時間：2022-09-25 06:50:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇對標(biāo)管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 對標(biāo)管理 戰(zhàn)略 研究
1.企業(yè)對標(biāo)管理概述
為了使讀者對企業(yè)對標(biāo)管理能有一個全面深刻的認(rèn)識，以下將分別從企業(yè)對標(biāo)管理的概念、企業(yè)對標(biāo)管理的分類和企業(yè)對標(biāo)管理的原則三個方面來對企業(yè)對標(biāo)管理作概要說明。
1.1企業(yè)對標(biāo)管理的概念
企業(yè)對標(biāo)管理還常常被翻譯為企業(yè)標(biāo)桿管理。就是通過樹立那些模范企業(yè)，將其成為其他企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，通過對比那些標(biāo)桿企業(yè)的管理方式和管理體制，找出本企業(yè)與那些標(biāo)桿企業(yè)管理之間的差距，通過借鑒那些標(biāo)桿企業(yè)的成功管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身的實(shí)際情況，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，從而提高自身企業(yè)經(jīng)營管理水平的一種企業(yè)管理活動。
1.2企業(yè)對標(biāo)管理的分類
總結(jié)來看，企業(yè)對標(biāo)管理主要包括管理對標(biāo)管理、戰(zhàn)略對標(biāo)管理、分類對標(biāo)管理、內(nèi)部對標(biāo)管理這四個不同的企業(yè)對標(biāo)管理方式。
1.3企業(yè)對標(biāo)管理的原則
第一、動態(tài)比較的原則。這就要求企業(yè)在開展對標(biāo)管理時要根據(jù)自身企業(yè)的動態(tài)發(fā)展?fàn)顩r，來動態(tài)的選擇對標(biāo)管理所需的標(biāo)桿企業(yè)，通過保持標(biāo)桿企業(yè)的動態(tài)性和先進(jìn)性，通過動態(tài)的比較，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理機(jī)制的健全和完善，不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和壯大。
第二、不斷創(chuàng)新的原則。通過理念的創(chuàng)新來有效推進(jìn)工作的創(chuàng)新，把企業(yè)的對標(biāo)管理建立在科學(xué)的創(chuàng)新基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)新來提升企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)水平，進(jìn)而不斷提高企業(yè)的綜合競爭力。
第三、不斷改進(jìn)的原則。企業(yè)在開展對標(biāo)管理工作時要實(shí)現(xiàn)對表的不斷循環(huán)和改進(jìn)，使企業(yè)的對標(biāo)工作能往復(fù)的開展，把開展對標(biāo)管理工作作為企業(yè)的一項(xiàng)長期的日常經(jīng)營管理活動，通過不斷改進(jìn)企業(yè)的對標(biāo)管理，來有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平的不斷改善。
2.當(dāng)前多數(shù)企業(yè)對標(biāo)管理的現(xiàn)狀及存在的問題
2.1對企業(yè)對標(biāo)管理的現(xiàn)狀的具體分析
為了激勵開展對標(biāo)管理工作，充分調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，通過以同行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)為標(biāo)桿，挖掘內(nèi)部潛力，積極采取有效措施，節(jié)能降耗，在較短的時間內(nèi)使企業(yè)主要物料消耗指標(biāo)及其它效益指標(biāo)達(dá)到國內(nèi)行業(yè)中位水平之上，促進(jìn)企業(yè)管理水平和市場競爭能力的不斷提高。
第一、明確了對標(biāo)指標(biāo)。企業(yè)將對標(biāo)指標(biāo)與國內(nèi)同行的先進(jìn)指標(biāo)進(jìn)行對比，以他們的先進(jìn)指標(biāo)為標(biāo)桿，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)實(shí)踐，本著深挖潛能，勇于超越的精神，確定了企業(yè)的對標(biāo)考核指標(biāo)。
第二、科學(xué)的制定了規(guī)范有效的對標(biāo)指標(biāo)獎勵標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)獎勵的提取方法。
第三、提出了對標(biāo)考核指標(biāo)的實(shí)施要求。被考核單位要根據(jù)企業(yè)下達(dá)的對標(biāo)考核指標(biāo)，層層進(jìn)行分解下達(dá)，動員廣大員工積極參與，采取各種有力措施，保證完成企業(yè)下達(dá)的對標(biāo)考核指標(biāo)。
2.2對標(biāo)管理中普遍存在的問題
第一、缺乏創(chuàng)新意識。當(dāng)前我國企業(yè)的對標(biāo)管理中存在一個最為普遍的問題就是多數(shù)企業(yè)在開展對標(biāo)管理時過于機(jī)械的模仿，缺乏創(chuàng)新意識。不能從根本上改變對自己不利的企業(yè)管理方式和管理機(jī)制，不能達(dá)到通過對標(biāo)管理來有效提升企業(yè)管理績效水平的目的。
第二、實(shí)施方法不當(dāng)。這主要體現(xiàn)在如下幾個方面：首先，企業(yè)在對開展對標(biāo)管理活動中，缺乏有效的激勵考核機(jī)制，不能充分調(diào)動員工參與的主動性與積極性，缺乏員工的參與，非常不利于企業(yè)對標(biāo)管理工作的開展；其次，實(shí)施時不能充分把握實(shí)施對標(biāo)管理的根本目標(biāo)；最后，對標(biāo)管理作為一個管理過程，其管理結(jié)果在于提高企業(yè)的管理績效，而當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在實(shí)施對標(biāo)管理時還不能有效的將對標(biāo)管理與企業(yè)的績效評價有機(jī)的結(jié)合起來。
第三、缺乏專業(yè)的對標(biāo)管理人才隊伍。就當(dāng)前我國企業(yè)對標(biāo)管理的現(xiàn)狀來看，缺乏專業(yè)的對標(biāo)管理人才隊伍是當(dāng)前企業(yè)對標(biāo)管理的一大通病，其中主要體現(xiàn)在對標(biāo)管理人員管理理念的落后和綜合素質(zhì)的低下，以及企業(yè)對標(biāo)管理實(shí)際實(shí)施經(jīng)營的缺乏，企業(yè)對標(biāo)管理人員素質(zhì)低下是嚴(yán)重制約企業(yè)對標(biāo)管理工作順利實(shí)施的一個重要因素。
3.改善當(dāng)前企業(yè)對標(biāo)管理現(xiàn)狀的重要舉措
3.1注重模仿與創(chuàng)新并舉
