時間：2023-06-04 10:49:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇經(jīng)銷商管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
如果公司站在經(jīng)銷商的角度來看待這些問題，就變得很容易理解。
第一、經(jīng)銷商是一個獨立的、以實現(xiàn)自己的目標(biāo)為最高職能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的市場營銷機(jī)構(gòu)；而不是公司雇傭的銷售鏈中的一環(huán)。公司的政策和要求要是符合他的利益的，他就會積極地去執(zhí)行；要是對他沒有利益的，他就不會積極去執(zhí)行。
第二、經(jīng)銷商首先是根據(jù)市場的需求來進(jìn)行營銷活動，然后再顧及到公司的要求。經(jīng)銷商積極賣的產(chǎn)品一定是顧客愿意買的產(chǎn)品，而不是公司要他賣的產(chǎn)品。
第三、經(jīng)銷商不是僅僅經(jīng)營一個公司的產(chǎn)品。所以他不能把所有的資源和精力放在一邊。
第四、經(jīng)銷商的資源、實力和經(jīng)營管理能力有限。所以他有一些行為會達(dá)不到公司的要求。
當(dāng)我們站在經(jīng)銷商的角度來考慮這些問題的時候，我們就會積極地去尋找更好的解決方法，同時我們也會得到更有效管理思路。
在公司與經(jīng)銷商的關(guān)系中，存在很多潛伏的矛盾點，這就使公司與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜起來。在公司看來，公司是給經(jīng)銷商提供了賺錢的機(jī)會，所以公司會從自己的需要出發(fā)去要求經(jīng)銷商；而在經(jīng)銷商看來，公司是利用他銷售產(chǎn)品，而且把產(chǎn)品賣給了他。所以經(jīng)銷商會從自己的需要出發(fā)去跟公司抗?fàn)帯Ｒ虼耍靖?jīng)銷商兩條力量線往往不能形成合力線而作用于市場，公司跟經(jīng)銷商雙方的營銷力量就在這個過程中此消彼長。這就必然會使雙方的市場營銷效率大打折扣。不僅造成了雙方資源的浪費，而且雙方的目標(biāo)也就難以實現(xiàn)。
那么這就要求必須有一個模式來使公司與經(jīng)銷商兩條力量線形成合力線而作用于市場。使原來經(jīng)銷商認(rèn)為他能賺錢的原因是因為跟公司抗?fàn)幍慕Y(jié)果；變成現(xiàn)在經(jīng)銷商認(rèn)為他能賺錢的原因是因為跟著公司而努力的結(jié)果。
公司應(yīng)該擔(dān)任起規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)的制定和操控者這樣的一個角色。在一開始，公司就應(yīng)該明確經(jīng)銷商的責(zé)任，績效和獎懲標(biāo)準(zhǔn)；而且公司要能擔(dān)任起經(jīng)銷商經(jīng)營管理中“顧問”的職位。
第一、經(jīng)銷商要從公司這里得到什么？經(jīng)銷商要得到的利益主要有：利潤、貨式的搭配、經(jīng)銷公司產(chǎn)品而帶來的客戶資源、經(jīng)營公司產(chǎn)品能增強(qiáng)他企業(yè)的影響力、經(jīng)營公司產(chǎn)品能削弱競爭對手的競爭力，公司能對他的經(jīng)營管理有所幫助等；公司要從經(jīng)銷商那里得到什么？經(jīng)銷商是公司產(chǎn)品到達(dá)消費者手中的途徑，公司利用其來銷售產(chǎn)品，同時也把產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商。公司要從經(jīng)銷商那里得到的利益主要有：回款和融資、運輸和倉儲、產(chǎn)品的銷售、客戶的開拓、客戶的服務(wù)、品牌的展示、市場的推廣、市場信息的收集等。
白酒產(chǎn)品現(xiàn)在已高度同質(zhì)化，在產(chǎn)品同質(zhì)化的背景下，企業(yè)只有通過品牌傳播的差異化、渠道的優(yōu)化才能創(chuàng)造真正的競爭優(yōu)勢。白酒企業(yè)的分銷策略大都采用經(jīng)銷商模式，如何建立起雙贏、高效、穩(wěn)定、長遠(yuǎn)的廠商關(guān)系，是眾多廠家追求的目標(biāo)。 一、現(xiàn)階段白酒廠商的矛盾及原因
白酒市場目前的主要矛盾是廠商之間的矛盾：廠家抱怨經(jīng)銷商難以溝通，對公司的營銷政策難以執(zhí)行到位，抱怨經(jīng)銷商的發(fā)展跟不上市場的發(fā)展；商家抱怨廠家不理解經(jīng)銷商的難處，營銷方案脫離市場等等。產(chǎn)生這些矛盾大致有以下原因：
1、經(jīng)銷商素質(zhì)整體不高。
（1）、現(xiàn)在的白酒經(jīng)銷商要么是原來的糖酒公司人員出來承包，要么從夫妻店發(fā)展而來，大部分沒有受過系統(tǒng)、專業(yè)的培訓(xùn)，目光短淺，缺乏發(fā)展品牌的長遠(yuǎn)眼光。
（2）、管理能力欠缺。
（3）、銷售人員素質(zhì)普遍不高，更談不上專業(yè)化。
（4）、銷售網(wǎng)絡(luò)不全，很難完全覆蓋區(qū)域類所有的酒店、超市、便民店渠道。
（5）、資金實力一般，資信程度不高。
2、廠家方面。
（1）、許多廠家缺乏現(xiàn)代營銷理念，營銷機(jī)制落后。
（2）、部分廠家特別是一些小廠缺乏誠信，甚至欺騙經(jīng)銷商。
（3）、銷售人員素質(zhì)低下，不能滿足現(xiàn)代營銷特別是掌控終端的要求。
3、白酒市場不夠規(guī)范。許多中小酒廠偷稅漏稅，終端賄賂銷售花樣不斷等。
4、雙方僅僅是一種交易關(guān)系，缺乏有效的溝通、理解和信任。 二、如何管理和經(jīng)銷商的關(guān)系
（一）、合作伙伴關(guān)系---廠商之間應(yīng)發(fā)展的關(guān)系
廠商矛盾產(chǎn)生的根源在于傳統(tǒng)的廠商關(guān)系僅僅是一種交易營銷，雙方只追求自身短期的、最大的利益。而如今，從國外到國內(nèi)，伙伴營銷越來越流行，建立一種合作伙伴關(guān)系，成為許多廠商之間的共同愿望，雙方的矛盾也可迎刃而解。
1、合作伙伴關(guān)系的含義：類似人與人之間的關(guān)系：溝通、理解、信任、尊重、合作從而達(dá)到雙贏。
2、合作伙伴關(guān)系的特點：
（1）以合作為前提。廠方主動為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)，提供市場運作指導(dǎo)與支持；商家積極反饋信息，維護(hù)市場網(wǎng)絡(luò)和品牌等。
（2）、雙方追求的是長遠(yuǎn)的、雙贏的利益。
（3）、伙伴營銷大多以長期合同為基礎(chǔ)，雙方明確交易條件，界定各自責(zé)任。
（4）、雙方也會存在分歧，但廠商之間會通過溝通來解決并最終達(dá)成一致。
（二）、經(jīng)銷商關(guān)系的管理
廠商關(guān)系基本上要經(jīng)過三個階段：廠家主導(dǎo)、廠商博弈、廠商合作。目前白酒廠商之間大多屬于第二階段，要達(dá)到廠商合作階段，要求雙方都具備現(xiàn)代營銷理念，能進(jìn)行通暢的溝通。鑒于目前白酒經(jīng)銷商整體素質(zhì)不高的現(xiàn)實，雙方自然達(dá)到這一階段還不現(xiàn)實，廠家還需要通過對經(jīng)銷商的管理，使兩者達(dá)到或者接近合作伙伴的關(guān)系，管理經(jīng)銷商關(guān)系可從以下三方面入手：
1、選擇好營銷合作伙伴。
根據(jù)網(wǎng)絡(luò)特點白酒經(jīng)銷商可分為：終端型：銷售網(wǎng)絡(luò)以酒店、超市、便民店的終端為主。批發(fā)型：銷售網(wǎng)絡(luò)以批發(fā)為主。根據(jù)經(jīng)銷商的素質(zhì)和性格經(jīng)銷商可分為：智慧型：有現(xiàn)代營銷理念，容易溝通，有自己的思路又能接受廠家正確的指導(dǎo)；自大型：屬經(jīng)驗型，沒有現(xiàn)代營銷理念，固執(zhí)而難以溝通，雖有一定思路卻缺乏系統(tǒng)性和長期性；依賴型：不具備現(xiàn)代營銷理念，沒有主見但容易溝通，信任依賴廠家。
理想的營銷伙伴應(yīng)為終端型兼智慧型、次之為終端型兼依賴型；自大型的經(jīng)銷商不是理想的合作伙伴，但在能夠監(jiān)控的前提下，可給其一定的利潤空間主要由其自己操作。
2、建立一個好的經(jīng)銷商關(guān)系管理系統(tǒng)。
一個好的經(jīng)銷商關(guān)系管理系統(tǒng)應(yīng)包括以下內(nèi)容：
（1）、經(jīng)銷商的布局。劃分單元營銷區(qū)域，并確定單元營銷區(qū)域是獨家經(jīng)銷還是分品種經(jīng)銷，是分渠道經(jīng)銷還是其他經(jīng)銷方式。
（2）、經(jīng)銷商的選擇。采用經(jīng)銷制的區(qū)域市場，有沒有一個好的經(jīng)銷商是決定市場成敗的關(guān)鍵。而現(xiàn)在大部分白酒廠家發(fā)展經(jīng)銷商沒有任何招商計劃，主要由銷售人員帶著樣品在茫茫人海里去尋找，有的銷售人員為了找到一個經(jīng)銷商甚至許諾一些根本做不到的事情，結(jié)果找到經(jīng)銷商既是市場開發(fā)的開始，可能也是市場開發(fā)的終結(jié)。完善的招商計劃至少應(yīng)包括：市場調(diào)查計劃（經(jīng)濟(jì)、人口、白酒消費習(xí)慣、競爭對手等）、目標(biāo)客戶調(diào)查計劃（經(jīng)銷商的數(shù)量、渠道、業(yè)務(wù)范圍、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、公司規(guī)模和資信、物流能力、管理水平等）、招商計劃（媒體宣傳、經(jīng)銷權(quán)拍賣、業(yè)務(wù)人員洽談等）、市場運作計劃（產(chǎn)品定位、銷售政策、市場開拓方案等）。
（3）、經(jīng)銷商的支持計劃。目前白酒在各區(qū)域市場上的競爭成敗，表面上是經(jīng)銷商之間的競爭，實際上卻是各廠家綜合實力的較量，是廠家要對經(jīng)銷商支持的結(jié)果。對經(jīng)銷商的支持主要有：對經(jīng)銷商及其銷售人員培訓(xùn)、廣告宣傳、終端促銷支持等。
（4）、經(jīng)銷商的激勵。激勵是經(jīng)銷商關(guān)系管理體系重要組成部分，有效的激勵可以充分調(diào)動經(jīng)銷商的經(jīng)營積極性。廠家可以通過返利及合作獎勵達(dá)到激勵經(jīng)銷商的目的。返利分為明返和暗返，主要有：單瓶返利，坎級返利，月返，季返，年返等。合作獎勵主要有：專賣獎勵、預(yù)付款獎勵、網(wǎng)點分銷和品種分銷獎勵、陳列獎勵、合理庫存獎勵等。廠家可以根據(jù)自己的實際采用不同的激勵措施。
（5）、經(jīng)銷商的控制。營銷大師菲力浦、科特勒將對經(jīng)銷商的控制分為五種力量：強(qiáng)制力量、法律力量、報酬力量、專家力量、相關(guān)力量（通過兩者之間的關(guān)系），并指出最好采用的是相關(guān)力量，慎用強(qiáng)制力量。但目前在白酒市場和經(jīng)銷商群體都不成熟的情況下，利用法律力量和報酬力量，通過合同規(guī)范和約束雙方的行為也許是最佳的選擇，合同應(yīng)有以下內(nèi)容：
A、 規(guī)定經(jīng)銷產(chǎn)品和市場范圍（銷售區(qū)域或者渠道）。
B、 雙方的主要責(zé)任。如廠家的責(zé)任是對經(jīng)銷商提供培訓(xùn)、進(jìn)行品牌宣傳等；經(jīng)銷商的責(zé)任是提供充足的資金和人員，保持合理的庫存等。
C、合作與支持計劃。例如廠家準(zhǔn)備在一個市場準(zhǔn)備按銷售額投入20%的銷售費用，可以和經(jīng)銷商通過合同約定：經(jīng)銷商預(yù)付款獲得2%、保持安全庫存獲得1%、完成網(wǎng)點分銷和品種分銷獲得5%、做好商品陳列獲得3%、完成銷售目標(biāo)獲得3%、宣傳促銷公司投入6%。
D、竄貨處罰約定。竄貨是引起渠道沖突的主要原因，這個問題解決不好整個渠道體系可能就會崩潰。雙方可在合同中明確產(chǎn)品價格體系，竄貨處罰規(guī)定。
（6）、經(jīng)銷商的評估與改進(jìn)。市場在不斷變化，經(jīng)銷商也在不斷變化，因此對經(jīng)銷商進(jìn)行動態(tài)評估是必要的。主要可對銷售額增長、費用率、資金、網(wǎng)點分銷和品種分銷、陳列、促銷活動的執(zhí)行、服務(wù)工作、庫存對進(jìn)行評估。廠家通過評估對達(dá)不到要求的部分經(jīng)銷商進(jìn)行溝通，要求其進(jìn)行改進(jìn)。對難以溝通的經(jīng)銷商應(yīng)考慮在該區(qū)域增加新的經(jīng)銷商或者更換經(jīng)銷商。
(三)、建設(shè)一支好的銷售隊伍
如果說經(jīng)銷商是連接品牌和消費者的紐帶，那么業(yè)務(wù)人員就是連接廠家和經(jīng)銷商的紐帶。再好的系統(tǒng)也需要人去執(zhí)行，在傳統(tǒng)的交易營銷中，廠方業(yè)務(wù)代表主要工作就是催款，發(fā)貨，既不協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)市場，也不反饋市場和經(jīng)銷商的信息。而經(jīng)銷商關(guān)系管理，歸根到底還要由業(yè)務(wù)人員來完成，沒有一支高素質(zhì)的銷售隊伍是做不到的，這要求廠方的業(yè)務(wù)代表既要協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)市場，還要指導(dǎo)經(jīng)銷商，培訓(xùn)經(jīng)銷商隊伍；要善于溝通，甚至還要具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力。廠家可以通過以下方式來建設(shè)一支精干的銷售隊伍：
1、建立高效的銷售組織結(jié)構(gòu)。一個好的組織結(jié)構(gòu)要能滿足規(guī)范、快速、靈活的要求。 閻愛杰在“郎酒180天”中對郎酒銷售組織機(jī)構(gòu)調(diào)整有許多可供其他白酒廠家借鑒之處：
A、建立并強(qiáng)化市場部。設(shè)市場總監(jiān)一人，在市場部下設(shè)三個二級部門，一是品牌部，專門負(fù)責(zé)品牌規(guī)劃與管理；二是促銷部，負(fù)責(zé)策劃和監(jiān)控全國的促銷活動；三是公關(guān)部，專門負(fù)責(zé)同媒體打交道，組織媒體對品牌做正面報道。
B、將銷售部分兩個部門：
一是銷售運作部，專門負(fù)責(zé)與運作有關(guān)的工作，如向工廠下達(dá)包裝計劃，處理訂單，發(fā)貨，管理大庫，管理辦事處內(nèi)勤，統(tǒng)計銷售數(shù)據(jù)等；
