集團企業績效管理探討

開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇集團企業績效管理探討，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

績效管理是企業運用恰當的考核方法，對企業各層級人員在一定時期內的經營管理活動進行全面的業績評價，并實施合理的物質或非物質的激勵，促進企業和個人共同發展的有效管理活動。集團企業實施績效管理的目的是讓各層級獲得與之付出相對應的激勵報酬，使其認同企業的文化、愿景、使命、價值觀等，與企業共同成長、發展，從而促進企業整體戰略目標的達成，使企業獲得長遠發展。企業的發展離不開組織，離不開人，企業的一切經濟活動和戰略目標都要靠不同層級的人員去完成和實現。為企業貢獻越大，獲取的激勵應該越多。

1績效管理在集團企業中的作用

1.1促進集團企業戰略目標實現

績效管理必須要制定績效目標，績效目標必須與集團企業的整體戰略目標相匹配。既要有績效評價，又要有激勵管理。績效管理可以讓各被評價主體互相評比、互相激勵，不斷尋找自身差距，找出原因，制定改善方案，然后執行，為制定和達成下一步目標奠定基礎。激勵管理是績效管理的重要手段，只有激勵與績效成正比，才能不斷促使各層級達成甚至超越設定的績效目標，才能有利于企業整體戰略目標的實現。

1.2改善決策層與經營層之間的矛盾

股東追求長期利益，職業經理人、基層管理人員和員工更多的是追求短期利益。各層級不僅要考慮解決眼前問題，也要考慮企業未來的發展，集團企業的短期目標一定要適應長期目標。績效目標包含企業層級目標、部門層級目標和個人層級目標，它能使各層級有機結合起來，能在長期利益和短期利益之間尋求一個平衡點，既能促使集團企業整體戰略目標的達成，又能保證各層級的利益回報。

1.3提高個人貢獻和績效

企業的發展，離不開企業決策層的領導和指揮，也離不開中層干部的上傳下達，更離不開基層人員的具體執行。每個人都是企業的一份子，都應該為企業的發展而貢獻。績效管理能夠具體到每個人，針對不同的崗位和個人能力，設置不同的指標，要求人人扛指標，人人打糧食。糧食打的多，應得的回報就越多。讓員工看到有付出就有回報，刺激員工積極能動性，讓員工主動擔當、為企業創造價值。

2集團企業績效管理中存在的問題

2.1績效指標設置不全面

許多企業在快速發展過程中，為了強調某一方面的經營管理能力，往往會設置單一或較少的績效指標進行考核。考核期間在一兩個會計年度以內的，對企業的發展影響可能還不大。但要是長期以單一或較少的績效指標進行考核，很容易導致企業各層級只關注個別方面的發展，忽略企業的全面發展。以某集團企業為例，采用事業部制管理和考核，該集團企業制定的“2013—2017事業部年終獎考核方案”中，以上一年實現的凈利潤為基礎，凈利潤增長率18%，則可以按凈利潤增量部分提取的比例，再加上按當年凈利潤提取的比例作為激勵目標。績效考核方案中，僅考慮了凈利潤指標，雖然強化了各層級對盈利能力的重視，但忽略了規模增長、運營效率、獲現能力、技術能力、質量能力等，從而導致近幾年資金短缺、質量問題不斷等嚴重問題，制約了企業的發展速度。

2.2激勵不平衡，打擊積極性

同樣都是完成績效目標，但由于績效考核指標的基數不一樣，集團企業內部的各被考核單位的經營模式、盈利模式等因素差別很大，導致同樣的激勵方式但獲得的激勵回報差額巨大。不是員工不積極、員工沒能力，只是由于所處的環境不同。長此以往，低回報的員工就會喪失積極性，人才流失。以上述案例，由于幾個事業部的盈利能力根本不在同一起跑線上，再加上歷史積累，每年都是其中的一個事業部獲得高額的年終獎，其他事業部只能袖手旁觀，甚至導致年終獎低的事業部的人才流失。而且由于這種不平衡，在人員內部調動時，年終獎高的事業部的人才，很難往獎金低的事業部流動。