在礦石生產(chǎn)企業(yè)中，對標(biāo)管理主要體現(xiàn)在能源的消耗以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等其他方面，因此企業(yè)在開展對標(biāo)管理工作的過程中要在充分考慮企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)，合理選擇相同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，通過對比和分析自身與標(biāo)桿企業(yè)之間在能源的消耗以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等其他企業(yè)管理體制上的差距，在借鑒標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)的而企業(yè)管理方式和管理體制的基礎(chǔ)上，注重模仿與創(chuàng)新并舉，在模仿標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)的管理體制的同時，還要做好企業(yè)管理體制的創(chuàng)新。達(dá)到提高企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以及有效控制能源消耗的目的。
3.2制定科學(xué)的實(shí)施方法
在應(yīng)用過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的的實(shí)際情況，參照一定流程來實(shí)施。筆者認(rèn)為在開展對標(biāo)管理工作時，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行如下的工作流程：明確對標(biāo)管理的目標(biāo)收集資料并開展調(diào)查組成專業(yè)團(tuán)隊進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)并采取具有可行性的改革行動明確改進(jìn)方向并制定實(shí)施方案健全和完善方案做好方案的實(shí)施與監(jiān)督總結(jié)經(jīng)驗(yàn)重新確立標(biāo)桿。
3.3提高對標(biāo)管理人才隊伍的綜合素質(zhì)
對標(biāo)管理人才的綜合素質(zhì)的高低在很大程度上決定企業(yè)對標(biāo)管理工作的成敗，基于此，企業(yè)需要通過不斷開展一系列的培訓(xùn)來有效提高企業(yè)對標(biāo)管理人才的綜合素質(zhì)，這也是有效改善企業(yè)對標(biāo)管理機(jī)制的重要保障。
結(jié)論：鑒于企業(yè)對標(biāo)管理對提高企業(yè)管理績效水平的重要性，企業(yè)加強(qiáng)對標(biāo)管理對進(jìn)一步促進(jìn)其發(fā)展和壯大，具有非常重要的意義。然而，企業(yè)在開展對標(biāo)管理時，不能機(jī)械的模仿，還應(yīng)做好創(chuàng)新工作，通過制定科學(xué)的實(shí)施方法和進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)對標(biāo)管理人才隊伍的建設(shè)，順利開展企業(yè)對標(biāo)管理工作，為企業(yè)的全面發(fā)展服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
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一、對標(biāo)學(xué)管理，夯實(shí)企業(yè)發(fā)展根基
2012年，公司組織管理干部赴黑貓焦化和龍門煤化進(jìn)行對標(biāo)考察，學(xué)習(xí)生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理、工程建設(shè)管理及轉(zhuǎn)型工作管理；組織管理人員到黃陵礦業(yè)集團(tuán)一號煤礦、鐵運(yùn)公司、機(jī)電公司、物資供應(yīng)公司等兄弟單位對標(biāo)學(xué)習(xí)精細(xì)化管理、班組建設(shè)、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理以及“三功兩素”修煉等先進(jìn)管理理念和優(yōu)秀做法。公司總經(jīng)理劉繼東同志親自帶隊，赴內(nèi)蒙、安徽、江蘇、湖北等地的煤炭企業(yè)和鋼鐵企業(yè)考察交流，學(xué)習(xí)市場開拓和銷售管理。在對標(biāo)考察學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，公司積極探索，開展了一系列對標(biāo)創(chuàng)建活動。
1.加強(qiáng)崗位技能修煉，建設(shè)本質(zhì)安全型職工隊伍。開展班組長崗位描述大賽，6個車間的86名班組長全部參賽；開展“百日練兵、技能比武”活動，公司30多個工種和崗位1000余名一線職工參賽，115名職工成為首批技能標(biāo)兵。以甲醇車間181名新員工為重點(diǎn)進(jìn)行全員崗位描述考核，同時，公司其他各車間堅持每月崗位描述集中考核，考核結(jié)果納入績效考核，與工資掛鉤，使崗位描述再培訓(xùn)再教育作為一項(xiàng)日常工作鞏固了下來。全崗位推行仿宋體記錄，規(guī)范了內(nèi)業(yè)資料；開展大學(xué)生班組創(chuàng)建試點(diǎn)工作，每個車間選取1～2個優(yōu)秀班組，探索班組管理；開展“三功兩素”修煉試點(diǎn)工作，引導(dǎo)員工學(xué)技術(shù)、練技能，提升自身素質(zhì)。
2.探索多項(xiàng)管理試點(diǎn)，加強(qiáng)基層組織建設(shè)。在檢修車間開展“師帶徒”試點(diǎn)，制定和完善《師帶徒考核辦法》，切實(shí)有效地對新員工進(jìn)行幫扶，使新員工技術(shù)水平得到穩(wěn)步提升。在化產(chǎn)車間開展“三工轉(zhuǎn)換”考核試點(diǎn)，堅持每月對員工進(jìn)行考核，使車間對員工的管理有章可循。在備煤、煉焦車間開展準(zhǔn)軍事化管理試點(diǎn)，實(shí)施全員軍禮制、列隊制、報告制、復(fù)命制、軍姿交接班制，強(qiáng)化勞動紀(jì)律，提升員工精神面貌。在化產(chǎn)車間啟動安全風(fēng)險預(yù)控管理試點(diǎn)，實(shí)施崗位精準(zhǔn)確認(rèn)，實(shí)行一人操作、一人監(jiān)護(hù)、上崗前安全確認(rèn)的工作模式，認(rèn)真開展崗位風(fēng)險分析、危險源辨識、崗位風(fēng)險評估，保證作業(yè)安全。在各車間試行“五·六”崗位作業(yè)風(fēng)險預(yù)控，制定“五步崗位工作準(zhǔn)備卡”和“5M1E崗位風(fēng)險預(yù)控提醒卡”，消除作業(yè)風(fēng)險。在煉焦車間開展班組“三三整理”管理試點(diǎn)，把班組這一基層組織管實(shí)管細(xì)，讓每一名員工做到經(jīng)營好自己的崗位，管好自己的崗位，發(fā)揮崗位在安全管理中的作用。
開展“雙星”評選活動，重點(diǎn)在班組長以下員工中評選“本質(zhì)安全誠信星”和“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范星”。應(yīng)用“四項(xiàng)技術(shù)”，在主要生產(chǎn)區(qū)域及廠區(qū)管廊、管架、管道上開始實(shí)施定置、編碼、標(biāo)識、看板，累計編碼1800余條，標(biāo)識1300余處，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)化。邀請西安理工大學(xué)績效考核課題組在公司調(diào)研，完善對標(biāo)數(shù)據(jù)庫和對標(biāo)指標(biāo)的建立，著手制定更加科學(xué)完善的績效考核體系。