二是銷售部，設(shè)銷售總監(jiān)一人。銷售部下設(shè)若干個一級部門，大區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。大區(qū)總經(jīng)理下轄辦事處主任和城市經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個重要的省會城市或數(shù)個地區(qū)級市場。在大城市，對銷售人員進(jìn)行渠道定向(如商場超市或餐飲，市區(qū)或外埠)。
C、 在總經(jīng)辦新增兩個職務(wù)，一是銷售系統(tǒng)與發(fā)展經(jīng)理，負(fù)責(zé)完善銷售公司的各種運作系統(tǒng)和制度，制定渠道發(fā)展戰(zhàn)略，組織對銷售隊伍的培訓(xùn)等；二是全國重點客戶經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)同國際大店的總部談判和分店協(xié)調(diào)工作。
2、建立優(yōu)秀的管理機(jī)制和工作流程，要做到合理授權(quán)、責(zé)權(quán)統(tǒng)一、各級崗位職責(zé)明確，反應(yīng)迅速、靈活。
3、對現(xiàn)有銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，同時可招聘素質(zhì)較高的銷售人員。
管理經(jīng)銷商的前提就是了解經(jīng)銷商，了解經(jīng)銷商的主要工作形式就是建立一個完整的經(jīng)銷商檔案。
經(jīng)銷商課題研究者，擁有經(jīng)銷商業(yè)主和廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理的綜合經(jīng)歷，并集合了數(shù)十位各行各業(yè)經(jīng)銷商作為研究顧問，充分把握經(jīng)銷商生存和發(fā)展?fàn)顟B(tài)，建立了目前國內(nèi)最完整的經(jīng)銷商課題庫，已出版經(jīng)銷商課題研究專著30余本。
在上期的文章中，我們列舉了廠家業(yè)務(wù)人員在面對經(jīng)銷商時，所遇到的種種問題。這些問題背后必定有一定的原因，可基本分為自我的主觀原因及外部的客觀原因。
解決問題，先從自身的主觀原因開始。作為一名廠家業(yè)務(wù)人員，在管理經(jīng)銷商這個問題上，自身的主觀原因主要有以下幾個方面：對經(jīng)銷商缺乏足夠深入的了解；缺乏自我管理；商業(yè)人際溝通技術(shù)欠佳；商業(yè)運營技術(shù)更新不及時等。問題雖然多，總要一個個來解決，前期我們先要解決這個對經(jīng)銷商的了解問題。
打仗講究個知己知彼。在商業(yè)合作中，我們當(dāng)然也需要對對方有充分的了解，這也是業(yè)務(wù)工作的基本前提之一。這個道理講起來大家都明白，可就沒有幾個廠家真正把了解經(jīng)銷商的工作做到位，既然廠家都不重視這個事，廠家的業(yè)務(wù)員就更不會重視了。
對經(jīng)銷商的了解工作，主要的體現(xiàn)形式就是經(jīng)銷商檔案，可是，絕大多數(shù)廠家的經(jīng)銷商檔案內(nèi)容條目不超過30個，只是一些很簡單的概要，例如姓名、地址、電話、規(guī)模、硬件資源之類，內(nèi)容不夠細(xì)致，更沒有對應(yīng)的特點分析。作為廠家的業(yè)務(wù)人員，拿到這樣的經(jīng)銷商檔案，在其中所能提取出來的信息量非常有限，并且對業(yè)務(wù)工作也沒有多少實際的幫助作用。所以，首要問題就是建立一個真正意義上的經(jīng)銷商檔案，全面系統(tǒng)深入地收集經(jīng)銷商的各類信息，填充其中，并保持不斷的更新和增補(bǔ)。
一般來說，經(jīng)銷商檔案主要由如下部分組成：
1.經(jīng)銷商公司經(jīng)營檔案
包括當(dāng)?shù)厥袌霰尘扒闆r，經(jīng)銷商公司的硬件配置（倉庫、車輛、辦公室、周轉(zhuǎn)資金總量），團(tuán)隊情況，組織架構(gòu)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，銷售網(wǎng)絡(luò)，社會資源，當(dāng)?shù)刂饕K端，經(jīng)銷商的經(jīng)營歷史，當(dāng)前合作的各廠家情況等信息。
2.經(jīng)銷商老板個人檔案
包括經(jīng)銷商老板的出生年月，籍貫，學(xué)歷，背景，社會身份，工作經(jīng)歷，政治身份，創(chuàng)業(yè)歷程，脾氣性格，個人愛好，生活習(xí)性，健康狀況，夫妻及子女狀況，溝通特點，在當(dāng)?shù)氐闹匾鐣P(guān)系，辦公室裝修風(fēng)格，以及曾經(jīng)接受過哪些外部培訓(xùn)等。
3.經(jīng)銷商公司的銷售流程
所謂的銷售流程，就是經(jīng)銷商公司在進(jìn)行對外銷售工作中，所要經(jīng)歷的整個銷售流程（見表1）。
4.經(jīng)銷商公司的訂單流程分解表
這里所指的訂單流程，是指經(jīng)銷商公司在向廠家下訂單及打款的整個工作過程中，會涉及到的環(huán)節(jié)、部門、人員、處理時間等要素（見表2）。
5.經(jīng)銷商公司的重點員工檔案
在稍微有些規(guī)模的經(jīng)銷商公司里，進(jìn)貨的是老板，賣貨的是業(yè)務(wù)員。搞定經(jīng)銷商老板，只能解決了合同和打款進(jìn)貨的問題，但這生意要想持續(xù)地做下去，就必須搞定真正賣貨的人——經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員，尤其是一些較為重要的業(yè)務(wù)人員。這也得要有個檔案作為基礎(chǔ)（見表3）。
6.經(jīng)銷商公司的組織架構(gòu)表
這個檔案相對簡單。有些管理完善的經(jīng)銷商公司，會直接在辦公室里張貼組織架構(gòu)表，直接列明了公司當(dāng)前的部門設(shè)置情況，直接抄下來即可。若是沒有，得要自己手繪一份出來了，關(guān)鍵點是要搞明白各個部門的職能范疇和關(guān)聯(lián)關(guān)系。
7.經(jīng)銷商下屬渠道成員檔案表
就是經(jīng)銷商下屬的客戶檔案，例如下游的零售商、分銷商等。
8.經(jīng)銷商的照片檔案
文不如列，列不如表，表不如圖。文字的檔案記錄是一方面，若是能配上相關(guān)的照片，效果自然更好，例如經(jīng)銷商公司的門頭照片、辦公室照片、相關(guān)人員的照片、車輛倉庫照片等。
9.經(jīng)銷商的年度拜訪和客情記錄表
這個簡單，就是記錄下每次對經(jīng)銷商的拜訪情況，包括拜訪時間，地點，在場人員，溝通內(nèi)容等，也可以算作是溝通備忘錄。
這些檔案涉及面廣，相關(guān)工作量不小，并且也不是一下子就能完成的，這是一個不斷收集情況，持續(xù)填充的過程。讓業(yè)務(wù)人員在每次拜訪經(jīng)銷商的過程中，帶著問題去，爭取每次拜訪回來后，都能在檔案中進(jìn)行一些增補(bǔ)工作，當(dāng)檔案里的信息較為完整時，對接下來的溝通和商業(yè)合作，將有著非常直接的幫助作用。例如：
通過對經(jīng)銷商老板性格脾氣溝通特點的了解，可以制定針對性的溝通方案；
通過對經(jīng)銷商公司的訂單打款流程的了解，掌握其規(guī)律所在，可以提前對各個環(huán)節(jié)點進(jìn)行疏通，確保訂單打款工作的順利進(jìn)行；
通過對經(jīng)銷商下游客戶的了解，可以制定出針對性的促銷方案，有效幫助經(jīng)銷商提升分銷工作效率；
了解經(jīng)銷商公司的整個銷售流程，分析自己產(chǎn)品在各個環(huán)節(jié)點上的進(jìn)度情況，及時排除障礙，并且，還可以針對性的進(jìn)行一些環(huán)節(jié)點優(yōu)化工作等。
這里，尤其重要的是經(jīng)銷商公司重點人員的檔案。畢竟，經(jīng)銷商的員工是實際賣貨的，是真正的一線銷售人員。與他們建立關(guān)系，前提就是對他們有充分的了解，掌握其特點和規(guī)律，有效提升對接和溝通效率。人際溝通的工作到位，才能確保業(yè)務(wù)工作的順暢。
最后，我們來做個小總結(jié)：管理經(jīng)銷商的前提就是了解經(jīng)銷商，了解經(jīng)銷商的主要工作形式就是建立一個完整的經(jīng)銷商檔案。檔案越是細(xì)致完整，從中可挖掘的信息點就越多，只有了解經(jīng)銷商的規(guī)律及特點，才能實現(xiàn)針對性的溝通與合作。
下期預(yù)告：
作為廠家的業(yè)務(wù)員，和經(jīng)銷商打交道是最主要的工作內(nèi)容。那么，管理經(jīng)銷商都要了解什么，哪些細(xì)節(jié)是業(yè)務(wù)員應(yīng)該關(guān)注的，從哪里去發(fā)現(xiàn)問題、發(fā)現(xiàn)機(jī)會呢？下面這些方面，是經(jīng)銷商管理的基礎(chǔ)工作內(nèi)容，對業(yè)務(wù)新人來說是應(yīng)該掌握的基本功。
1．銷售增長率
原則上說，經(jīng)銷商的銷售額能夠保持增長，才是優(yōu)秀經(jīng)銷商。對銷售額的增長情況必須做具體分析，業(yè)務(wù)員應(yīng)結(jié)合市場增長狀況、本企業(yè)產(chǎn)品的平均增長等情況來分析、比較。如果一位經(jīng)銷商的銷售額在增長，但市場占有率、自己企業(yè)產(chǎn)品的平均增長率不增反降的話，那么業(yè)務(wù)員對這家經(jīng)銷商的管理并不妥善。
2．銷售統(tǒng)計
分析年度、月度的銷售額，同時檢查所銷售的內(nèi)容。如果經(jīng)銷商年度銷售額在增長，但各月份銷售額有較大的波動，這種銷售狀況并不健康。經(jīng)銷商的銷售額呈穩(wěn)定增長態(tài)勢，對經(jīng)銷商的管理才稱得上是完善的。平衡淡旺季銷量，是業(yè)務(wù)員的一大責(zé)任。
3．銷售比率
即檢查本企業(yè)產(chǎn)品的銷售額占經(jīng)銷商銷售總額的比率。如果本企業(yè)產(chǎn)品的銷售額雖然在增長，但是所占經(jīng)銷商銷售總額的比率卻很低的話，業(yè)務(wù)員就應(yīng)該加強(qiáng)對該經(jīng)銷商的管理。
4．費用比率
銷售額雖然增長很快，但費用的增長超過了銷售額的增長，仍是不健康的表現(xiàn)。有費用支持便大量進(jìn)貨，沒有費用支持即使庫存不多也不進(jìn)貨，這不是健康的合作關(guān)系。
5．貸款回收狀況
貸款回收是經(jīng)銷商管理的重要一環(huán)。經(jīng)銷商的銷售額雖然很高，但貸款回收不順利或大量拖延貨款，問題更大。
6．銷售品種
業(yè)務(wù)員首先要了解，經(jīng)銷商銷售的產(chǎn)品是否是自己企業(yè)的全部產(chǎn)品，或者只是一部分而已。如果經(jīng)銷商的銷售額雖然很高，但是所銷售的只限于暢銷產(chǎn)品、容易分銷的產(chǎn)品，而企業(yè)希望主推的產(chǎn)品、企業(yè)利潤較高的產(chǎn)品或新產(chǎn)品，經(jīng)銷商卻不愿意銷售或不積極銷售，這也不是好的表現(xiàn)。業(yè)務(wù)員應(yīng)努力讓經(jīng)銷商均衡銷售企業(yè)的產(chǎn)品，符合企業(yè)的規(guī)劃。
7．產(chǎn)品陳列狀況
產(chǎn)品在經(jīng)銷店內(nèi)的陳列狀況，對于促進(jìn)銷售非常重要。業(yè)務(wù)員要支持、指導(dǎo)經(jīng)銷商展示和陳列自己的產(chǎn)品。
8．產(chǎn)品庫存狀況
如果缺貨情況經(jīng)常發(fā)生，說明經(jīng)銷商對企業(yè)的產(chǎn)品不重視，同時也表明業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商的接觸不多，這是業(yè)務(wù)員嚴(yán)重的工作失職。經(jīng)銷商缺貨會使企業(yè)喪失很多銷售機(jī)會，因此，做好庫存管理是業(yè)務(wù)員管理經(jīng)銷商的基本職責(zé)。
9．市場活動參與情況
經(jīng)銷商對企業(yè)舉辦的各種市場活動，是否都積極參與并給予充分合作?如果每次活動經(jīng)銷商都能積極參與，而且銷售量也因此而增長，表明對經(jīng)銷商的管理得當(dāng)。如果經(jīng)銷商不愿參與或不配合企業(yè)舉辦各種市場活動，業(yè)務(wù)員就要分析原因。沒有經(jīng)銷商對市場活動的參與和配合，市場活動就會只花錢沒效果。
10．貫徹企業(yè)政策
業(yè)務(wù)員不能盲目追求銷售增長，而應(yīng)讓經(jīng)銷商了解企業(yè)的方針，切實遵守企業(yè)的政策，進(jìn)而促進(jìn)銷售增長。一些不正當(dāng)?shù)淖龇ǎ鐢_亂市場的惡性競爭、竄貨等，雖然短期增加了銷售，但損害了企業(yè)的整體利益，是有害無益的。因此，讓經(jīng)銷商了解、遵守并配合企業(yè)的政策，是業(yè)務(wù)員管理經(jīng)銷商的重要方面。
11．客戶支持程度
業(yè)務(wù)員應(yīng)該確定，經(jīng)銷商到底是支持自己的企業(yè)，還是支持競爭對手。比如，經(jīng)銷商是否優(yōu)先參加自己企業(yè)的促銷活動？新產(chǎn)品的推廣是否按照自己企業(yè)的規(guī)定去做？在競爭越來越激烈，產(chǎn)品與交易條件又沒有多大差異的情況下，業(yè)務(wù)員能否贏得經(jīng)銷商的支持，對產(chǎn)品銷售影響很大。因此，贏得經(jīng)銷商的積極支持，是業(yè)務(wù)員相當(dāng)重要的工作。
12．客戶忠誠度
業(yè)務(wù)員要確立自己和企業(yè)在經(jīng)銷商心目中的地位，經(jīng)常向經(jīng)銷商傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，讓經(jīng)銷商抱有發(fā)展期望。提高經(jīng)銷商對企業(yè)的忠誠度，也是經(jīng)銷商工作的一個重要方面。如果客戶對企業(yè)沒有忠誠，說明客戶管理工作沒有到位。
13．拜訪計劃
對經(jīng)銷商的管理工作，主要是通過業(yè)務(wù)員拜訪進(jìn)行的，業(yè)務(wù)員要時常對自己的拜訪工作進(jìn)行檢討。許多業(yè)務(wù)員常犯的錯誤是，對銷售額比較大或與自己關(guān)系良好的經(jīng)銷商，經(jīng)常進(jìn)行拜訪；對銷售額不高但有發(fā)展?jié)摿Γ蛘咪N售額較高但與自己關(guān)系不好的經(jīng)銷商，拜訪次數(shù)很少。這種錯誤絕對應(yīng)當(dāng)避免。
14．拜訪狀況
業(yè)務(wù)員要對自己拜訪經(jīng)銷商的情況進(jìn)行分析：一是制定的拜訪計劃是否認(rèn)真執(zhí)行了，將實際拜訪情況與計劃進(jìn)行對比，如果每個月的計劃達(dá)成率不高，就要分析原因；二是業(yè)務(wù)員要做建設(shè)性的拜訪，即每次拜訪都會對經(jīng)銷商的經(jīng)營管理有幫助，經(jīng)銷商歡迎業(yè)務(wù)員的拜訪，不認(rèn)為業(yè)務(wù)員拜訪是麻煩，這樣才算是成功的拜訪。