2.3激勵設置上限，限制了超限增長的能力

激勵設置上限雖然可以平衡各職業經理人、集團企業各層級的利益回報，但是職業經理人往往會對經營管理業績有所保留，將自己的能力限制在績效激勵范圍內。由于激勵的限制，職業經理人不希望經營業績超出預期太多，否則帶來的激勵回報不符合其自身利益最大化。比如某產業集團，對下屬所有子公司采用KPI考核，使用銷售收入、凈利潤、現金周期、經營活動現金流、研發費用投入五個統一考核指標和一個個性化指標，個性化指標由各子公司自行確定上報，由產業集團批準后執行；每個指標設置不同的權重，總得分超過80分方可享受激勵，最高不得超過120分；在經營業績好的年份，子公司的管理層經常想方設法藏匿利潤或者現金流，給下一個會計年度留下可操作的空間。

2.4績效指標僅考慮了絕對額指標，沒有考慮相對指標

有些企業過度關注絕對額指標，比如凈利潤，從每年的凈利潤增長情況來看，每年都在快速增長，但是沒有認真分析凈利潤增長的原因。有時候是由于銷售規模快速增長帶來的凈利潤增長，有時則是市場發生變化引進銷售價格上升導致的凈利潤增長，還有可能是某一細分市場突然爆發導致的凈利潤增長等許多原因都有可能導致凈利潤增長，但這些都是外在的原因帶來的。然而，更能夠體現企業經營管理水平的是內在因素。凈利潤的增長不代表銷售凈利率也在增長，有可能內耗增長速度快于銷售規模的增長，但由于銷售規模增長帶來的利潤增長掩蓋了內耗增長過快的真相。所以不同的被考核單位，同樣是利潤增長，由于只考慮了絕對額指標，沒有考慮相對指標，導致在評價經營業績時容易被誤導，忽略在內部挖潛并創造價值的貢獻。

2.5績效目標責任書形同虛設，指導意義不大

績效目標責任書作為企業與職業經理人之間達成的經營戰略協議，應該是方向性和任務性的作用。但是在實踐中，雖然責任書中的績效指標設置的很全面，月度、季度等各個層面都在按照目標開展工作、分析達成情況，但是企業高層不重視，職業經理人便不能很好地執行。由于大多數企業領導層只是重點關注銷售規模和凈利潤的增長，所以績效目標責任書的其他績效指標不管執行的好壞，都和年終利益的分配沒多大關系，因為只要完成凈利潤就可以享有年終獎分配。

3完善集團企業績效管理的對策和建議

3.1績效指標設置要全面，能夠充分反映企業經營管理水平

集團企業基本都會涉及到研發、營銷、供應鏈、生產計劃、人力資源、財務管理、行政后勤等各方面職能，經營管理的范圍很廣。在績效指標設置時，不可能方方面面都顧及到，所以必須從中選取能充分反映集團企業經營現狀和未來發展需求的指標作為績效考核目標。企業要發展，規模要擴大，銷售收入可以作為規模指標；企業存在的目的就是為了獲取贏利，所以凈利潤可以作為盈利指標；如果站在股東角度，可以將經濟增加值(EVA)作為衡量盈利能力的績效指標；集團企業的日常運營離不開源源不斷的資金需求，因此可以分別將經營凈現金流、現金周期作為獲現能力和運營效率的指標；企業的發展和競爭力的提高，離不開技術的進步，也離不開新客戶的引進，可以將研發投入、技術成果轉化數、新客戶帶來的收入等指標作為發展指標；特別是制造業，質量管理永遠是一個重點工作，可以將質量失敗成本、關鍵材料損耗率等作為質量管理指標；當然，每個企業都有不同的行業特點和企業現狀，績效指標的設置也不可能完全一樣，只有從企業現狀出發，制定全面的、能充分反映企業發展不同階段的指標，才能更好地做好績效管理，才能更有利于集團企業的持續發展。