3.對標(biāo)前沿新技術(shù)，大力開展技術(shù)創(chuàng)新。2012年煤化工公司共完成各類科技項(xiàng)目15項(xiàng)，其中《A2/O+BAF處理焦化廢水集成技術(shù)研究與應(yīng)用》、《焦?fàn)t集氣管壓力多參數(shù)自動調(diào)節(jié)控制系統(tǒng)研究與應(yīng)用》、《焦?fàn)t機(jī)車聯(lián)鎖及自動對位控制管理系統(tǒng)應(yīng)用研究》和《剩余氨水處理集成技術(shù)的研究與應(yīng)用》四個項(xiàng)目已通過陜西省煤炭學(xué)會鑒定，其中兩項(xiàng)達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平，另外兩項(xiàng)達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平。組織員工開展自主創(chuàng)新活動，取得科技創(chuàng)新成果達(dá)30余項(xiàng)，其中18項(xiàng)已申請實(shí)用新型專利。對備煤、煉焦車間皮帶系統(tǒng)進(jìn)行自動化改造，精簡皮帶崗位作業(yè)人員近100人，極大的降低了人力成本，提高了生產(chǎn)效率。
4.加強(qiáng)試生產(chǎn)組織，多舉并措化解經(jīng)營風(fēng)險。2012年煉焦260萬噸生產(chǎn)能力和配套化產(chǎn)生產(chǎn)能力已全面形成，但市場總體呈現(xiàn)下行趨勢，產(chǎn)品價格總體偏低且上下波動，公司采取了靈活多樣的生產(chǎn)管理措施，努力化解經(jīng)營風(fēng)險。
一是及時合理編排生產(chǎn)計劃。今年1-5月份產(chǎn)量從20爐/日逐步提產(chǎn)至130爐/日；受市場環(huán)境影響，7、8、9三個月的產(chǎn)量經(jīng)歷了30爐/日、90爐/日，再減產(chǎn)至35爐/日的調(diào)整。10月份，市場有所好轉(zhuǎn)，逐步提產(chǎn)至150爐/日，現(xiàn)維持在140爐/日。以銷定產(chǎn)，保證了產(chǎn)銷平衡，降低了經(jīng)營風(fēng)險。二是積極探索降低成本措施。優(yōu)化入爐煤配比，增大氣煤及低成本煤種的配比，控制生產(chǎn)成本。優(yōu)化工藝操作，實(shí)施技術(shù)改造，降低物料消耗，洗油消耗從115kg下降至66kg/噸粗苯。實(shí)施分時用電， 避峰就谷生產(chǎn)，在用電平谷段進(jìn)行煤倉上煤和配煤作業(yè)；優(yōu)化變壓器的運(yùn)行方式，采用動態(tài)無功補(bǔ)償技術(shù)，減少電能消耗。加強(qiáng)銷售管理，提高裝車質(zhì)量和速度，降低運(yùn)輸費(fèi)用。三是做好原料儲備和產(chǎn)品銷售工作。從10月底開始，公司計劃到年底原料煤儲備達(dá)到25-30萬噸，應(yīng)對成本上漲的經(jīng)營風(fēng)險；計劃到年底把焦炭和化產(chǎn)品的現(xiàn)有庫存降為零，應(yīng)對產(chǎn)品價格下滑的經(jīng)營風(fēng)險，使2012年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡。同時，與西安鐵路局加強(qiáng)了路企合作，提前落實(shí)2013年產(chǎn)品、原料運(yùn)輸計劃，拓展產(chǎn)品運(yùn)輸流向，降低運(yùn)輸成本，為2013年轉(zhuǎn)型過渡打好堅實(shí)基礎(chǔ)。
二、對標(biāo)抓規(guī)范，助推企業(yè)快速發(fā)展
2013年是煤化工公司全面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年，計劃生產(chǎn)180萬噸焦炭、15萬噸甲醇及2萬噸液氨，甲醇項(xiàng)目于3月份出產(chǎn)品，合成氨項(xiàng)目在8月份出產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)曹家峪園區(qū)的全面投產(chǎn)運(yùn)行和公司的全面轉(zhuǎn)型發(fā)展。公司通過開展五個方面的對標(biāo)工作，促進(jìn)管理轉(zhuǎn)型和升級。
1.加快重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度和基建掃尾工程的完善，加強(qiáng)園區(qū)環(huán)境整治，實(shí)現(xiàn)由基本建設(shè)向生產(chǎn)的完全轉(zhuǎn)型。甲醇項(xiàng)目在完成循環(huán)水、空分、煤氣壓縮系統(tǒng)、精脫硫凈化系統(tǒng)單體試車基礎(chǔ)上，一季度生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。甲醇車間在上半年初步建立管理體系，納入正常生產(chǎn)單位管理。合成氨項(xiàng)目8月份出產(chǎn)品。對焦化、熱電系統(tǒng)及公用工程進(jìn)行全面掃尾，加快竣工驗(yàn)收，對建筑垃圾、廢舊材料進(jìn)行全面清理，對廠區(qū)環(huán)境進(jìn)行大規(guī)模整治，對干熄焦預(yù)留區(qū)域、甲醇區(qū)域空地及其它空地進(jìn)行綠化；對合成氨項(xiàng)目實(shí)行封閉式管理，與生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行隔離，力爭到2013年上半年形成規(guī)范有序的生產(chǎn)園區(qū)。
2.依靠科技進(jìn)步，實(shí)施技術(shù)改造，加強(qiáng)生態(tài)環(huán)保建設(shè)。建設(shè)省內(nèi)標(biāo)桿和國內(nèi)先進(jìn)的煤化工企業(yè)，不能滿足于國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在生態(tài)環(huán)保上要更先進(jìn)，要實(shí)現(xiàn)突破和超越，凡是有利于環(huán)保工作的技術(shù)、設(shè)施設(shè)備全面納入技改計劃，實(shí)施有效改造。
完善脫硫廢液提鹽和煙氣余熱利用項(xiàng)目。完成項(xiàng)目建設(shè)和調(diào)試工作，盡早對脫硫廢液進(jìn)行處理，實(shí)現(xiàn)零排放。完成煙道氣余熱鍋爐系統(tǒng)建設(shè)，回收煙氣熱量，生產(chǎn)低壓蒸汽，實(shí)現(xiàn)節(jié)能。實(shí)施鍋爐煙氣脫硫、脫硝項(xiàng)目。我國最新《火電廠大氣污染物排放標(biāo)準(zhǔn)》（GB13223-2011）對燃煤鍋爐污染物排放進(jìn)行了更加嚴(yán)格的限制，為此，要對煙氣進(jìn)行脫硫、脫硝，使SO2、NOX排放均控制在100 mg/m3以下。實(shí)施化產(chǎn)尾氣凈化處理項(xiàng)目。在化產(chǎn)區(qū)域及綜合罐區(qū)分別再建一套排氣洗凈裝置，對生產(chǎn)過程中的所有尾氣進(jìn)行洗滌、凈化，減少污染物的外排，消除生產(chǎn)區(qū)域的異味。實(shí)施水資源梯次使用項(xiàng)目。對全廠區(qū)工業(yè)用水及生產(chǎn)生活污水實(shí)行清污分流、梯次使用，合理利用水資源，通過EST除鹽、凈化，對各類排放水進(jìn)行復(fù)用、回用，減少原水用量，實(shí)現(xiàn)零排放目標(biāo)。實(shí)施節(jié)能降耗工程。制定和實(shí)施一體化節(jié)能方案，對焦化系統(tǒng)現(xiàn)有設(shè)施設(shè)備進(jìn)行改造和升級，降低電能消耗。
3.建立健全經(jīng)營管理機(jī)制，實(shí)施全面預(yù)算管理和精細(xì)化管理。在財務(wù)經(jīng)營管理方面，要按照基建轉(zhuǎn)入生產(chǎn)的管理需要，編制全年生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算。工作重點(diǎn)是加快建設(shè)項(xiàng)目的竣工結(jié)算驗(yàn)收，把基本建設(shè)投資轉(zhuǎn)為經(jīng)營固定資產(chǎn)；建立健全成本核算與控制制度，建立對基層單位生產(chǎn)經(jīng)營節(jié)支降耗考核制度，完善經(jīng)營管理機(jī)制。