15．客情關(guān)系
業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商之間保持良好的關(guān)系，會促進(jìn)銷售工作。建立和維護(hù)良好的客情關(guān)系，是業(yè)務(wù)員工作的重要內(nèi)容。業(yè)務(wù)員要經(jīng)常檢視自己與客戶的關(guān)系，設(shè)法加深與客戶的感情關(guān)系。
16．信息傳遞
一方面，業(yè)務(wù)員要將企業(yè)的政策、活動等信息，及時并準(zhǔn)確地傳達(dá)給經(jīng)銷商；另一方面，業(yè)務(wù)員要了解經(jīng)銷商是否確實按照企業(yè)要求進(jìn)行操作，了解經(jīng)銷商的運作情況和市場反饋，及時向企業(yè)報告。針對比較重要的問題，業(yè)務(wù)員要保持追蹤，以確保執(zhí)行或?qū)で蟾纳频霓k法。
17．專業(yè)支持
經(jīng)銷商各有特點，對經(jīng)銷商的管理也應(yīng)針對其特點才事半功倍。業(yè)務(wù)員應(yīng)經(jīng)常與經(jīng)銷商交流意見，每個經(jīng)銷商應(yīng)該采取什么樣的經(jīng)營策略，業(yè)務(wù)員必須事先加以分析，進(jìn)而提出具體的操作建議。如果業(yè)務(wù)員能夠積極有效地提供專業(yè)支持，經(jīng)銷商對企業(yè)的配合與支持程度會大大提高。
根據(jù)經(jīng)銷商對公司的支持配合度和經(jīng)銷商的發(fā)展能力，可以把經(jīng)銷商分 為四種類型，按照各種類型的情況采取相對應(yīng)的策略，這樣既可以省時省力的做到對經(jīng)銷商最經(jīng)濟(jì)管理，同時取得的效果也極佳。
第一種類型：支持配合度高，發(fā)展能力低
這是經(jīng)銷商發(fā)展的第一階段，這時經(jīng)銷商剛與企業(yè)合作，對企業(yè)的營銷理念、發(fā)展思路、產(chǎn)品策略、價格策略、廣告策略、促銷策略、市場調(diào)研等內(nèi)容還不盡悉知，所以經(jīng)銷商對于企業(yè)來說市場的發(fā)展能力較低。但由于經(jīng)銷商剛與企業(yè)合作，為了能夠取得企業(yè)較多的支持政策，對企業(yè)的支持配合度較高。
這種類型的經(jīng)銷商，銷售人員采用的管理方式為：指揮命令式。全部參與到經(jīng)銷商的市場經(jīng)營管理中，幫助經(jīng)銷商進(jìn)行市場動作，并告訴經(jīng)銷商進(jìn)行：如何與二級經(jīng)銷商進(jìn)行談判？如何制定銷售政策？如何做廣告促銷？如何制定渠道政策？如何制定價格？如何做市場調(diào)研？等等。并要求經(jīng)銷商全部按照企業(yè)的發(fā)展思路來運作。這時的銷售人員是比較累的，對經(jīng)銷商要進(jìn)行全面指導(dǎo)參與，全方位的監(jiān)控。這樣，經(jīng)銷商才能按照廠家的思路運作，從而達(dá)到雙方的目標(biāo)。
第二種類型：支持配合度低，發(fā)展能力有一些
這是經(jīng)銷商發(fā)展的第二階段。經(jīng)過銷售人員在第一階段手把手的教導(dǎo)經(jīng)銷商運作市場以后，這時經(jīng)銷商對于市場運作的能力有了一定的提升，但相對廠家來說還是達(dá)不到要求。但是由于廠家銷售人員的全面指揮，經(jīng)銷高感覺到自己像個別人的手下，心中有些不舒服，雖然業(yè)績有了一定的提升，但是對廠家的支持配合度卻下降到了最低點。
所以對于這種類型的銷售商，銷售人員采用的管理方式為：教練式。所謂的教練，就是銷售人員不再參與到經(jīng)銷商具體的市場運作管理中，但還要告訴經(jīng)銷商如何去運作，并幫助他們進(jìn)行排兵布陳。
由于經(jīng)銷商的支持配合度低，這時銷售人員又需要對經(jīng)銷商進(jìn)行一些思想上的灌輸，告訴經(jīng)銷商必須與制造商進(jìn)行配合，如何才能實現(xiàn)1+1大于2？如何才能達(dá)到雙贏？等等。
第三種類型：支持配合波動，發(fā)展能力高
經(jīng)銷商經(jīng)過前兩階段的洗禮，對廠家的發(fā)展思路已全部掌握，并總結(jié)出了一整套的市場運作策略，市場發(fā)展能力已經(jīng)很高。但是，這時經(jīng)銷商對廠家的配合度卻是波動不定，當(dāng)廠家的政策好時，經(jīng)銷商的支持配合度就會高些，但廠家的服務(wù)支持工作稍微有一點不到位，經(jīng)銷商便非常的不支持配合。
對于這種類型的經(jīng)銷商，銷售人員采取的方式是：支持式。這時，銷售人員根本沒有必要教經(jīng)銷商如何去做市場了，即使你去說，他也不會理睬你。這時你要做的工作就是如何做客戶關(guān)系管理？如何去提升客戶的支持配合度？
第四種類型：支持配合度高，發(fā)展能力高
經(jīng)銷商經(jīng)過前三階段的進(jìn)化以后，已經(jīng)發(fā)展到經(jīng)銷商發(fā)展的最高境界。達(dá)到這個境界的經(jīng)銷商是非常難得的，它既對公司的支持配合度高，經(jīng)銷商自身的發(fā)展能力也達(dá)最高。它在運作市場時，常常顧及到廠家利益，處理關(guān)系時考慮廠家感受，同時自身運作市場的能力較強(qiáng)，市場運作的較為理想。
關(guān)鍵詞：汽車經(jīng)銷商;財務(wù)戰(zhàn)略管理
一、研究背景
汽車經(jīng)銷商發(fā)展規(guī)模日益擴(kuò)大，造成了日益激烈的市場競爭狀況。為了追求最大化的經(jīng)濟(jì)效益，汽車經(jīng)銷商應(yīng)該建立健全財務(wù)戰(zhàn)略管理制度體系，制定出符合公司發(fā)展實際需要的財務(wù)分析報表體系。然而，當(dāng)前很多汽車經(jīng)銷商的財務(wù)管理問題頻出，比如說，財務(wù)管理的專業(yè)性體現(xiàn)不足，財務(wù)管理體系不健全等。因此，我們必須構(gòu)建一個科學(xué)合理的汽車經(jīng)銷商財務(wù)戰(zhàn)略管理框架體系，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)打好財務(wù)基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)的長期、穩(wěn)定與可持續(xù)性發(fā)展。
二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特點
（一）內(nèi)涵。企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)職能管理的主要內(nèi)容之一，其管理的戰(zhàn)略化發(fā)展已經(jīng)是一個重要趨勢。它是一種立足于企業(yè)長期且穩(wěn)定發(fā)展的財務(wù)管理的思想理論基礎(chǔ)，并從戰(zhàn)略高度來收集與企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理業(yè)務(wù)相關(guān)的信息與資料，從而為企業(yè)的整體戰(zhàn)略提供戰(zhàn)略決策依據(jù)。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)涵就是指為了促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)財務(wù)資源進(jìn)行有效配置與合理運用，最終實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。它是從戰(zhàn)略管理角度來對企業(yè)財務(wù)管理活動進(jìn)行重新考慮，是對傳統(tǒng)財務(wù)管理理念的極大挑戰(zhàn)，標(biāo)志著我國企業(yè)財務(wù)管理的不斷開拓與創(chuàng)新。
（二）特點。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的特點主要表現(xiàn)在這么幾個方面。首先，它具有長期性。這是因為企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理是為了提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因此，它需要企業(yè)管理層與決策層具有一個長期眼光，秉持著長期性與持續(xù)性的角度來不斷完善企業(yè)的財務(wù)管理體系，協(xié)調(diào)好財務(wù)管理戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展間的關(guān)系，提高企業(yè)的風(fēng)險抗衡能力。其次，它具有全局性。這是因為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理是從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，對企業(yè)的財務(wù)管理進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，并充分考慮到多種因素與復(fù)雜的理財環(huán)境，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略性財務(wù)管理目標(biāo)。然后，它還具有外向性。這是因為現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境變化多端，企業(yè)經(jīng)營管理的過程必須不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。其中，財務(wù)管理戰(zhàn)略更是應(yīng)該隨時調(diào)整，以提高企業(yè)的危機(jī)控制能力與風(fēng)險應(yīng)變能力。最后，它還具有動態(tài)性。這是因為企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理具有長期性、規(guī)劃性及前瞻性，因此，它必須以變制變，一旦環(huán)境變化影響較大時，就應(yīng)該做出及時且有針對性的調(diào)整。
三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容及影響因素
（一）基本內(nèi)容。根據(jù)現(xiàn)代財務(wù)管理理論，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容基本上包含了資金籌集管理戰(zhàn)略、資金投資管理戰(zhàn)略、營運資本管理戰(zhàn)略、風(fēng)險管控戰(zhàn)略及全面預(yù)算管理等幾個方面的內(nèi)容。其中，資金籌集管理戰(zhàn)略是由企業(yè)把資金籌措目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道及方式的理財方式進(jìn)行系統(tǒng)地謀劃。資金投資管理戰(zhàn)略則是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的投資經(jīng)濟(jì)行為。營運資本管理戰(zhàn)略是對企業(yè)的營運資本包括現(xiàn)金流動、應(yīng)收應(yīng)付、庫存采購等進(jìn)行有效管理的戰(zhàn)略。風(fēng)險管控戰(zhàn)略是把風(fēng)險控制融入企業(yè)整個戰(zhàn)略管理以及財務(wù)管理中去的管理方法。全面預(yù)算管理是為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)而對各種資源進(jìn)行合理開發(fā)與利用，最終讓企業(yè)做出符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要的財務(wù)管理決策。
（二）影響因素。就當(dāng)前的情形來看，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理主要受到兩個方面因素的影響。首先，就是外部因素。它主要包含了市場規(guī)模以及技術(shù)發(fā)展等變化，還有就是國家相關(guān)政策法律以及社會政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了某種變化。這些都會對企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理工作產(chǎn)生不小的影響。因此，我們在分析企業(yè)的外部環(huán)境的時候，應(yīng)該與相關(guān)部門協(xié)作，收集并分析所需的財務(wù)戰(zhàn)略信息，并從中分析出企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會與威脅所在，最終幫助企業(yè)做出合理的遠(yuǎn)景發(fā)展預(yù)測。其次，就是內(nèi)部因素。這主要包含了對企業(yè)目標(biāo)及內(nèi)部資源的分析。如果從財務(wù)戰(zhàn)略管理的角度來看，就應(yīng)該對企業(yè)內(nèi)部收入與成本財務(wù)預(yù)測以及企業(yè)投資收益風(fēng)險等進(jìn)行分析。
四、汽車經(jīng)銷商財務(wù)戰(zhàn)略管理的相關(guān)思考
（一）總體設(shè)計。汽車經(jīng)銷商具有一些內(nèi)部優(yōu)勢。但是，它也有內(nèi)部劣勢。汽車經(jīng)銷商也面臨著一些外部機(jī)會。但是，它也面臨著一些外部挑戰(zhàn)。那么，我們就應(yīng)該基于以上的分析，并結(jié)合汽車經(jīng)銷商的財務(wù)管理實際，對其財務(wù)戰(zhàn)略管理進(jìn)行總體設(shè)計。首先，設(shè)計的時候應(yīng)該把財務(wù)戰(zhàn)略管理總目標(biāo)確定為企業(yè)股東爭取到最大化的財富，提升汽車經(jīng)銷商的核心競爭力。其次，財務(wù)總體戰(zhàn)略選擇應(yīng)該著眼于企業(yè)未來的長期發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期波動情況等，更好的保持企業(yè)長久發(fā)展?jié)摿Α?/p>
