對外承包工程企業管理協作思考

開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇對外承包工程企業管理協作思考，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

一、對外承包工程企業管理協作分析

我國對外承包工程企業涉及工程總承包企業、勘察設計企業、施工分包企業、設備及材料供應企業、金融機構、咨詢機構和科研機構等。企業間的管理協作應基于雙方的合作經歷和對彼此的了解程度，在互信互利的基礎上搭建起來。為了實現各自目標和整體目標，雙方需要不斷溝通協調，化解管理協作中出現的問題。同時，建立科學合理的獎勵機制，充分調動各方積極性，提升管理協作能力，實現整體利益最大化。

二、常見管理協作問題

我國建筑企業大型化后，以承攬總承包項目（含100%牽頭或以一定占比成立聯營體）為主，承攬分包項目為輔，并向投資運營方向發展。對于不同角色，各單位之間協作機制有待改善。

1.對外承包工程（總包方與分包方、供應方之間）

100%牽頭參與對外工程承包項目（總承包）投標時，牽頭方通常為具備長期施工管理經驗和商務能力的窗口企業，具有對外投議標經營資格且需在注冊地主管部門繳存一定數額的備用金。因不強制要求當地合作伙伴的國別，合作的分包商多選擇國內同行企業。（1）投標報價。在投標報價過程中，總包方與分包方采取“背靠背”原則。無論總包方還是分包方，經驗豐富的企業（通常是總包方）在投標報價時，信息來源豐富，能更有效地管控風險。如果信息不透明將會導致風險向一方傾斜或者直接導致報價離譜而無法中標。（2）項目管理。在項目實施過程中，總包方僅作為職能機構，項目部主要人員由分包方出任，并且甚至承擔與業主方的溝通職責。如果項目順利實施，總包方可坐享管理利潤，但其管理能力無法得到有效提高，市場競爭能力和把控能力降低。如果項目實施過程受阻，總包方則需承擔因分包管理不力帶來的風險，不僅面臨損失，更會對企業聲譽造成惡劣影響。（3）對外索賠。在對外索賠過程中，不合理的風險分擔方式是項目管理中各方產生爭端的主要原因。在應對索賠事件時，分包商及供應商的逐級索賠導致總承包商在業主處信譽值下降。

2.對外承包工程（總包方聯營體間）

我國對外承包工程企業與國內同行企業或項目所在國公司組成聯營體承攬項目時，需簽署聯營體協議以保障各方權益。然而，聯營體協議并沒有通用的模板。聯營體組建過程中，界限不清，各方都不愿意承擔風險；項目中標后，參與方無法履責等情況時有發生。3.對外投資（投資方與合作方之間）我國政府在引導企業的對外投資行為時，原則上禁止企業在境外進行非主業投資。在工程承包行業，從事對外投資的通常為資金實力雄厚、信譽較好且能夠有效整合各方資源的大型集團所設的專業投資平臺。通常項目投資可行性研究工作是由業主進行招標或者指定的專業咨詢機構進行。工程承包企業開展大型投資項目時，投資方與咨詢單位、銀行等合作方共同籌劃項目，項目成功則共享利益，項目不成功則風險共擔。相對工程承包項目投標，企業投資時會更謹慎，加之國內外投資政策更迭、外匯市場波動、融資條件談判等不確定因素影響，投資審批流程也會更長。而項目前期工作需長期調研、大量投入，這使得合作方參與的前期工作難以得到合理的衡量。

三、提升協作能力建議

1.轉變觀念

無論是對外承包工程還是對外投資行為，都代表我國企業的形象，需要以合作共贏為基礎。在加強科技創新和提升管理能力的同時，與國家倡議、對外經貿合作政策對標，抱團出海。對于對外承包項目，有經驗的企業應摒棄“風險轉移”的思想，充分考量如何“共擔風險”。總包方與分包商、供應商之間應建立合理有效的溝通渠道，換位思考，以優質高效完成項目為最終目標。對于成立聯營體的企業，在簽署協議時應充分考慮后期如何兌付承諾。在項目中標后組建項目部時，項目組成員應團結協作，以現場角色為己任，以項目順利實施為先，并充分調動后方積極性。對于對外投資企業，在項目籌劃前期要考慮到經營性資產的資金回收，以帶動項目所在國經濟發展和提高人民生活水平為宗旨。對外投資的承包工程企業也應具備承攬項目建設的能力，在承攬建設時應該逐步轉變純乙方思維，以“主人翁”的心態打造精品工程。

2.科學配置

（1）關鍵崗位。委任項目經理的人員除了要具備經營管理、法律、合同談判、外語等綜合實力外，在對外溝通、調動資源上也要有一定優勢。綜合實力強的項目經理是高質量完成項目的關鍵，同時，團隊積極性越高，項目也執行得越好。委任項目總工的人員應為行業內技術實力強、經驗豐富、有相關資格證書的專家。在項目實施中應對技術總工充分授權，避免因前后方決策不一致影響執行效率，力求及時解決現場問題。（2）組織架構。推廣多樣化管理模式，實現扁平化管理，建立以項目經理為優秀，項目實施為載體的組織架構。項目推廣一般有設計院參與的項目管理承包模式和設計院與施工經驗豐富的承包商參與的聯合項目部模式等。有效的管理模式可協調設計與施工，形成統一的管理思路，充分發揮項目管理方和施工方的經驗和優勢。除高級管理人員外，投資的項目應盡可能聘用當地人員參與投資項目管理，聘用有經驗的職業經理人等，推行扁平化管理架構。3.合理機制（1）大型工程承包集團的“乘船出海”。從頂層設計上，以大型集團搭建的平臺為依托，專業承包工程企業“乘船出海”。大型集團著眼于整體利益，切實擔當起風險管控的責任，鼓勵專業公司配置優質資源投入海外市場；鼓勵設計咨詢企業和規劃企業走出去，占據項目高端服務環節，可以為后續承攬工程建設起到積極作用。（2）事實性股權合作。無論是工程承包項目的聯營體還是投資項目參與方，以事實性股權出資合作成立公司，并對項目公司充分授權的形式，更有利于化解各方矛盾，激發市場活力。對于前期工作難以評估的合作方，也可以考慮以小比例入股形式進行無形資產投入，以平衡其難以計量產值的矛盾。（3）考評及獎懲制度。在承包項目總包層面，需推行合理有效的獎懲機制，綜合考評項目達到產前的社會效益，并根據投資項目不同階段的差異，制定前期費用行業標準。四、結語我國對外承包工程行業發展至今已有數十年歷史，經過幾十年的發展，我國承包商的工程設備、技術、管理、商務、財務實力有了顯著提升。從項目演變模式看，投建營一體化模式已成為對外承包工程企業的重要轉型方向。從行業發展態勢看，企業兼并、聯合已成為行業發展的“新常態”。企業承攬對外承包工程和對外投資項目能夠提升協作能力達到優勢互補，更有利于應對變化中的全球市場。

作者:吳宇平 陳智