利用西安理工大學(xué)績效考核體系創(chuàng)建成果，建章立制，力求把考核點(diǎn)由車間延伸到班組，實(shí)施精細(xì)化的管理。強(qiáng)化各生產(chǎn)單元投入與產(chǎn)出的考核，加強(qiáng)非生產(chǎn)成本的控制，將費(fèi)用控制在可控范圍內(nèi)。重點(diǎn)針對對標(biāo)數(shù)據(jù)庫的指標(biāo)體系，加強(qiáng)考核。
實(shí)施生產(chǎn)計劃管理。隨時掌握市場動態(tài)，適時調(diào)整生產(chǎn)計劃和原料采購計劃，靈活組織生產(chǎn)，降低經(jīng)營風(fēng)險。
4.落實(shí)安全管理舉措，提升安全生產(chǎn)管理水平。推行安全“雙險雙控”管理模式，落實(shí)管理層和操作崗位兩大系統(tǒng)的安全責(zé)任，構(gòu)建有效的安全管控體系。完善安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化考核體系，對焦化區(qū)域狠抓質(zhì)量達(dá)標(biāo)和管理升級，在甲醇、合成氨區(qū)域啟動安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，打造更多的亮點(diǎn)工程，提升現(xiàn)場安全管理水平。在各崗位推行“菜單式交接班”、“菜單式巡檢”和“菜單式操作”管理模式。將作業(yè)任務(wù)實(shí)行表格式管理，要求作業(yè)人員嚴(yán)格按照“菜單”列出的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，消除習(xí)慣性違章，培養(yǎng)員工規(guī)范操作習(xí)慣，消除人的不安全行為，把崗位安全管理落到實(shí)處。實(shí)施“安全生產(chǎn)掌中寶”的安全警示和規(guī)范作業(yè)崗位提示；廠區(qū)內(nèi)危險源辨識、安全告知板牌全覆蓋；全崗位實(shí)施“五·六”風(fēng)險預(yù)控；通過對“人、機(jī)、料、法、環(huán)、管”六要素的有效管控，排除安全風(fēng)險、實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)。
編者按：本文主要從對標(biāo)管理工作是發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一、對標(biāo)工作已越來越成為企業(yè)乃至政府的一種流行選擇、隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，市場競爭已經(jīng)全面展開、樹立沒有“最好”，只有“更好”的理念、樹立指標(biāo)“量化”的理念、樹立“持續(xù)發(fā)展”的理念、對標(biāo)管理實(shí)施主要有三個過程、選定目標(biāo)企業(yè)，建立良好的合作關(guān)系、明確對標(biāo)管理的組織機(jī)構(gòu)、活動形式、內(nèi)容和考核辦法、對標(biāo)管理也是激勵員工、提高公司凝聚力的有力措施之一、對標(biāo)管理工作的順利開展，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一種有益嘗試等，具體請詳見。
論文摘要：通過對對標(biāo)管理理論的研究，探討新的提高企業(yè)管理水平的辦法。
論文關(guān)鍵詞：對標(biāo)管理分析
中國有句古話：以銅為鑒，可以正衣冠以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。其實(shí)，做企業(yè)也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，而后才能進(jìn)步在管理學(xué)中，這種做法叫做對標(biāo)。在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)活動中，對標(biāo)管理工作是發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。它主要是通過收集國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)信息，研究本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)在管理方法上的差距，從而完善本企業(yè)的管理平臺和指標(biāo)體系，并達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。
對標(biāo)工作已越來越成為企業(yè)乃至政府的一種流行選擇。對標(biāo)管理起源于上個世紀(jì)70年代的美國公司。在歐美流行后，現(xiàn)在亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府大學(xué)也開始發(fā)現(xiàn)對標(biāo)管理的價值。受重視的原因很簡單：當(dāng)一個企業(yè)還在苦苦尋找一個問題的解決方法時，有的企業(yè)早已有了一套成型的做法。那么，為什么不從這個企業(yè)身上直接學(xué)習(xí)呢?從應(yīng)用程度上說，最初人們只利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)。但現(xiàn)在．對標(biāo)管理結(jié)合了尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學(xué)習(xí)過程。
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，市場競爭已經(jīng)全面展開，各企業(yè)作為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，如何降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、加強(qiáng)生產(chǎn)穩(wěn)定性、擴(kuò)大市場份額、提高經(jīng)濟(jì)效益來保持企業(yè)的生存競爭能力已成為普遍關(guān)注的焦點(diǎn)和難點(diǎn)。企業(yè)對標(biāo)管理工作正是在這種經(jīng)濟(jì)形勢下得到長足發(fā)展。
企業(yè)對標(biāo)管理要堅持三個理念：第一，要樹立沒有“最好”，只有“更好”的理念。企業(yè)管理沒有固定的模式，也沒有絕對的“最好”，我們期望今天比昨天要好，明天比今天更好，就是要克服僵化思想，不斷追求卓越，力求超越；第二，要樹立指標(biāo)“量化”的理念。要把所有可比或看似不可比的內(nèi)容，用數(shù)字量化出來，就是說管理數(shù)字化，使復(fù)雜的管理系統(tǒng)簡潔、明了、直觀，可比性強(qiáng)，使對標(biāo)工作可操作性強(qiáng)；第三，要樹立“持續(xù)發(fā)展”的理念。就是在對比分析中，不斷確立新的目標(biāo)，激發(fā)新的動力，使企業(yè)從一個水平躍到另一個高水平，實(shí)現(xiàn)循序漸進(jìn)，不斷提高。也就是“對照行業(yè)單位中管理理念最新，經(jīng)濟(jì)效益最好”的企業(yè)的管理方法、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，找出自己的差距，存在的問題，然后進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致，全面深入地分析，制定出切實(shí)可行的解決方案，不斷提高自己的管理水平和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而總結(jié)出一套切合實(shí)際的運(yùn)行機(jī)制，期望能夠解決企業(yè)提高管理水平的目標(biāo)和動力問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理水平，經(jīng)濟(jì)效益朝“更好”目標(biāo)邁進(jìn)。