（二）具體制定。（1）資金籌集戰(zhàn)略的制定。企業(yè)資金對企業(yè)生存與發(fā)展來說，有著重要的影響力。企業(yè)必須找到可靠的資金支持，才可以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。汽車經(jīng)銷商作為資金密集型企業(yè)，為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須制定出一個科學(xué)合理且有效的資金籌集戰(zhàn)略，從而更好的滿足企業(yè)的資金發(fā)展需要。就當(dāng)前的情況來看，汽車經(jīng)銷商最為主要的籌資渠道與方式就是發(fā)行企業(yè)債券、發(fā)行股票、向銀行貸款、租賃、商業(yè)信用及收購與合并杠桿購買等。其中，由于汽車經(jīng)銷商上市公司不多，因此，發(fā)行債券和發(fā)行股票的方式較少采用。而它們更為主要的籌資方式就是銀行貸款、租賃、商業(yè)信用及等融資方式; （2）資金投資戰(zhàn)略的制定。一般來說，汽車經(jīng)銷商應(yīng)該建立健全資金投資戰(zhàn)略準(zhǔn)則，即充分考慮到汽車行業(yè)發(fā)展中的中長期規(guī)劃與政策，并以此來評估汽車經(jīng)銷商的經(jīng)營業(yè)務(wù)管理水平，明確投資戰(zhàn)略方向;（3）營運資本管理戰(zhàn)略的制定。這是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)營運資本進(jìn)行良性運營，以幫助企業(yè)獲得最大化經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略。就當(dāng)前的資金使用與資金來源的配比關(guān)系來看，汽車經(jīng)銷商最為合適的營運資本管理戰(zhàn)略有：激進(jìn)型的營運資本管理戰(zhàn)略、中庸型的營運資本管理戰(zhàn)略、保守型的營運資本管理戰(zhàn)略;（4）利潤分配戰(zhàn)略的制定。它應(yīng)該與汽車經(jīng)銷商的資金籌集戰(zhàn)略、資金分配戰(zhàn)略和營運資本戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，主要制定好剩余政策、固定或穩(wěn)定增長的利潤分配政策、固定利潤分配政策、低正常利潤分配額加額外分配的利潤政策等。汽車經(jīng)銷商可以根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，依據(jù)不同的財務(wù)戰(zhàn)略管理要求，選擇制定符合自己發(fā)展需求的財務(wù)戰(zhàn)略管理條例。
（三）具體實施。汽車經(jīng)銷商在制定了合適的財務(wù)戰(zhàn)略管理條例后，還需要有效的戰(zhàn)略實施規(guī)劃。這就要求汽車經(jīng)銷商把財務(wù)戰(zhàn)略管理通過實際的具體的財務(wù)管理運作保證財務(wù)管理戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并建立一定的組織形式，把公司總目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化與分解，制定并完善企業(yè)長期與短期財務(wù)管理政策體系，合理且有效的配置各種資源。具體來說，汽車經(jīng)銷商應(yīng)該遵循這樣的實施步驟，即制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，制定財務(wù)戰(zhàn)略總目標(biāo)，制定公司財務(wù)管理戰(zhàn)略的具體目標(biāo)，建立和完善與財務(wù)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的財務(wù)管理機(jī)制，從而對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理進(jìn)行有效指導(dǎo)與監(jiān)控，避免出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險或意外。最后，我們還應(yīng)該對汽車經(jīng)銷商的財務(wù)戰(zhàn)略實施狀況做出評價，主要評價其盈利能力和償債能力，最終更新觀念，塑造財務(wù)戰(zhàn)略管理文化，進(jìn)一步完善組織體系，建立完善授權(quán)管理體系，統(tǒng)一財務(wù)管理目標(biāo)，招聘和培養(yǎng)財務(wù)管理的核心人力資源，建立和完善財務(wù)管理體系等，真正有效的提升汽車經(jīng)銷商的價值與市場競爭力。
參考文獻(xiàn)：
由此事件，不僅讓我們思考的是：一個事件的發(fā)生必然是兩方面都存在的問題。俗話說得好“一個巴掌拍不響”，那么經(jīng)銷商和KPG各自都存在那些管理上的問題？他們各自如何管理企業(yè)呢？同時這也是對所有企業(yè)與經(jīng)銷商來說值得思考的問題，下面我就兩方面的管理做一下總結(jié)，以示提醒。
一、從管理的角度看經(jīng)銷商的“點人成金術(shù)”
經(jīng)銷商靠什么賺錢？
“當(dāng)然是產(chǎn)品的差價嘍”！很多經(jīng)銷商都會這樣回答。這樣的回答本身沒有錯。
但在實際的經(jīng)銷商運作過程中，經(jīng)銷商也是一個“資本家”，一個“剝削人”的資本家。通過手下的業(yè)務(wù)員隊伍的跑市場，不斷擴(kuò)大自己的網(wǎng)絡(luò)、或提高自己網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和走貨量。
一個簡單的邏輯是：業(yè)務(wù)員越多，經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)越大，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)也就越大。可是在經(jīng)銷商實際運作中，業(yè)務(wù)員的人數(shù)并不是越多越好。因為業(yè)務(wù)員的人數(shù)越多，管理越復(fù)雜，績效考核越難。
從管理的角度看，由于人數(shù)的增加而導(dǎo)致管理層級的出現(xiàn)，是一個必然的趨勢。單從經(jīng)銷商自己管理的角度看，無論是對員工的鞭策，還是對員工的“獎勵”，都只能從銷量的考核入手。
從銷量的考核入手，并沒有問題，問題是當(dāng)網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定之后，人浮于事怎么辦？從表面上看，業(yè)務(wù)員都很忙，整天在市場上跑進(jìn)跑出，但實際上只要“半天工作”就已經(jīng)足夠了。經(jīng)銷商老板們花了錢，卻只買來了“員工的一半的投入”，這可是一個大問題。
說到底，這個問題還是工作量的設(shè)定問題和員工工作熱情的問題。
如果經(jīng)銷商能夠在工作量上的設(shè)定上科學(xué)合理保持不斷增長，就能最大程度的利用好“自己員工”的所有能力？但這樣的設(shè)定似乎很難弄，即使是國際性大企業(yè)，如寶潔等，也沒有完全解決好銷售隊伍的時間投入問題。
如何激發(fā)員工的熱情？
從管理出發(fā)，這本身有兩種解決出路，一種是嚴(yán)格管理，用嚴(yán)格的表格管理、市場回訪管理和銷售管理管住業(yè)務(wù)員的心，另一種是欲望管理，用明確的激勵手段讓員工為了一個明確的目標(biāo)來奮斗。
這兩種方式，目前前一種在經(jīng)銷商中間運用比較多，但問題是這種管理會僵化業(yè)務(wù)員的思考能力和應(yīng)變能力。而后一種在經(jīng)銷商中間運用很少，而容易產(chǎn)生的問題是就是讓業(yè)務(wù)員成為了只為“鈔票”獎勵的應(yīng)聲蟲，獎勵一停，動力就停，這樣的結(jié)果同樣麻煩。
什么是經(jīng)銷商的“點人成金術(shù)”？
一個全員認(rèn)同的價值觀，一個全員參加的經(jīng)銷商企業(yè)文化，才能讓經(jīng)銷商和經(jīng)銷商們的員工爆發(fā)出無比的工作熱情。
經(jīng)銷商都是實在人，不需要搞太多的花里胡哨東西，但一種精神，一種價值觀，卻能很好的凝聚經(jīng)銷商企業(yè)的士氣與“戰(zhàn)斗作風(fēng)”，這種精神和文化，就筆者看來，目前比較成功的主要有三種：一種是創(chuàng)業(yè)文化，用創(chuàng)業(yè)的精神激發(fā)全體員工的奮斗的激情，這適合于小經(jīng)銷商使用；第二種是狼群文化，用團(tuán)隊的精神激發(fā)員工的協(xié)作奮進(jìn)的精神，這適合于需要多人合作的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)。第三種是釘子精神，用百折不撓的精神和尋找最佳的切入點的釘子精神和尋找最佳切入點的釘子精神，能夠激發(fā)員工拼搏的意志，這適合于大型經(jīng)銷商的發(fā)展。
文化，這個“點人成金術(shù)”，是不是“花活”取決于兩條：一是經(jīng)銷商自己是否足夠重視，二是這種文化有沒有足夠的表現(xiàn)形式去激發(fā)干勁。
二、企業(yè)有效管理經(jīng)銷商的10個重點
經(jīng)銷商作為當(dāng)代市場的主要流通渠道的承載者，由經(jīng)銷商直接把產(chǎn)品輸送到終端，經(jīng)銷商起著主導(dǎo)作用，這是企業(yè)都不能夠忽視的問題。那么每個企業(yè)都有自己管理的措施，以下辦法是個人的一些建議，供大家參考。
1、銷售成長率分析
分析銷售額的增長情況，原則上說，經(jīng)銷商的銷售額有較大幅度的增長，才是優(yōu)秀的經(jīng)銷商，對銷售額的增長情況必須作具體分析。業(yè)務(wù)員應(yīng)結(jié)合市場的增長狀況、本公司產(chǎn)品的平均增長等情況來分析、比較。如果一位經(jīng)銷商的銷售額在增長，但市場占有率、自己公司的平均增長率不長反降的話，那么可以斷言，我們對這家經(jīng)銷商的管理并不妥善。
2、回款統(tǒng)計
分析年底、月別的銷售額和回款，同時，檢查所銷售的內(nèi)容。如果年度銷售額在增長，但各月份銷售額有較大的波動。這種銷售狀況并不健全。經(jīng)銷商的銷售額呈穩(wěn)定增長態(tài)勢，對經(jīng)銷商的管理才稱得上是完善的。
3、了解企業(yè)政策
業(yè)務(wù)員不能夠盲目地追求銷售額的增長。業(yè)務(wù)員應(yīng)該讓經(jīng)銷商了解企業(yè)的方針，并且確實地遵守企業(yè)的政策，進(jìn)而促進(jìn)銷售額的增長。一些不正當(dāng)?shù)淖龇ǎ鐢_亂市場的惡性競爭、竄貨等等，雖然增加了銷售額，但損害了企業(yè)的整體利益，是有害無益的。因此，讓經(jīng)銷商了解，遵守并配合企業(yè)的政策，是業(yè)務(wù)員對經(jīng)銷商管理的重要方面。
4、商品的庫存情況
缺貨的情況是經(jīng)常發(fā)生，表現(xiàn)經(jīng)銷商對自己企業(yè)的產(chǎn)品不重視，同時也表明，業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商接觸不多，這是業(yè)務(wù)員工作的失職。經(jīng)銷商缺貨，會使企業(yè)喪失很多的機(jī)會，因此，做好庫存管理是業(yè)務(wù)員對經(jīng)銷商管理的基本職責(zé)。
5、促銷活動的參與情況
經(jīng)銷商對自己公司所舉辦的各種促銷活動，是否積極參與并給予充分合作？每次的促銷活動都參加，而且銷售數(shù)量也因此而增長，表示對經(jīng)銷商的管理得當(dāng)。經(jīng)銷商不愿參加或不配合公司舉辦的各種促銷活動。業(yè)務(wù)員就要分析原因，制定對策了。沒有經(jīng)銷商對促銷活動的參與與配合，促銷活動就會只花錢沒效果。
6、訪問計劃
對經(jīng)銷商的管理工作，主要是通過推銷訪問進(jìn)行的。業(yè)務(wù)員要對自己的訪問工作進(jìn)行一番檢討。許多業(yè)務(wù)員常犯的錯誤是，對銷售額比較大或與自己關(guān)系良好的經(jīng)銷商，經(jīng)常去拜訪；對銷售額不高卻有發(fā)展?jié)摿Γ蛘咪N售額相當(dāng)高但與自己關(guān)系不好的經(jīng)銷商，訪問次數(shù)便少，這種做法是絕對應(yīng)當(dāng)避免的。
7、訪問狀況
業(yè)務(wù)員要對自己拜訪的經(jīng)銷商情況進(jìn)行分析。一是制定訪問計劃是否認(rèn)真執(zhí)行了，如計劃每天拜訪幾家經(jīng)銷商，然后與實際情況進(jìn)行對比，如果每個月的計劃達(dá)成率不高的話，業(yè)務(wù)員就要分析原因。二是業(yè)務(wù)員要做建設(shè)性的拜訪，即業(yè)務(wù)員的每次拜訪，都會對經(jīng)銷商的經(jīng)營管理工作有幫助，經(jīng)銷商歡迎業(yè)務(wù)員的拜訪，不認(rèn)為業(yè)務(wù)員的拜訪是麻煩，這樣才算是成功的拜訪。
8、對自己公司的關(guān)心程度
經(jīng)銷商對自己公司的關(guān)心程度，對自己公司是否保持積極地態(tài)度，這也是對經(jīng)銷商管理的一個重要方面。業(yè)務(wù)員要經(jīng)常向經(jīng)銷商說明自己公司的方針與政策，讓對方不時抱有關(guān)心和期望。
9、對本公司的評價
本公司在行業(yè)的地位和對經(jīng)銷商來說是否舉足輕重？換句話說，經(jīng)銷商是否積極地期望增加銷售額？業(yè)務(wù)員應(yīng)該確立自己在經(jīng)銷商心目中的地位，拿出大企業(yè)的綜合素質(zhì)，幫助經(jīng)銷商。
有人說，太極的成功源于狂轟濫炸的廣告，在采訪中，太極營銷公司總經(jīng)理李陽春告訴記者，太極的成功很大程度上得益于“全面系統(tǒng)的營銷管理”，該營銷理論和營銷實踐被評為“第七屆國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎。據(jù)記者觀察，太極營銷管理中最具特色的是太極的渠道建設(shè)和與之相伴的經(jīng)銷商管理。
太極產(chǎn)品眾多，為銷售帶來了不小的難題，在營銷中怎樣照顧到每一個產(chǎn)品？怎樣才能不顧此失彼？多產(chǎn)品的營銷應(yīng)該是一個怎么樣的模式？ 營銷網(wǎng)絡(luò)的建立
太極集團(tuán)按照“產(chǎn)銷分離、專一銷售、層層銜接”的基本原則，構(gòu)建了專業(yè)營銷組織體系。
首先，將營銷與生產(chǎn)分離，成立專業(yè)性、自主性較強(qiáng)的營銷總公司，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的重點和骨干產(chǎn)品的銷售和營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場的開拓、客戶管理與服務(wù)及營銷工作的指揮與協(xié)調(diào)，并與集團(tuán)內(nèi)各生產(chǎn)企業(yè)形成內(nèi)部買賣關(guān)系，成為利潤中心。