3.2設置階梯式激勵方案

實施激勵要與績效目標的達成情況和對集團企業的貢獻度相匹配。團隊的潛力是無限的，沒有做不到的，只有想不到的。職業經理人為了達到經營目標，會想方設法去實現，如果設置了激勵上限，便會限制其積極性，束縛其發揮超越上限目標的想法，企業也因此可能會失去超預期發展的機會。集團企業在設置階梯式激勵方案時，可以從以下兩種模式來設置績效目標：第一種模式，集團企業應至少設置兩個層面的績效目標：基本目標和挑戰目標。基本目標是企業戰略目標實現的最低保證，是充分考慮各項因素后，80%以上幾率可以完成的目標；挑戰目標則是充分考慮各項因素后，50%以上幾率可以完成的目標。更有甚者，設置極限目標，也就是充分考慮各項風險因素后，20%以上幾率可以完成的目標；第二種模式，集團企業設置標準績效目標，然后再設置不同的目標系數，如標準的1.2倍、1.5倍、1.8倍、2倍等，根據不同的目標系數制定不同的激勵標準，目標系數越高，激勵越大；只要不設限，職業經理人就會讓自身的能力發揮到最大限度，為企業創造更多的價值，因為辦法總比困難多。

3.3激勵的結果即利益分配要平衡

集團企業是由多個事業部或經營單位組成的，各事業部或經營單位雖然相互獨立，但是都隸屬于一個集團，所以應該被一視同仁。人們經常說，沒有對比就沒有傷害，事業部或經營單位之間也是這樣的關系，企業管理層應該兼顧各事業部或經營單位之間的利益均衡問題。在制定激勵方案時，必須要考慮到各事業部或經營單位的現實情況和行業特性，要減少由于外部客觀因素為企業帶來的經營業績的權重，增加由于內部主觀原因而取得業績的權重，要保證同樣都在完成績效目標的情況下，各自所獲得的激勵報酬相差不大。只有這樣，才能真實反映職業經理人的經營管理水平和激勵效果。

3.4做好數據分析和決策支持

集團企業實施績效管理，數據信息貫穿始終，如何做到信息的準確性和有效性，數據分析環節必不可少。要從大量的數據中，不管是絕對數指標，還是相對數指標，找出真正符合公司發展的、能真正反映經營管理水平的指標，需要掌握不同的指標分析方法，如比較分析、因素分析、趨勢分析、比率分析等，學會建立相關的數據分析模型，才能去偽存真，才能保證制定的績效指標具有指導意義，能從各個維度和角度反映企業的真實經營狀況，從而為企業決策層提供更多的信息支持。

3.5績效目標的效力要實現形式與內涵相統一

績效目標一旦確定，除非不可抗力，不能更改，這是集團企業日常經營管理的指南針。集團企業不僅應該在大會上同事業部層級的管理層在形式上簽訂績效考核責任書，而且還應要求各事業部層級將績效考核目標下達并分解到中層和基層管理人員，并與他們簽訂個人績效考核責任書，全員從上到下必須嚴格遵照執行，必須要做到上行下效、同心協力。績效考核責任書上的考核指標，必須作為實施激勵的唯一依據，不能人為地隨意變更實施激勵的條件，否則便缺失了績效考核指標的嚴肅性和內部效力。實施績效管理，是保證企業長遠發展和個人共同成長的有效手段。在當前激烈的市場競爭環境中，對人才的爭奪是許多集團企業甚至是地方政府都積極采取的競爭策略。因此對人才的激勵至關重要，做好績效管理，可以促使各階層人才積極向上，不斷為企業創造價值，促使企業保持可持續發展。

參考文獻

[1]梁錦霞.關于企業財務績效評價的思考[J].會計師,2016(8).

[2]李沐瑤,張田田.基于全面預算管理的企業績效評價研究[J].對外經貿,2017(7).

作者:汪少華 單位:深圳齊心集團股份有限公司