對標(biāo)管理實(shí)施主要有三個過程：第一，選定目標(biāo)企業(yè)，建立良好的合作關(guān)系。根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模等因素尋找行業(yè)中先進(jìn)的可比性強(qiáng)的企業(yè)做為對標(biāo)企業(yè)。第二，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的對比、分析。在技術(shù)指標(biāo)“對標(biāo)管理”實(shí)施過程中，首先是積極倡導(dǎo)對標(biāo)管理的新理念，要求大家認(rèn)清形勢，轉(zhuǎn)變思想，要有危機(jī)感、責(zé)任感和堅定的信心。根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報告，將報告期的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、可靠性指標(biāo)完成情況與對標(biāo)企業(yè)同類同期指標(biāo)完成情況繪制成表，進(jìn)行比較，剔除不可比因素，找出與對標(biāo)企業(yè)的差距，查找原因，明確任務(wù)，落實(shí)到相關(guān)責(zé)任部門，責(zé)成相關(guān)部門制定優(yōu)化措施，限期解決；各項(xiàng)指標(biāo)不僅橫向比較外，還要進(jìn)行縱向比較，檢查整改效果，做為考核責(zé)任部門的一項(xiàng)內(nèi)容。第三，形成對標(biāo)管理的有效機(jī)制，把它列入到規(guī)范化管理的體系之中。
為了保障對標(biāo)管理的順利實(shí)施，應(yīng)明確對標(biāo)管理的組織機(jī)構(gòu)、活動形式、內(nèi)容和考核辦法，從組織形式上保證對標(biāo)管理的順利開展。通過具體的數(shù)據(jù)指標(biāo)對比分析，使企業(yè)更容易發(fā)現(xiàn)存在的問題，有效尋找解決問題的思路，處理辦法也逐步明晰。這種通過分析、比較、提高；再分析、再比較、再提高，進(jìn)一步強(qiáng)化了經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)管理，促進(jìn)了技術(shù)改造、管理降耗和優(yōu)化運(yùn)行方式工作的持續(xù)發(fā)展，形成良性循環(huán)，以期推動運(yùn)行管理的改革，帶動生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，加強(qiáng)企業(yè)管理水平的提高。
對標(biāo)管理也是激勵員工、提高公司凝聚力的有力措施之一。首先，通過比較，找出自己與競爭對手的差距，就等于告訴員工改革的必要；第二，了解行業(yè)先進(jìn)企業(yè)怎么做的，就找到了改革的路徑；第三，向員工顯示對標(biāo)企業(yè)已取得的成就，就能激勵員工朝著戰(zhàn)略目標(biāo)共同努力。
對標(biāo)管理工作的順利開展，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一種有益嘗試，實(shí)效性和可操作性正在逐步顯現(xiàn)，作為一項(xiàng)管理創(chuàng)新，還處在探索和嘗試之中。它所倡導(dǎo)的理念有待進(jìn)一步完善、發(fā)展；它所推行的方式、方法有待進(jìn)一步完善、改進(jìn)；它所實(shí)施的考核辦法有待進(jìn)一步強(qiáng)化、落實(shí)。相信，隨著“對標(biāo)管理”工作的逐步深入開展，“對標(biāo)管理”理念和保障機(jī)制的不斷完善和發(fā)展，期望它能夠成為解決企業(yè)提高管理水平的目標(biāo)和動力問題尋找出一種行之有效的辦法。
【關(guān)鍵詞】電力企業(yè)；對標(biāo)管理；管理模式
一、引言
隨著電力企業(yè)體制改革的不斷深入和國民經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，對電力企業(yè)輸送電能的安全、穩(wěn)定、可靠的性能提出了更為嚴(yán)格的要求。因此，電力企業(yè)需要不斷地進(jìn)行管理模式創(chuàng)新，從而提高整體企業(yè)的核心競爭力。電力企業(yè)對標(biāo)管理是目前企業(yè)管理中效果最為明顯的方法之一，對促進(jìn)電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的作用。如何更好地在電力企業(yè)中實(shí)施對標(biāo)管理，本文將對其管理模式進(jìn)行探索。
二、電力企業(yè)對標(biāo)管理系統(tǒng)建設(shè)
對標(biāo)管理系統(tǒng)是電力企業(yè)對標(biāo)管理模式中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一，通過對標(biāo)管理系統(tǒng)的指導(dǎo)性原則建設(shè)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)流程和組織的優(yōu)化。還能夠有效地提升電力企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)的整體管理水平和業(yè)務(wù)水平。對標(biāo)管理系統(tǒng)設(shè)計的原則主要包括：
1.電力企業(yè)自身與國內(nèi)外其他同行業(yè)進(jìn)行橫向地比較，清楚自身企業(yè)與同類優(yōu)秀企業(yè)之間的相同之處和差異之處，學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)中優(yōu)秀的管理方法，從而提高自身的實(shí)力。還要從電力企業(yè)自身的實(shí)際出發(fā)，明確當(dāng)前企業(yè)的工作重心，根據(jù)對標(biāo)指標(biāo)體系中的對比結(jié)果，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整電力企業(yè)的對標(biāo)內(nèi)容。其次，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)管理的動態(tài)調(diào)整，通過企業(yè)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，提高電力企業(yè)系統(tǒng)最優(yōu)秀的指標(biāo)，不斷提高標(biāo)桿的高度，從而實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)管理的動態(tài)性，進(jìn)而提高電力企業(yè)的管理水平和業(yè)務(wù)效益。
2.對指標(biāo)管理系統(tǒng)主要分為指標(biāo)管理層、指標(biāo)庫管理層、標(biāo)桿及對表層、現(xiàn)狀分析層和評價層、最佳實(shí)踐和計劃制定層及持續(xù)改進(jìn)和決策層等多級層次。在制定對標(biāo)過程時，應(yīng)該認(rèn)真結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，不能盲目地制定單位指標(biāo)，對標(biāo)內(nèi)容要由淺入深，由少到多，先主后次，循序漸進(jìn)，確保企業(yè)相關(guān)指標(biāo)的穩(wěn)步增長；
3 電力企業(yè)的對標(biāo)管理系統(tǒng)應(yīng)該將工作重心偏向?qū)嵱眯苑矫妫瑢⒂脩艚缑姹M量設(shè)置簡單，使用戶不需要較多的專業(yè)知識就能夠?qū)ο到y(tǒng)進(jìn)行熟練地操作，提高系統(tǒng)的使用效率。另外，在確保實(shí)用性的同時，系統(tǒng)應(yīng)該不斷地完善自身的功能，從而提供更多的必需功能，提高系統(tǒng)的多樣性。