其次，為適應(yīng)市場要求和行業(yè)特點，按產(chǎn)品、分區(qū)域在營銷總公司下設(shè)五個營銷集團(tuán)（如：按產(chǎn)品劃分，“曲美”、“急支糖漿”、“兒康寧”、“霍香正氣液”等組成了第一集團(tuán)），營銷集團(tuán)下轄13個營銷公司（如：第一集團(tuán)下轄南方公司、北方公司和重慶公司），每個營銷公司又設(shè)若干省公司。每個營銷集團(tuán)都負(fù)責(zé)不同重點產(chǎn)品的專銷，每個營銷公司都有健全的市場調(diào)研、廣告策劃、營銷指揮、信息反饋與監(jiān)督約束體系。
為保證營銷系統(tǒng)安全、高效運行，在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上太極集團(tuán)采取了以下兩條措施：（1）在全國設(shè)立了二十多個辦事處，負(fù)責(zé)貨物發(fā)送、資金回籠等后勤工作。這樣一方面使一線營銷人員專心從事市場開發(fā)工作，另一方面，實現(xiàn)了“物流”、“資金流”與營銷人員相分離，保證了運行的安全性。（2）營銷總公司總部設(shè)立了駐外機(jī)構(gòu)管理部、市場部、行銷部、廣告管理部等職能管理部門，負(fù)責(zé)太極集團(tuán)政令和計劃的貫徹執(zhí)行、市場調(diào)研、信息收集與分析、人事考核等。
第三，建立工業(yè)營銷與商業(yè)營銷兩條線為主的多手段、多系統(tǒng)交叉的立體營銷網(wǎng)絡(luò)格局。
其中工業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)是太極集團(tuán)最主要的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。按所銷產(chǎn)品劃分為五大營銷集團(tuán)（即分品種銷售）下轄13家營銷公司（每個集團(tuán)下轄2－3家營銷公司），各個營銷公司下設(shè)省級公司，形成太極集團(tuán)營銷網(wǎng)絡(luò)的主干。再往下是各省級公司通過近千家經(jīng)銷商，并利用其已有的網(wǎng)絡(luò)形成龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，對定點醫(yī)院及藥店等市場進(jìn)行占領(lǐng)。
商業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)是太極集團(tuán)的商業(yè)批發(fā)、零售網(wǎng)絡(luò)，這是為適應(yīng)醫(yī)藥分家和醫(yī)藥零售發(fā)展的需要，是在兼并了重慶桐君閣股份公司后建立的，下屬的四大公司不但經(jīng)營醫(yī)藥產(chǎn)品，同時也是集團(tuán)工業(yè)營銷的輔助網(wǎng)絡(luò)。桐君閣連鎖公司是在桐君閣股份公司的直接領(lǐng)導(dǎo)下以重慶、四川為重點面向全國輻射的大型醫(yī)藥零售公司，現(xiàn)已成功開設(shè)近300家“桐君閣”連鎖經(jīng)營藥店，計劃2－3年內(nèi)擴(kuò)展到500家，覆蓋全國各主要大中城市。
這樣繁雜的營銷網(wǎng)絡(luò)會不會造成資源的浪費？面對記者的疑問，李陽春認(rèn)為：有總公司的控制和協(xié)調(diào)，各集團(tuán)各分公司之間可以達(dá)到資源和通路的共享，這種以產(chǎn)品劃分集團(tuán)的方式，可以讓某一集團(tuán)專心致志地銷售某一種或幾種產(chǎn)品，是多產(chǎn)品營銷的有效模式。 嚴(yán)格的經(jīng)銷商管理
太極集團(tuán)對經(jīng)銷商實行以“信用管理”為核心的管理，在經(jīng)銷商的確定、選擇和管理上形成了自己的特色。
一是在經(jīng)銷商數(shù)量的確定上，按照能夠覆蓋銷售終端、不留空白、減少重復(fù)、避免經(jīng)銷商間無益競爭、保證經(jīng)銷商的利益、維護(hù)公司產(chǎn)品地位和形象的原則，嚴(yán)格限制經(jīng)銷商數(shù)量。直轄市經(jīng)銷商數(shù)量為4～6家，省會城市2～4家，縣級城市1家。
二是在經(jīng)銷商的選擇上，首先是根據(jù)市場開發(fā)和推進(jìn)計劃，確定開發(fā)地區(qū)，然后由當(dāng)時的營銷代表全面調(diào)查后選擇資信好、業(yè)務(wù)覆蓋面廣、經(jīng)營能力強(qiáng)、愿意和太極集團(tuán)合作并積極推廣太極產(chǎn)品的企業(yè)作為推薦單位，附上該公司相關(guān)材料上報省級公司經(jīng)理、營銷公司總經(jīng)理簽字后報營銷總公司債權(quán)部，由債權(quán)部綜合審核后確定。
在對市場需求較大且有市場競爭力的新產(chǎn)品的經(jīng)銷商選擇上實行區(qū)域制，即每個區(qū)域只選擇一家經(jīng)銷商，并通過拍賣權(quán)的方式來確定。太極集團(tuán)減肥藥——“曲美”的經(jīng)銷權(quán)的確定，就首次采用了拍賣方式，獲得了極大成功。在為期三天的以保證金與銷售回款作為競標(biāo)依據(jù)的拍賣角逐中，太極集團(tuán)在全國劃定的39個區(qū)域標(biāo)全部被奪走。此次拍賣中，太極集團(tuán)當(dāng)場得到了3800萬的現(xiàn)金保證金，使“曲美”產(chǎn)品的推廣得到了保證，并使“曲美”的市場風(fēng)險由廠家單獨承擔(dān)轉(zhuǎn)變成了廠商共擔(dān)，迫使經(jīng)銷商主動迅速開拓市場，促進(jìn)了經(jīng)銷商的銷售積極性，達(dá)到了廠商“雙贏”局面。
三是在經(jīng)銷商的管理上。經(jīng)銷商一經(jīng)確定，各級執(zhí)行部門及個人不得隨意改變，并由營銷總公司債權(quán)部對其以“信用限額”為核心進(jìn)行動態(tài)管理。如果經(jīng)銷商的經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，原審批的信用限額不能滿足其基本的銷量，且其回款及時到位，則按有關(guān)程序申請擴(kuò)大信用限額；如果經(jīng)銷商回款積極主動，且把所銷太極產(chǎn)品列入重點推廣品種，則可將該經(jīng)銷商列入A級信用單位，并可享受年終根據(jù)銷售回款額給予讓利等優(yōu)惠政策。相反，也可以將A級信用單位降為一般信用單位。如果經(jīng)銷商經(jīng)營狀況達(dá)不到預(yù)期的效果，多次超合同約定期限付款，則申請降低其信用限額，直至款到發(fā)貨和取消供貨資格。在允許申報的名額內(nèi)可以根據(jù)情況變化隨時申報、變更經(jīng)銷商，以選擇最佳合作者。
太極集團(tuán)對經(jīng)銷商的管理“嚴(yán)”字當(dāng)頭，責(zé)任層層分解，層層落實，每一級管理者都和一定的責(zé)任聯(lián)系在一起，并在全體營銷人員的協(xié)助下，盤活了資金、降低了財務(wù)風(fēng)險。太極集團(tuán)呆滯賬發(fā)生額一直控制在2．5‰以內(nèi)，有效避免了財務(wù)風(fēng)險。
以下附件可以從另一個側(cè)面反映出太極集團(tuán)對經(jīng)銷商的嚴(yán)格管理（應(yīng)太極銷售總公司的要求，產(chǎn)品名稱用代號“E1”表示）。
供貨方（甲方）：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
區(qū)域總經(jīng)銷商（乙方）＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
甲、乙雙方本著平等互利、共同發(fā)展的原則，經(jīng)雙方共同協(xié)商，達(dá)成如下協(xié)議，雙方共同遵守。
第一條 甲方指定乙方為“E1”區(qū)域總經(jīng)銷商。
第二條 總經(jīng)銷區(qū)域為：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
第三條 總經(jīng)銷期限：2002年1月1日至2002年12月31日。
第四條 總經(jīng)銷產(chǎn)品的供貨價：甲方按批價78折向乙方供貨。
第五條 總經(jīng)銷產(chǎn)品的任務(wù)量：＿＿＿＿＿＿＿＿回款金額大寫：＿＿＿＿＿＿
第六條 乙方在簽訂總經(jīng)銷協(xié)議書3天內(nèi)，向甲方繳付總經(jīng)銷保證金（大寫）：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。保證金的管理及使用辦法見相關(guān)規(guī)定。
第七條 供貨方式：
一、信用額度：甲方為保證乙方貨物的周轉(zhuǎn)，對“E1” 的發(fā)貨給予乙方＿＿＿＿＿（大寫）萬元的信用額度。
二、乙方超出信用額度要貨實行現(xiàn)款現(xiàn)貨。 第八條 讓利的考核指標(biāo)
一、銷售回款讓利
（一）考核指標(biāo)：本協(xié)議期回款總金額；任務(wù)完成率；回款率。
（二）本協(xié)議期回款考核期限：＿＿＿＿年＿＿＿＿月＿＿＿＿日至＿＿＿＿＿年＿＿＿＿＿月＿＿＿＿日；
本協(xié)議期發(fā)出商品考核期限：＿年＿月＿＿日至＿年＿月日。
（三）貨款回籠日期確定：
1、支票、銀行匯票、電匯方式結(jié)算。以貨款到帳收妥日期為準(zhǔn)。
2、銀行承兌匯票方式結(jié)算：以實際到期日期或第三方承擔(dān)貼現(xiàn)息的貼現(xiàn)日期為準(zhǔn)。
乙方在履行完本協(xié)議后，由甲、乙雙方的授權(quán)委托代表共同對總經(jīng)銷產(chǎn)品的銷售回款金額進(jìn)行核實。如無其它違反本協(xié)議事項，經(jīng)雙方確認(rèn)無誤后。由甲方在本協(xié)議期滿40天內(nèi)。將讓利金額直接拔付到乙方指定帳號或乙方同意的其他支付方式，乙方應(yīng)出具蓋有財務(wù)專用章的收據(jù)。
二、優(yōu)良合作讓利考核指標(biāo)
為鼓勵乙方的良好合作態(tài)度，甲方特設(shè)立優(yōu)良合作讓利金，主要考核藥店鋪貨率；產(chǎn)品陳列；促銷配合。專職人員以及對下級分銷商的合作與管理等五個方面。
第九條 讓利考核辦法
一、銷售回款讓利辦法
（一）讓利標(biāo)準(zhǔn)如下：
（二）讓利的計算：讓利金額＝本協(xié)議期回款總金額×讓利率
計算公式說明：
二、優(yōu)良合作讓利辦法
根據(jù)對區(qū)域總經(jīng)銷商藥店鋪貨率、產(chǎn)品陳列、促銷配合、專職人員以及對下級分銷商的合作與管理等五個方面的考核情況，將考核結(jié)果分為優(yōu)、良、差三個等級；評為優(yōu)的按回款額享受2％的讓利，評為良的按回款額享受1％的讓利，評為差的取消優(yōu)良合作讓利。
第十條 甲方對乙方分銷渠道的要求：
一、乙方的下級分銷商包括重點分銷商、普通分銷商和零售商（醫(yī)院和藥店），其中重點分銷商必須由甲乙雙方協(xié)商確定，任何一方不得單方面新增、取消、變更重點分銷商單位；
二、重點分銷商應(yīng)包括：
1、各級中心城市中以純銷醫(yī)院為主的經(jīng)銷單位；
2、各級中心城市中的大型連鎖配送中心；
3、地級城市的醫(yī)藥連鎖配送中心或銷售能力較強(qiáng)的經(jīng)銷單位；
三、供貨價格規(guī)定：
l、乙方向重點分銷商的供貨價為批價80折。
2、乙方向普通分銷商的供貨價不得低于批價82折。
3、乙方向零售商的供貨價不得低于批價85折。
第十一條 協(xié)議的終止與續(xù)訂。
一、如因乙方原因，導(dǎo)致“E1”的鋪貨率在時間進(jìn)度上未按期達(dá)到甲方規(guī)定要求，甲方有權(quán)單方面解除本協(xié)議。
二、如因不可抗力的因素，導(dǎo)致協(xié)議無法履行時，一方應(yīng)立即將情況書面告知另一方，雙方協(xié)商解決。
三、本協(xié)議在雙方正常履行完畢后即自動終止。
四、協(xié)議的任何一方若希望繼續(xù)合作，可在本協(xié)議有效期滿前壹月內(nèi)向另一方提出繼續(xù)合作的書面請求，經(jīng)雙方協(xié)商，可在協(xié)議期滿后另簽協(xié)議。
第十二條 甲乙雙方的權(quán)利和責(zé)任以及違約行為的規(guī)定（略）。
第十三條 其他（略）
第十四條 協(xié)議組成
總經(jīng)銷協(xié)議由總則和附則兩部分共同構(gòu)成，互為補(bǔ)充，甲乙雙方必須共同遵守，共同執(zhí)行。對不能在總則中敘述清楚的，可簽訂附則加以補(bǔ)充和完善。
甲方：太極集團(tuán)重慶銷售有限責(zé)任公司
乙方：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
附則含“保證金的管理辦法”“分銷協(xié)議”“優(yōu)良合作讓利金考核辦法”“甲乙雙方的權(quán)利和責(zé)任以及違約行為的規(guī)定和處理”，鑒于篇幅，后兩項略。
一、甲乙雙方簽訂總經(jīng)銷協(xié)議后，乙方即按照本協(xié)議總則要求，支付足額保證金給甲方（支付時須注明為保證金）。
二、乙方按協(xié)議完成總經(jīng)銷任務(wù)量且未違反本協(xié)議條款，協(xié)議期滿后甲方退還乙方該筆保證金。若甲方發(fā)現(xiàn)并證實乙方有下列行為，則甲方有權(quán)按照以下規(guī)定處理該筆保證金；
1、違反價格協(xié)議
乙方在經(jīng)銷甲方“E1”過程中必須嚴(yán)格按照本協(xié)議規(guī)定的價格進(jìn)行經(jīng)銷，若甲方發(fā)現(xiàn)乙方的價格行為違反了協(xié)議規(guī)定。一經(jīng)查實，則第一次甲方扣下乙方交納的保證金的10％，作為對乙方的處罰；第二次甲方扣下乙方交納的保證金的40％；第三次由甲方扣下乙方交納的全部保證金，并單方面取消乙方的總經(jīng)銷權(quán)。
2、竄貨
乙方必須嚴(yán)格在本協(xié)議規(guī)定的總經(jīng)銷區(qū)域內(nèi)進(jìn)行經(jīng)銷，若甲方發(fā)現(xiàn)乙方及其下級分銷商的跨區(qū)域經(jīng)銷行為，一經(jīng)查實，則第一次甲方扣下乙方交納的保證金的10％，作為甲方對乙方的處罰；第二次甲方扣下乙方交納的保證金的40％；第三次則甲方扣下乙方的全部保證金，并單方面取消乙方的總經(jīng)銷權(quán)。
甲方代表：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
乙方代表：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
區(qū)域總經(jīng)銷商（甲方）：＿＿＿
重點分銷商（乙方）：＿＿＿＿＿