三、對標(biāo)管理模式具體實(shí)施
電力企業(yè)通過對標(biāo)管理系統(tǒng)，可以有效地促進(jìn)電力企業(yè)之間的競爭與學(xué)習(xí)，提高各個企業(yè)的競爭力，全面提高電力領(lǐng)域的業(yè)務(wù)實(shí)力。對標(biāo)管理模式的具體實(shí)施包括以下幾個方面：
1.選擇合適的對標(biāo)對象
選擇對標(biāo)管理對象時，不能保持單一不變的對象，應(yīng)該不斷地根據(jù)自身的實(shí)際情況更換合適的對標(biāo)對象。在企業(yè)成立初期，企業(yè)內(nèi)部各個方面的設(shè)施都不健全，此時應(yīng)該將具體的標(biāo)桿設(shè)置為企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀數(shù)據(jù)，從而提高弱勢單位的業(yè)務(wù)水平，進(jìn)而提高整個企業(yè)的平均水平。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模之后，應(yīng)該將對標(biāo)對象轉(zhuǎn)變成國內(nèi)外的同行中優(yōu)秀的企業(yè)，通過與優(yōu)秀的企業(yè)形成一種互動的合作關(guān)系，及時地與對標(biāo)進(jìn)行信息交流溝通，激勵雙方企業(yè)共同取得進(jìn)步。
2.注重對標(biāo)過程管理
設(shè)置高效合理的標(biāo)桿是對標(biāo)管理的核心思維，在發(fā)現(xiàn)問題和改善問題的過程中不斷完善自檢，提高企業(yè)的管理水平。為了避免傳統(tǒng)的對標(biāo)管理中單純地從數(shù)據(jù)展開比較，當(dāng)前的對標(biāo)管理系統(tǒng)要以對標(biāo)管理過程為重點(diǎn)，不斷提高電力企業(yè)的對標(biāo)管理水平，從而加強(qiáng)電力企業(yè)的整體水平。在對標(biāo)管理過程中，企業(yè)應(yīng)該定期開展總結(jié)大會，通過之前對標(biāo)管理實(shí)施數(shù)據(jù)分析，及時發(fā)現(xiàn)對標(biāo)管理中出現(xiàn)的問題和不足，總結(jié)問題出現(xiàn)的原因，并探討具體的改進(jìn)措施，避免在以后的工作中重復(fù)出現(xiàn)之前的錯誤，造成大量不必要的經(jīng)濟(jì)損失。
3.考慮企業(yè)當(dāng)前發(fā)展
對標(biāo)管理模式在電力企業(yè)的實(shí)施時間較短，企業(yè)各個部門處理發(fā)展前期，整體隊伍水平還不成熟，電力企業(yè)還正在蓬勃發(fā)展的階段。此時，電力企業(yè)應(yīng)該實(shí)施對標(biāo)管理制度，設(shè)置由低到高的階梯式對標(biāo)目標(biāo)，按照企業(yè)自身的實(shí)際發(fā)展，選擇合理的對標(biāo)標(biāo)桿。如果對標(biāo)的標(biāo)桿選擇過高，就會造成電力企業(yè)的員工信心不足，從而降低工作熱情，不利于電力企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
四、對標(biāo)管理模式存在的問題
在整個電力企業(yè)正常運(yùn)行中，基礎(chǔ)管理是重要的影響因素，與電力企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展有著密切的聯(lián)系。但是，我國電力企業(yè)的管理中還存在管理機(jī)制不健全、管理制度不完善等，這些都嚴(yán)重影響電氣企業(yè)的管理水平；在電力企業(yè)的管理過程中，對標(biāo)的實(shí)施目的是通過不同電力企業(yè)相互交流與溝通，總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，提高管理素質(zhì)。但是在我國的電力企業(yè)管理中，只注重電力企業(yè)之間的互動，而忽略其他行業(yè)的管理發(fā)展，使同行業(yè)對標(biāo)實(shí)施無法達(dá)到預(yù)期效果。與此同時，電力企業(yè)之間的信息不能有效共享，存在很多交流問題，致使電力企業(yè)管理不能有效吸收可行性經(jīng)驗(yàn)，給電力企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展造成極大的影響。
五、結(jié)語
電力企業(yè)開展對標(biāo)管理，需要在電力企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)及基層工作組建立有效的管理網(wǎng)絡(luò)，建立對標(biāo)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)整個過程的閉環(huán)管理，才能從根本上優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源、提高資源利用率、創(chuàng)造一流業(yè)績，從根本上提升電力企業(yè)的核心競爭力。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：對標(biāo)管理；分析；決策依據(jù)
中圖分類號：TP311.52
對標(biāo)的目的是對照省市系統(tǒng)、行業(yè)主要經(jīng)濟(jì)管理指標(biāo)，發(fā)揮關(guān)鍵指標(biāo)的標(biāo)桿作用，找出差距，分析原因、制定改進(jìn)措施、以不斷向省市系統(tǒng)、行業(yè)先進(jìn)水平邁進(jìn)，逐步縮小與省市內(nèi)外、國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)管理水平的差距。對標(biāo)管理系統(tǒng)通過信息化技術(shù)對企業(yè)的對標(biāo)工作提供支持，提供對標(biāo)指標(biāo)的維護(hù)、計算、展現(xiàn)及多角度分析。
1 軟件平臺
采用B/S架構(gòu)保證系統(tǒng)的可靠性和開放性；承載和部署業(yè)務(wù)邏輯的應(yīng)用服務(wù)器采用J2EE規(guī)范；使用ORACLE數(shù)據(jù)庫；采用MVC設(shè)計思想最經(jīng)典軟件架構(gòu)Struts，使業(yè)務(wù)邏輯層和業(yè)務(wù)表示層分開，確保了系統(tǒng)的伸縮性和可擴(kuò)展性。
2 系統(tǒng)架構(gòu)
2.1 系統(tǒng)數(shù)據(jù)架構(gòu)
圖1 系統(tǒng)數(shù)據(jù)架構(gòu)圖
對標(biāo)管理需要的數(shù)據(jù)可以分為兩類：一是企業(yè)信息化系統(tǒng)中已有的數(shù)據(jù)，對于這部分?jǐn)?shù)據(jù)通過ETL抽取存儲在數(shù)據(jù)倉庫中；二是當(dāng)前信息化系統(tǒng)中不包含的，這部分?jǐn)?shù)據(jù)我們采用手工錄入或EXCEL導(dǎo)入的方式來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的獲取。
2.2 系統(tǒng)功能架構(gòu)
圖2 系統(tǒng)功能架構(gòu)圖
對標(biāo)管理系統(tǒng)分為四部分的內(nèi)容：
（1）數(shù)據(jù)采集：數(shù)據(jù)采集模塊用來實(shí)現(xiàn)對標(biāo)所需的外部數(shù)據(jù)導(dǎo)入功能。
（2）指標(biāo)管理：指標(biāo)管理為企業(yè)對標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)提供統(tǒng)一的維護(hù)及計算功能。
（3）對標(biāo)展現(xiàn)：按照上級部門下發(fā)的對標(biāo)模板進(jìn)行展現(xiàn)。