生產(chǎn)廠家（丙方）：＿＿＿＿＿＿
為維護(hù)“E1”產(chǎn)品的各級經(jīng)銷渠道的流通價格和流通秩序，維持各級經(jīng)銷單位的關(guān)系，保障合法利益，本著平等互利、共同發(fā)展的原則，經(jīng)甲方、乙方和丙方友好協(xié)商，達(dá)成如下協(xié)議，以資三方共同遵守。
第一條 甲方為丙方產(chǎn)品“E1”區(qū)域總經(jīng)銷商，乙方為甲方、丙方共同確定的“E1”重點分銷商
甲方和乙方應(yīng)積極配合丙方推廣和銷售丙方的“E1”，并保證丙方產(chǎn)品在甲方和乙方市場暢通。
第二條 分銷期限、區(qū)域及供貨價格
一、丙方按總經(jīng)銷協(xié)議所確定價格向甲方提供貨源，甲方按批價80折作價向乙方供貨。甲方和乙方的對批發(fā)商的銷售價不得低于批價82折，對零售商的銷售價不得低于批價85折。
二、分銷期限為：＿＿＿年＿＿月＿＿＿日至＿＿＿年＿＿＿月＿＿＿日止。
三、分銷區(qū)域：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
四、分銷回款任務(wù)為：＿＿＿＿＿盒（60粒／盒），約為＿＿＿＿＿＿萬元
第三條 甲方的責(zé)任和權(quán)利
一、在總經(jīng)銷區(qū)域內(nèi)選擇一定數(shù)量的經(jīng)銷單位作為區(qū)域重點分銷商，并簽訂分銷協(xié)議。
二、區(qū)域重點分銷商選擇必須與兩方共同確定，共同簽訂本協(xié)議。
三、對未簽訂分銷協(xié)議的經(jīng)銷單位不得低于批價82折供貨。
四、對乙方分銷區(qū)域內(nèi)的其他經(jīng)銷單位，原則上不得直接供貨，特殊情況需與乙方協(xié)商并經(jīng)乙方同意后再供貨，且供貨價格不得低于批價82折。
第四條 乙方應(yīng)認(rèn)真履行下列責(zé)任，否則丙方有權(quán)取消乙方讓利金
一、必須從甲方購進(jìn)“E1”并在本協(xié)議區(qū)域內(nèi)銷售。
二、嚴(yán)格按照下列價格規(guī)定向協(xié)議區(qū)域內(nèi)的下一級經(jīng)銷單位供貨；
1、對下一級分銷商的供貨價格不得低于批價82折；
2、對零售商供貨價格不得低于批價85折。
三、對下一級分銷單位的銷售價格、銷售區(qū)域進(jìn)行監(jiān)管。防止下一級經(jīng)銷單位發(fā)生低價銷售或跨區(qū)域銷售行為。
四、每月向甲方、丙方提供“E1”產(chǎn)品的詳細(xì)銷售臺賬或清單。
五、不得重點經(jīng)銷與“E1”同類競爭產(chǎn)品。
六、積極支持和配合丙方進(jìn)行分銷區(qū)域的宣傳、推廣和促銷活動。
七、不得借貨給丙方業(yè)務(wù)員個人，否則由此造成的責(zé)任由乙方自負(fù)。
第五條 乙方的權(quán)利
一、對甲方的違約行為進(jìn)行警告，直至終止合作協(xié)議。
二、本協(xié)議正常到期后，在同等條件下有優(yōu)先權(quán)和甲方續(xù)簽協(xié)議。
三、對丙方的市場策劃、廣告宣傳、銷售活動有建議權(quán)。
第六條 讓利政策
一、讓利條件：
（一）本協(xié)議期滿時，乙方完成協(xié)議期任務(wù)，且沒有違反本協(xié)議的責(zé)任條款，否則丙方有權(quán)拒絕支付獎勵金。
（二）因甲方拖欠乙方貨款而造成甲方和丙方之間的總經(jīng)銷協(xié)議未完成時，丙方有權(quán)拒絕支付年終讓利給乙方，由此造成的經(jīng)濟(jì)損失由甲方負(fù)責(zé)。
二、讓利辦法：
本協(xié)議期滿的兩個月內(nèi)，由甲方和丙方共同對乙方進(jìn)行考核，符合讓利條件后，丙方把讓利款劃撥給甲方（甲方給丙方出具收據(jù)），甲方在收到丙方對乙方的讓利金后十日內(nèi)支付給乙方。
三、讓利標(biāo)準(zhǔn)：乙方全年付給甲方的“E1”銷售量回款總金額×2％，考核按批價80折計算回款。
第七條 獎勵金的監(jiān)督機(jī)制
甲乙丙三方應(yīng)共同建立市場監(jiān)督機(jī)制，對違反協(xié)議價格和竄貨行為進(jìn)行互相約束和監(jiān)督。如發(fā)現(xiàn)并查實乙方有違反協(xié)議價格和竄貨行為，丙方有權(quán)取消乙方重點分銷商資格，并取消對乙方的讓利金。
第一、產(chǎn)品管理首先從產(chǎn)品引進(jìn)開始
選擇經(jīng)銷什么樣的產(chǎn)品，要從自身實際出發(fā)，你所的產(chǎn)品一定是產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)而又是自己需要的，符合市場需求的，是跟自己目前的產(chǎn)品互補(bǔ)的，這可以說是產(chǎn)品管理的第一步。那種不切實際，或一味顧及面子，盲目引進(jìn)產(chǎn)品的做法，注定會讓經(jīng)銷商“尾大甩不掉”，會增加無端損耗，浪費人財物，帶來顯性或隱性損失。
第二、清晰產(chǎn)品群的功能定位
這個定位，筆者認(rèn)為應(yīng)分為兩種：一是對外，即在市場上扮演的角色，比如我們通常說的：低檔產(chǎn)品搶市場，中檔產(chǎn)品求銷量，高檔產(chǎn)品樹形象，其實，無論是不同廠家的產(chǎn)品品牌，還是一個廠家不同的產(chǎn)品系列，其扮演的是“攪局”，還是“炮灰”，抑或是長線產(chǎn)品培育市場，塑造品牌，以謀求長遠(yuǎn)利益等等，都要有一個清晰的產(chǎn)品角色定位，并盡量避免產(chǎn)生錯亂。
二是對內(nèi)，即哪些品牌或產(chǎn)品是攤薄成本的，哪些品牌或產(chǎn)品是謀求利潤的，高檔產(chǎn)品不一定能獲得巨大利潤，低檔產(chǎn)品也不代表沒有作為，一切都要在比較之后再下決定。比如，某經(jīng)銷商把自己的產(chǎn)品分為有量無利、有量有利、無量高利、無量無利四種，取消無量無利產(chǎn)品，通過有量無利的暢銷產(chǎn)品捆綁后兩類產(chǎn)品，從而改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，帶動整個產(chǎn)品群的銷售，構(gòu)建了一個良好的產(chǎn)品利潤平臺。
第三、產(chǎn)品的推廣實施和銷售
這是產(chǎn)品管理的重點，但要管到過程。所謂管到過程，包括如下幾個方面：一是是否為下游渠道，比如分銷商、零售商所能接受，如果不能接受，是什么原因造成的？是品牌或產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，還是價格過高，性價比不足，抑或是促銷不到位或缺乏創(chuàng)新，如果接受了，那又是什么原因，這些產(chǎn)品深受歡迎的因素能否復(fù)制和推廣？
二是消費者接受度如何？消費者是一個品牌或產(chǎn)品能否在市場上站住腳的試金石，產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品的包裝，產(chǎn)品的價位，顧客的回頭率，顧客在購買產(chǎn)品時，是關(guān)注品牌、產(chǎn)品、產(chǎn)地，還是購貨渠道、價格、促銷，其先后順序是什么，等等，這些都需要經(jīng)銷商及其工作人員仔細(xì)觀察，并及時跟廠家溝通，以便改進(jìn)或調(diào)整運作方案。
三是相比較于競品，多做SWOT分析：產(chǎn)品的優(yōu)勢或劣勢在哪里？威脅和機(jī)會呢？市場實際表現(xiàn)如何，有哪些需要調(diào)整或改善的？
四是產(chǎn)品動銷工作，比如，產(chǎn)品陳列與生動化，促銷設(shè)計及其執(zhí)行效果，終端客情關(guān)系打造等等，這些工作成效如何，有沒有做到位，或做到競品前面？這些都需要經(jīng)銷商進(jìn)行檢核和總結(jié)。
第四、產(chǎn)品流轉(zhuǎn)管理（包括產(chǎn)品庫存及存貨周轉(zhuǎn)）
產(chǎn)品庫存，我們可以采用目前快速消費品領(lǐng)域常用的1.5倍安全庫存法則，保持產(chǎn)品合理庫存量，避免缺貨、斷貨而帶來的損失，同時，也規(guī)避由于庫存量太大，或者壓貨過多，而造成資金積壓，或者資金周轉(zhuǎn)停滯，而帶來一些不必要的風(fēng)險。
在這里，筆者需要給經(jīng)銷商朋友提醒的是，不要為了貪圖廠家的一些富有誘惑力的政荒，而遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出自己的實際消化能力，最后造成產(chǎn)品頂期、臨期甚至過期，無論是自己出錢處理還是讓廠家“出血”，都是一件比較棘手，又是雙虧，弄不好會翻臉甚至分道揚鐮。
而存貨周轉(zhuǎn)，就是終端巡訪人員在理貨時，及時把下游渠道倉庫里的產(chǎn)品運用先進(jìn)先出的原則，及時擺到貸架上，以方便顧客選購，這是經(jīng)銷商要在制定終端巡訪標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中需要予以重點明確和要求的一項工作內(nèi)容。
第五、產(chǎn)品的考核和淘汰
經(jīng)銷商要定期（比如，每季度、半年或年度）梳理自己的產(chǎn)品，并設(shè)計一定的銷量或利潤標(biāo)準(zhǔn)予以考核，合乎標(biāo)準(zhǔn)的，保留下來，不合乎標(biāo)準(zhǔn)的“雞肋產(chǎn)品”，要及時予班淘汰，并制定淘汰計劃。
對于保留的產(chǎn)品，要根據(jù)2：8法則，確定哪些產(chǎn)品是要重點銷售，或重點投入的，哪些產(chǎn)品需要培育或推廣，而需要廠家支持的。之所以要進(jìn)行對產(chǎn)品考核和淘汰，目的是經(jīng)銷商可以優(yōu)化資源配置，讓“好鋼用到刀刃上”，而不是平均用力，有投入?yún)s沒有回報。
第六、產(chǎn)品生命周期管理
包括：在新產(chǎn)品導(dǎo)入期，經(jīng)銷商要給下游分銷商高于競品的利潤水準(zhǔn)，做好產(chǎn)品調(diào)研與預(yù)測，與廠家保持及時而良好的溝通；在產(chǎn)品成長期，經(jīng)銷商要大力拓寬銷售渠道，增加銷售網(wǎng)點，提高覆蓋密度，并做好銷售服務(wù)工作；在產(chǎn)品成熟期，經(jīng)銷商要配合廠家采取更多形式的促銷方式進(jìn)行拉動，實現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)的無縫隙對接，建議企業(yè)改良和升級產(chǎn)品，注意培育新產(chǎn)品；在產(chǎn)品飽和期，經(jīng)銷商要不斷拓展新渠道，比如團(tuán)購渠道、互聯(lián)網(wǎng)渠道等等，還要重點推廣改良和換代產(chǎn)品，彌補(bǔ)產(chǎn)品老化帶來的銷量虧缺；在產(chǎn)品衰退期或死亡期，經(jīng)銷商可以采取自然銷售的方式，降低運營成本，也可以當(dāng)機(jī)立斷，采取早退早主動的方式，及時推廣新的品牌或產(chǎn)品，維持市場的正常運轉(zhuǎn)及增長。
產(chǎn)品是銷售的基礎(chǔ)，也是利潤的源泉。經(jīng)銷商只有做好產(chǎn)品管理，充分發(fā)揮各個產(chǎn)品群不同的功能，才能真正地把握生意全局，有所為，有所不為，才能讓自己更積極主動，才能讓自己的銷售步入良性循環(huán)，而不斷地創(chuàng)造更大的發(fā)展平臺。
2005年春節(jié)過后，牛老板盤點了庫存，給自己算了一筆賬，得出的結(jié)果令他很不高興。
牛老板在當(dāng)?shù)匦蓍e食品經(jīng)銷商里算得上數(shù)一數(shù)二的大戶。他是典型的暴發(fā)戶類型的經(jīng)銷商，在上世紀(jì)90年代初，憑借手中僅有的5000元和天不怕地不怕的膽量，開始了休閑食品的經(jīng)銷。在那個暴利年代，牛老板很快就富了起來，十年工夫掙下了上千萬的身家，了好幾個知名晶牌的休閑食品。
隨著近年來競爭的不斷加劇，廠商地位的不斷轉(zhuǎn)變，原本牛氣沖天的牛老板也感到了壓力，打起精神做生意卻仍然感覺到吃力，前些年如魚得水的感覺怎么也找不到了。這不，春節(jié)已過，自家倉庫里B晶牌的產(chǎn)品還堆積如山；正品牌雖然產(chǎn)品余貨不多了，但剩下的是一堆禮盒，過完節(jié)也就不好賣了。
算算賬，這個春節(jié)所有利潤都在這堆貨里了，牛老板的心情哪能好得了?
心情郁悶的牛老板開車去找既是好友又是同行的侯老板，打算向他訴訴苦。見到侯老板的時候，他正好在安排倉庫管理員盤庫存。走進(jìn)侯老板的倉庫，牛老板吃了一驚：侯老板諾大的倉庫里空空如也，除了一些殘損外，幾乎沒有什么庫存!
牛老板還以為出了什么事，緊張地問貨都到哪去了，得知是“全部銷售了”時，才放下心來。
吃驚之余，牛老板隨即想到了自己的一堆庫存，不禁對侯老板佩服得五體投地，趕緊拉住侯老板請教高招。
看市場，而不足看廠家的利誘
牛老板：老侯，我們兩個都做休閑食品，做的產(chǎn)品和晶牌也都差不多，為什么我做的產(chǎn)品過完節(jié)后倉庫里剩了一大堆，而你的庫存卻幾乎為零呢?
侯老板：這當(dāng)然和你的庫存管理有很大關(guān)系啦。在每年最旺的銷售季節(jié)、春節(jié)到來之前，每個廠家都會采取各種方式和手段對經(jīng)銷商壓庫，此時哪個廠家的產(chǎn)品對經(jīng)銷商的資金占有率和庫存占有率大，這個廠家就贏得了先機(jī)。
可我們做經(jīng)銷商的，卻不能被廠家牽著鼻子走。我們要學(xué)會分晶牌進(jìn)行庫存管理，根據(jù)不同晶牌產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，以及其他因素，來決定該產(chǎn)品的庫存量。
首先要考慮產(chǎn)品的特征。雖然所有的廠家都將春節(jié)作為一個最大的銷售機(jī)會，但是并不是每個產(chǎn)品都適合在春節(jié)來銷售，或者說春節(jié)對該產(chǎn)品的銷售的影響并不是很大。
就拿休閑食品來說吧，很多產(chǎn)品的季節(jié)性都很強(qiáng)，每到節(jié)假日銷售就會大幅提升，比如糖果、千果(花生、瓜子、開心果)，這些產(chǎn)品在節(jié)假日到來之前當(dāng)然要適當(dāng)提高庫存。
而有些產(chǎn)品的季節(jié)性就不很明顯了，比如口香糖等。這類產(chǎn)品基本上已經(jīng)成了日常生活必備晶，春節(jié)等節(jié)假日的到來并沒有明顯加大這些產(chǎn)品的消費，因為平時不消費的人群在節(jié)假日里也很少嘗試這方面的消費。對這些產(chǎn)品，在節(jié)假日來臨之前，不管廠家給予多大力度的渠道促銷，也不能盲目地進(jìn)貨，而應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅膶嶋H消化能力來儲備庫存，否則到頭來就只能把大量的產(chǎn)品積壓在自己的庫房里。
關(guān)注品牌的成長性和推拉結(jié)合