（4）對標(biāo)分析：對指標(biāo)進(jìn)行全方位、多角度的分析。
3 系統(tǒng)功能模塊設(shè)計
3.1 數(shù)據(jù)采集
數(shù)據(jù)采集模塊用來實(shí)現(xiàn)對標(biāo)所需的外部數(shù)據(jù)的錄入及導(dǎo)入功能。對所有的外部數(shù)據(jù)，系統(tǒng)均采用EXCEL模板導(dǎo)入的方式，以方便使用。
在對標(biāo)管理中我們可能用到的外部數(shù)據(jù)主要包括：國家每季度的全國對標(biāo)數(shù)據(jù)、省市的宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、部分財務(wù)及人力資源數(shù)據(jù)，相應(yīng)系統(tǒng)存在數(shù)據(jù)的不需要新導(dǎo)入。
3.2 指標(biāo)管理
指標(biāo)管理為企業(yè)對標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)提供統(tǒng)一的維護(hù)及計算功能。具體包括增、刪、改、查、指標(biāo)驅(qū)動關(guān)系、指標(biāo)計算定義等功能。指標(biāo)管理是系統(tǒng)的基礎(chǔ)，整個系統(tǒng)就是圍繞這些指標(biāo)的對比分析來工作的。
3.3 對標(biāo)展現(xiàn)
對標(biāo)展現(xiàn)是對對標(biāo)指標(biāo)按照規(guī)定的格式進(jìn)行展現(xiàn)，對指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警。
3.4 對標(biāo)分析
對對標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行全方、多角度的分析。主要有指標(biāo)驅(qū)動分析、組織影響分析、時間序列分析。這三種分析模式各有特點(diǎn)，分別從不同的角度對指標(biāo)進(jìn)行觀察，協(xié)助分析差距原因，制定改進(jìn)措施。
（1）指標(biāo)驅(qū)動分析。通過指標(biāo)之間的驅(qū)動關(guān)系來分析影響指標(biāo)的指標(biāo)因素，為改進(jìn)措施的制定提供依據(jù)。
（2）組織影響分析。觀察下級組織的指標(biāo)情況，發(fā)現(xiàn)影響組織指標(biāo)情況的組織因素。
（3）時間序列分析。從時間序列上來觀察對標(biāo)指標(biāo)的發(fā)展變化情況，分析指標(biāo)的發(fā)展趨勢以及跟蹤改進(jìn)措施的效果。
（4）標(biāo)桿對比分析。分析本企業(yè)與省市內(nèi)外、國內(nèi)外的先進(jìn)水平的差距，以找出差距，不斷向先進(jìn)水平發(fā)展。
4 結(jié)束語
本文的營銷企業(yè)對標(biāo)管理系統(tǒng)能夠很好的滿足企業(yè)對標(biāo)工作的需要，為深化指標(biāo)診斷、促進(jìn) 管理改進(jìn)提供了有價值的決策參考依據(jù)，為優(yōu)化管理和工作流程、促進(jìn)了企業(yè)管理水平的提升提供了技術(shù)支撐平臺。
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摘要對標(biāo)管理工作是發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。本文通過闡述企業(yè)對標(biāo)管理體系的建設(shè)和實(shí)施及開展對標(biāo)管理過程中遇到的問題，探尋實(shí)施對標(biāo)管理的措施方法，以期提高企業(yè)管理水平。
關(guān)鍵詞對標(biāo)管理實(shí)踐探索
對標(biāo)管理是指在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境持續(xù)變化、競爭對手不斷升級與更新的情況下，通過設(shè)定標(biāo)桿、比較分析、制定措施，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新超越的一種管理方式，核心內(nèi)容是完善本企業(yè)的管理平臺和指標(biāo)體系，并達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。對標(biāo)管理不僅是系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，還是規(guī)劃和組織實(shí)施的過程，是全局性、全員性的工作。
一、對標(biāo)管理體系的建立和實(shí)施
1．制定對標(biāo)方案
建立對標(biāo)管理體系是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)應(yīng)成立對標(biāo)管理工作組，首先對同行先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，將調(diào)研單位指標(biāo)情況與自身歷史水平的縱橫比較。在全方位、多角度分析研究的基礎(chǔ)上，制定對標(biāo)實(shí)施方案，明確對標(biāo)項(xiàng)目和工作開展程序。
2．建立對標(biāo)體系
通過前期的積極調(diào)研，結(jié)合企業(yè)歷年的工作經(jīng)驗(yàn)和目前的指標(biāo)現(xiàn)狀，建立對標(biāo)指標(biāo)體系，可以包括生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和財務(wù)管理指標(biāo)等。從指標(biāo)差異找到管理差距，層層分解落實(shí)，全面縮小差距，實(shí)現(xiàn)全員、全面、全過程對標(biāo)管理與控制格局。
3．總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)
在實(shí)施對標(biāo)管理過程中，堅持動態(tài)比較與持續(xù)改進(jìn)的原則，采取指標(biāo)周分析、月總結(jié)、專題分析相結(jié)合的模式，總結(jié)對標(biāo)進(jìn)展與取得的成效，剖析存在的問題，制定下步措施，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。
二、實(shí)施對標(biāo)管理普遍存在的問題
目前，企業(yè)在開展對標(biāo)管理過程中普遍存在以下幾個方面的問題：一是思想重視程度有待進(jìn)一步提高。很多企業(yè)把對標(biāo)管理工作簡單的視為某個部門或某個環(huán)節(jié)的工作，而并沒有跟企業(yè)整個經(jīng)營管理流程和企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)相結(jié)合。對于如何開展對標(biāo)管理，沒有系統(tǒng)的理論知識作為基礎(chǔ)，沒有打開思路，存在“重填報、輕分析，重形式、輕實(shí)質(zhì)”的問題，導(dǎo)致對標(biāo)工作開展未能與企業(yè)日常管理有機(jī)融合。二是部分指標(biāo)設(shè)計尚需逐步完善。由于信息資源匱乏，在同行指標(biāo)的尋標(biāo)過程中存在障礙，特別是同行業(yè)關(guān)鍵性指標(biāo)受到保護(hù)的限制，能夠獲取和借鑒的資料不足，影響對標(biāo)指標(biāo)的科學(xué)設(shè)置。三是指標(biāo)分析深度不夠。對標(biāo)工作還僅限于單純的指標(biāo)比對，深層次的分析研究不夠；從客觀上比較分析的多，從主觀和管理理念、手段、方法、流程上比較分析的少，特別是對管理上存在的難點(diǎn)問題做專題性分析不深入。四是對標(biāo)管理考核獎懲的作用未能有效發(fā)揮。由于難以對對標(biāo)管理工作的優(yōu)劣程度進(jìn)行量化，只能是運(yùn)用描述性的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行考核評價，考核過于注重指標(biāo)完成情況而忽略了對對標(biāo)過程和實(shí)施效果的考核評價。