牛老板：老侯，你說得太對了!我做的B品牌就是以棒棒糖為主的產(chǎn)品，平時的銷售一直不錯。春節(jié)之前，廠家來了個促銷政策，10箱搭贈1箱，但要求不能對終端降價。
我尋思這不就多出10％的利潤了嗎，怎么說春節(jié)也能火一把，于是馬上就進(jìn)了500件貨，當(dāng)然也賺取了50件贈品。這下可好，過完年一看，550箱貨還有370多箱壓在倉庫里!好在這貨在一年四季都能賣，兩三個月內(nèi)也就能處理完了，但是畢竟占了我不少資金。
你剛剛說的是不同類產(chǎn)品的比較，那么如果產(chǎn)品都屬于在節(jié)假日里可以加強(qiáng)銷售的，又該怎樣安排庫存呢?
侯老板：如果產(chǎn)品的季節(jié)性差不多，那么在節(jié)假日之前備貨時，就要參考各個品牌的產(chǎn)品在近幾年的市場表現(xiàn)了。
我們都知道，產(chǎn)品都有自己的生命周期，一般會分為切人期、成長期、成熟期和衰落期，處于不同階段的產(chǎn)品都會有不同的市場表現(xiàn)。那么針對處于不同階段的產(chǎn)品，我們也應(yīng)該進(jìn)行不同的庫存儲備。
對于切人期和衰落期的產(chǎn)品，安排庫存要謹(jǐn)慎，因為此類產(chǎn)品處于緩慢增長甚至下滑的階段，增加庫存會有很大的風(fēng)險性。
而對于成長期和成熟期的產(chǎn)品，就可以適當(dāng)加大庫存，因為此類產(chǎn)品非常穩(wěn)定，而且具有很大的市場潛力，有待開發(fā)。適度增加此類產(chǎn)品的庫存，非但風(fēng)險小，而且會產(chǎn)生相當(dāng)?shù)睦麧櫋?/p>
至于怎樣分辨產(chǎn)品處于生命周期的哪個階段，其實也很簡單，只要對經(jīng)銷的產(chǎn)品近幾年的銷售狀況稍加分析，就應(yīng)該判斷出其處于的大概階段。
牛老板：我經(jīng)銷的A品牌、C品牌和E品牌都屬于禮盒系列，基本上全年80％的銷售都集中在春節(jié)。去年我銷售E品牌幾乎是A和C的二者之和，所以我今年備貨時就加大了正品牌禮盒的庫存比例，對A品牌和C晶牌的備貨就相對減少了一些。
但我忽略了一個現(xiàn)象：正品牌雖然在我的生意里占的比例較大，但這幾年它的增長卻很緩慢。而A品牌和C晶牌雖然在我的生意比例中占得較小，但是從我開始做到現(xiàn)在，這兩個品牌每年的增長都超過了30％。
結(jié)果，A和C的銷售情況良好，產(chǎn)品供不應(yīng)求，還沒到年三十，倉庫就沒貨了，為這事和幾個大超市的采購關(guān)系搞得還不太好。而E的銷售和去年相比卻沒有太大的變化，甚至還下滑了一點，現(xiàn)在倉庫里E禮盒的庫存估計要慢慢消化了。哎，大意失荊州!現(xiàn)在想起來，備貨時真該好好考慮一下產(chǎn)品的銷售趨勢。
侯老板：在備貨時，同類產(chǎn)品除了根據(jù)產(chǎn)品的銷售趨勢之外，還要考慮到廠家對于市場投入的力度，尤其是對消費者的終端拉動。
目前很多廠家尤其是小廠家，對節(jié)假日的銷售觀念還停留在針對銷售中間環(huán)節(jié)的壓貨上，節(jié)假日一到，他們就會推出渠道促銷政策，比如進(jìn)貨搭贈、坎級獎勵等等，只要貨一進(jìn)經(jīng)銷商的倉庫，他們就算完成了任務(wù)。我們做這類廠家的產(chǎn)品，就要格外注意了。因為產(chǎn)品到了中間環(huán)節(jié)，缺乏對消費者的終端拉動，形不成實際銷售，到我們手里也就變成了一堆庫存。
我們做經(jīng)銷商的也應(yīng)該克服“占便宜”心理，不能在廠家的渠道促銷優(yōu)惠面前“財迷心竅”，到最后吃了大虧。
事實上，廠家對于市場的有效投入，更多體現(xiàn)在對消費者的終端拉動上，包括電視廣告的投入、賣場的大型陳列、特價或買贈促銷、大型露演或其他與消費者互動的促銷形式。對終端拉動投入較大的廠家的產(chǎn)品，在備貨時庫存可以稍微加大。在需要對幾個同類的產(chǎn)品進(jìn)行選擇時，我們也應(yīng)該注意選擇對終端拉動投入較大的廠家。
牛老板：真沒想到庫存管理上還有這么多學(xué)問。要是我年前和你多聊一聊，也不至于現(xiàn)在倉庫還有這么多貨了，看樣子以后得多向你學(xué)習(xí)。
在競爭日趨激烈的今天，面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，原有的“經(jīng)驗管理”模式與“三五條槍且一人多崗”的組織框架已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)今市場拓展與企業(yè)進(jìn)一步提升的需要！企業(yè)面臨管理與層面上提升的停滯，企業(yè)的老板心有余而力不足！如何突破現(xiàn)狀，不能僅僅“邯鄲學(xué)步”，照搬其他企業(yè)的三招兩式的一些表象操作方法，而應(yīng)更多的從體制革新去尋求治標(biāo)治本的方法。
管理的終極目標(biāo)是“解放自己”！引入職業(yè)銷售經(jīng)理（借助外腦）是解放自己唯一的途徑，健全與調(diào)整現(xiàn)有銷售組織架構(gòu)，培育“事務(wù)性”接班人，是徹底將自己解放出來，用更多時間去思考企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的必由之路。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，老板不應(yīng)該再是具體業(yè)務(wù)管理中那個“老板著臉”且事無具細(xì)的大忙人，而應(yīng)轉(zhuǎn)型為一個企業(yè)的“監(jiān)事”與決策顧問！
（1）、職業(yè)銷售經(jīng)理的任職條件。
A、品德第一、能力至上；
B、快銷品行業(yè)多年銷售與管理經(jīng)驗；
C、避免傾向性使用一些所謂的外資大型快銷品成熟系統(tǒng)出來的業(yè)務(wù)經(jīng)理，由于長期處在一個相對成熟系統(tǒng)中，有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)執(zhí)行力（因為在大企業(yè)中中層與基層銷售經(jīng)理大都處在一個執(zhí)行工具的角色），但缺乏系統(tǒng)建設(shè)與規(guī)劃能力，缺乏對私企的適應(yīng)能力；
（2）、銷售組織架構(gòu)。
A、按照渠道設(shè)立銷售部門，建立功能銷售單元。比如設(shè)立商超部（服務(wù)于KA/B）、分銷部（服務(wù)于分銷/批發(fā)商/街批）、直銷部（服務(wù)于終端零售店）等；
B、實行部門主管責(zé)任制，老板僅管理主要的幾核心人員即可（因為管理有其管理的幅度，正常情況下一個人僅能管理到7-12個人的標(biāo)準(zhǔn)），定目標(biāo)、定計劃。建立健全渠道網(wǎng)絡(luò)資料，按區(qū)劃定一周路線，嚴(yán)格按照線路拜訪；
C、建立線路拜訪電話監(jiān)督制度，由文職人員對業(yè)務(wù)人員昨日的拜訪進(jìn)行電話監(jiān)督與核實，嚴(yán)格區(qū)分“道德”與“技能”的概念，對于弄虛作假的，明確定性為“道德”范疇的問題，連續(xù)兩次犯同類“道德性”問題的人員，一定要毫不猶豫，給予重懲，甚至開除；對于“技能”問題要區(qū)分對待，有些業(yè)務(wù)員勤跑勤拜訪而沒產(chǎn)生業(yè)績，屬于技能方面的人員要強(qiáng)化對其推銷與溝通等業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，盡早讓其成長起來！
（3）、培訓(xùn)系統(tǒng)的建立。
人是推動企業(yè)發(fā)展的最大動力，人員素質(zhì)和綜合技能的提高是業(yè)績達(dá)成的重要保證，老板一定要重視對銷售人員的培訓(xùn)工作，最簡單的方法是邀請所經(jīng)銷產(chǎn)品的廠方銷售經(jīng)理或一些有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)能手給予幫助，要求提供定期的專業(yè)技能培訓(xùn)，有條件的可以考慮請一些專業(yè)咨詢培訓(xùn)師。從知識、技能、態(tài)度、思路四個方面對銷售人員進(jìn)行全面的再教育與改造。
（4）、積極營造團(tuán)隊文化。
不管承認(rèn)還是不承認(rèn)，每一個團(tuán)體，包括一家公司都有其因一段時間而形成的潛在的文化氛圍，不要讓你的業(yè)務(wù)人員長時間的處在一個太壓抑的環(huán)境里而得不到提升與激勵，要強(qiáng)化對業(yè)務(wù)人員思想的再教育工作，積極營造一種積極健康向上的環(huán)境與氛圍，比如老板可以搞一些為員工過過生日等人性化活動。
(5)、薪酬管理——如何管理業(yè)務(wù)員專挑好賣的出貨？
國內(nèi)市場呼喚“營銷專家”式的經(jīng)銷商。但可惜這類經(jīng)銷商并未真正實現(xiàn)。其原因有兩點：一是市場大環(huán)境，還難以造就出這類經(jīng)銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現(xiàn)銷售額十個億以上的超大規(guī)模的經(jīng)銷商，難只是規(guī)模的 擴(kuò)大，其職能并未發(fā)生根本性的改變。二是經(jīng)銷商不愿意將自己如此定位。替別人產(chǎn)品做市場，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經(jīng)銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開發(fā)產(chǎn)品；就是往下游發(fā)展，自己開超市。立足于當(dāng)下的少之又少。目前情況之下，國內(nèi)很難出現(xiàn)類似于“寶隆洋行”式的經(jīng)銷商。
立足于當(dāng)前市場狀況，現(xiàn)在的經(jīng)銷商日子也越發(fā)難過。以前那種店們一開，財源滾滾來的機(jī)會已一去不復(fù)返了 。經(jīng)銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經(jīng)營管理中的難點。歸其類主要以下十大方面：
一、經(jīng)營方向：做產(chǎn)品專家，還是做渠道專家？
這個問題涉及到一個定位的話題。經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢，將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。每一位經(jīng)銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經(jīng)銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢。
經(jīng)銷商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢，基本方式有二：一 是成為某一品項的專業(yè)戶，銷售專家。就如我們平時在市場商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經(jīng)銷商經(jīng)營的牛奶品種幾乎攘括了國內(nèi)所有的知名品牌和高中低價位的產(chǎn)品。客戶想進(jìn)牛奶，我這里應(yīng)有盡有。成為某一品類的專家。這種經(jīng)營模式為許多經(jīng)銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ馈０岩活惽雷鰧Ｗ鐾福纬勺约旱那纼?yōu)勢。成為渠道專家。
這兩種模式應(yīng)該說各有利弊。做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系。二 便于以所經(jīng)營產(chǎn)品的特性，來調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。三 能在某一行業(yè)內(nèi)形成競爭優(yōu)勢。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的權(quán)，積壓競爭對手。
弊端也很明顯：一 行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動都會給經(jīng)銷商帶來傷害。抗風(fēng)險能力差。二 難以取得廠家的大力支持。同類競品權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經(jīng)銷商利用大于重用。
做渠道專家的優(yōu)勢為：一 便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強(qiáng)對渠道的控制力。二 加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調(diào)配資源，提高資金的 流轉(zhuǎn)率。
弊端為：一 因渠道的單一，很難拿到經(jīng)營產(chǎn)品某一區(qū)域的總權(quán)。二 容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。
通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結(jié)論：經(jīng)銷商在選擇自己的經(jīng)營方向時，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，經(jīng)營產(chǎn)品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢，更易于取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。
二、企業(yè)發(fā)展：以利取勝還是以量取勝？
快速消費品的經(jīng)銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢有暢銷的產(chǎn)品少之又少。這是市場競爭，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。這讓經(jīng)銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。第一類經(jīng)銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經(jīng)銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。
經(jīng)銷商們就會問：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認(rèn)為經(jīng)銷商必須保持合適的經(jīng)營利潤基礎(chǔ)上，把量做大。但如何做到這一點呢？經(jīng)銷商應(yīng)該做好以下幾點：一 將所經(jīng)營的產(chǎn)品分為三大類。一類產(chǎn)品有利無量，這類產(chǎn)品屬于朝陽產(chǎn)品。經(jīng)營這類產(chǎn)品是準(zhǔn)備著賺明天的錢。二類產(chǎn)品是有量而利薄。這類產(chǎn)品屬于夕陽產(chǎn)品。經(jīng)營這類產(chǎn)品目的是穩(wěn)住自己的客戶。三類產(chǎn)品是有量而有利。這類產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現(xiàn)有利潤基礎(chǔ)上，把量做大。二 這三類產(chǎn)品在經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品中控制在30—30—40%的比例范圍內(nèi)。三 對一類產(chǎn)品，重在培育。對二類產(chǎn)品適當(dāng)控制銷量。三類產(chǎn)品不輕易減價。
總之經(jīng)銷商要學(xué)會把握時機(jī)，賺一切可賺的錢。
三、管理架構(gòu)：家族型管理如何轉(zhuǎn)變？
第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi)；小姨子做財務(wù)，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。第一 企業(yè)內(nèi)部的管理制度興同虛設(shè)，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二 人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導(dǎo)致主干人員的流失。第三 家族型的企業(yè)會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會為利益二發(fā)生矛盾。
經(jīng)銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變？筆者以為應(yīng)做好以下幾點：一 讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權(quán)集中。如果公司多股東的經(jīng)銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權(quán)需高度型集中，掌握話語權(quán)。才能避免在一些原則問題扯皮。三 讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領(lǐng)導(dǎo)會引起混亂。四 敢于高薪引進(jìn)人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分，要舍得花錢聘請素質(zhì)能力強(qiáng)的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴(yán)肅性。
四、人員管理：如何建立有效的績效考核機(jī)制？
經(jīng)銷商對業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一 是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務(wù)人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段，會引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，離職后單干。增加了競爭對手。
應(yīng)該說：大部分經(jīng)銷商出的工作有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是 一手培養(yǎng)出來的。做得時間長的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的 客戶資源。一旦流失對經(jīng)銷商一很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。
經(jīng)銷商如何建立其有效的 績效管理機(jī)制呢？筆者以為應(yīng)該作以下幾點的改變：一 是將個人獨立運作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點，依據(jù)銷售工作的各個環(huán)節(jié)，各負(fù)責(zé)工作的一個部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場維護(hù)人員，專職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長。以提高工作效率。二 依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎懲措施。三 按所經(jīng)營的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標(biāo)準(zhǔn)。四 制定月度銷售指標(biāo)時，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時也需要按品類制定分項目標(biāo)。五 定期的例會制度和培訓(xùn)制度。六 讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤每年分紅，增強(qiáng)其對公司的 歸宿感。
五、庫存管理：如何應(yīng)對廠家不合理的壓貨？
廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷售指標(biāo)，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經(jīng)銷商不合理的壓庫。給經(jīng)銷商增添了經(jīng)營風(fēng)險，影響到企業(yè)資金的正常回轉(zhuǎn)。廠家對經(jīng)銷商強(qiáng)行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標(biāo)，就新增經(jīng)銷商。
三 虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場前景。告訴經(jīng)銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。
經(jīng)銷商在保持合理庫存的基礎(chǔ)上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經(jīng)銷商如何應(yīng)對廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應(yīng)對：1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。2 “丑化說到前面”，產(chǎn)品的庫存量超到合理線，覺不打款。一般經(jīng)銷商的庫存量應(yīng)控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。3 是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達(dá)到要求，絕不打款。
經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據(jù)理力爭；同時也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。
六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？
經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。在建立分銷渠道方面，經(jīng)銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設(shè)立辦事處。這種方式當(dāng)然是比較快捷，掌握力也強(qiáng)。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經(jīng)營風(fēng)險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實力尚未達(dá)到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。
那經(jīng)銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？一 是于分銷商建立分銷合作聯(lián)盟。根據(jù)年度銷售額是多少適當(dāng)返利。二 建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)換。三 定期舉辦分銷商聯(lián)誼會，溝通情感。四 加強(qiáng)對分銷商的工作指導(dǎo)。五 建立分銷商的儲備客戶。對不合格，不忠誠的分銷商及時調(diào)換。
七、客戶談判：如何推卸商超系統(tǒng)不合理的收費。
對現(xiàn)代渠道--KA賣場超市，大多經(jīng)銷商是又愛又恨。對經(jīng)銷商而言，商超賣場是采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場簽訂合同時，對方開出各項不合理的費用，如何去應(yīng)付，這讓經(jīng)銷商頭疼。
經(jīng)銷商與KA賣場之間，本來就存在著被動，不對稱不平等的關(guān)系。經(jīng)銷商作為弱勢群體之間，被KA賣場的擠壓再所難免。但經(jīng)銷商也不應(yīng)該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時，應(yīng)把握住以下原則。：1 絕不出頭。商超新增加了銷售費用，先不表態(tài)。看看局勢。既不答應(yīng)，也不否定。拖他幾天，看看別的企業(yè)的反映。如果各供貨單位反映強(qiáng)烈，商超也會修正自己的收費標(biāo)準(zhǔn)。2 虧本的 買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業(yè)義務(wù)打工”，還不如換個輕松。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態(tài)度越堅決，商超就會有顧忌。3 增加自己在商超產(chǎn)品的上架率。你所經(jīng)營的產(chǎn)品在商超銷量越大，商超就不感輕易對你增收費用。4 于商超談判時，不到最后一刻絕不松口。你答應(yīng)得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。
與商超談判，往往是利益的博弈。經(jīng)銷商往往以為商超費用經(jīng)銷商會承擔(dān)。但任何廠家都一費用控制率。廠家在商超上承擔(dān)的費用多了，在別的費用支持就少了 。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關(guān)，把握好尺度。
八、資源管理：如何爭取廠方最大的費用支持？
經(jīng)銷商做強(qiáng)做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。經(jīng)銷商對廠方的支持，有三大誤區(qū)：一我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產(chǎn)品常常是短線產(chǎn)品，沒什么前途的。二是支持越大越好。廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達(dá)到希望的目標(biāo)，廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。三 廠家所投入的費用，是我應(yīng)得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在著三個誤區(qū)，所以經(jīng)銷商要取得廠方的支持，難度重重。或者著難以取得合理范圍內(nèi)的最大支持力。
經(jīng)銷商如何爭取廠方的最大支持呢？一 說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場。生產(chǎn)廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。二 與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三 市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果。四 適當(dāng)增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。
九、資金管理：如何控制應(yīng)收賬款？
經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中，難免會有應(yīng)收賬款的發(fā)生。許多經(jīng)銷商喜歡現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。但現(xiàn)在行業(yè)的競爭越來越激烈，要實現(xiàn)全額的現(xiàn)款現(xiàn)貨，難度重重。尤其是做商超的經(jīng)銷商，應(yīng)收帳款數(shù)量相當(dāng)龐大。
經(jīng)銷商如何控制應(yīng)收帳款呢？當(dāng)注意幾點：一 是不能實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的客戶，必須建立審批手續(xù)。由業(yè)務(wù)人員提出申請，報老板批準(zhǔn)。未批準(zhǔn)，不允許賒貨。二 對有應(yīng)收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的 ，停止供貨，查明原因。三 每周一次對應(yīng)收款的梳理。那些到期的應(yīng)收款，確定回款期限。四 應(yīng)收款數(shù)額大的經(jīng)銷商，需設(shè)專人管理應(yīng)收款。
每一筆應(yīng)收款都是真金白銀，應(yīng)收款管理不當(dāng)，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分子鉆了空子。因此應(yīng)收款的管理是經(jīng)銷商管理的重要環(huán)節(jié)。
十、利潤分析：如何實現(xiàn)利益最大化？