三、探尋實(shí)施對標(biāo)管理的措施方法
1．完善對標(biāo)管理體系建設(shè)，加強(qiáng)過程控制
一是樹立“指標(biāo)對標(biāo)為先導(dǎo)、管理對標(biāo)為核心、績效提升為目標(biāo)”的工作思路。圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，全面規(guī)劃對標(biāo)工作，并選取不同階段、不同內(nèi)容的標(biāo)桿，明確對標(biāo)原則、
重點(diǎn)、目標(biāo)、范圍和實(shí)施步驟，把階段性重點(diǎn)任務(wù)與對標(biāo)工作有機(jī)結(jié)合起來，確保對標(biāo)目標(biāo)明確、重點(diǎn)突出。二是要制定對標(biāo)管理制度，建立對標(biāo)管理運(yùn)行機(jī)制。實(shí)施對標(biāo)管理應(yīng)建立5項(xiàng)制度，即信息制度、評估制度、過程控制管理制度、專報制度、交流制度。注重業(yè)務(wù)流程和工作流程的完善，管理手段的創(chuàng)新，指標(biāo)數(shù)據(jù)、管理經(jīng)驗(yàn)及管理手段的積累。三是科學(xué)選取標(biāo)桿，建立對標(biāo)管理信息數(shù)據(jù)庫。明確在哪些方面對標(biāo)，并確定相對應(yīng)的標(biāo)桿企業(yè)。企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展規(guī)劃和階段性對標(biāo)目標(biāo)確定一個標(biāo)桿，也可以同時選取多個標(biāo)桿。四是建立對標(biāo)指標(biāo)體系及調(diào)整評價方法，確定不同階段的量化指標(biāo)，并在工作質(zhì)量、完成時間等方面作出明確規(guī)定。合理確定對標(biāo)指標(biāo)值，注重數(shù)量和質(zhì)量，開展廣泛的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程等方面的對標(biāo)工作。對標(biāo)要堅持全面比較、動態(tài)比較、持續(xù)改進(jìn)完善提高等原則，開展差異性分析、階段性分析、單一性分析和綜合性分析。
2．以對標(biāo)管理為主線，不斷整合其他管理方式
對標(biāo)管理是一個永無止境的過程。從對標(biāo)管理的定義和對標(biāo)、追標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)四個階段來看，對標(biāo)管理與全面預(yù)算管理、質(zhì)量管理、安全管理等管理方式一樣著眼于產(chǎn)品、服務(wù)和過程等。企業(yè)要轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，以對標(biāo)管理為主線，整合企業(yè)的管理模式、管理方法，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和經(jīng)營創(chuàng)效。形成以對標(biāo)為主線、以對標(biāo)謀發(fā)展、以對標(biāo)促創(chuàng)新的整體一盤棋工作格局，逐步構(gòu)筑對標(biāo)管理企業(yè)文化。
3．創(chuàng)新對標(biāo)工作思路，推動管理科學(xué)化與規(guī)范化
正確認(rèn)識對標(biāo)過程管理，對標(biāo)不僅要對技術(shù)，更要對管理；不僅對目標(biāo)，更要對過程。對標(biāo)的過程就是把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工身上，明確責(zé)任主體，細(xì)化指標(biāo)分解。樹立“在對標(biāo)中學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)中改進(jìn)、在改進(jìn)中創(chuàng)新”的理念，通過開展對標(biāo)工作引導(dǎo)員工認(rèn)清本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的差距，不斷創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和借鑒標(biāo)桿企業(yè)的長處，分析標(biāo)桿企業(yè)的短處，推進(jìn)企業(yè)管理持續(xù)改進(jìn)，不斷提高企業(yè)管理水平。
4．建立對標(biāo)管理的考核制度和長效機(jī)制
Abstract： The benchmarking management refers to that a business or organization conducts a comprehensive comparison with a enterprise or organization who has higher performance than its own in order to achieve better performance， constantly go beyond their own， beyond the benchmark， and achieve better results from the management activities of setting up benchmark， achieving benchmark and creating benchmark"， so as to achieve management innovation and process reengineering.
關(guān)鍵詞：對標(biāo)；管理；應(yīng)用
Key words： benchmarking；management；application
中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）18-0085-02
0 引言
2016年，田陳煤礦認(rèn)真實(shí)施對標(biāo)管理實(shí)施方案，按照上級下達(dá)的8項(xiàng)重點(diǎn)指標(biāo)，有針對性地構(gòu)建了對標(biāo)管理體系，自上而下落實(shí)管理責(zé)任，在安全生產(chǎn)、洗煤運(yùn)銷、經(jīng)營管理等諸多領(lǐng)域，扎實(shí)開展了對標(biāo)管理提升活動，通過一年的運(yùn)營實(shí)施，取得了顯著成效，集團(tuán)公司下達(dá)的8項(xiàng)標(biāo)桿指標(biāo)，全部完成第一層級標(biāo)桿，其中有6項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到第二層級，4項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到了第三層級。
1 八項(xiàng)主要對標(biāo)指標(biāo)完成情況
①原煤工效：綜合水平為23.2噸/工，達(dá)到二層級標(biāo)桿，全年有三個月達(dá)到了三層級標(biāo)桿，其中10月份最高達(dá)到27.36噸/工。②掘進(jìn)工效：綜合水平為0.064米/工，達(dá)到三層級標(biāo)桿，全年7個月份達(dá)到了三層級標(biāo)桿，其中8月份最高達(dá)到0.087米/工。③單產(chǎn)水平：綜合水平為8.98萬噸/月?面，僅完成第一層級標(biāo)桿，但全年仍有5個月達(dá)到了第三層級。主要原因是：一是國家政策限產(chǎn)影響，主采工作面7112放緩了推進(jìn)速度；二是5月、8月采場條件變化較大，7112及518工作面系統(tǒng)改造，317、319工作面過火成巖區(qū)，導(dǎo)致了礦井產(chǎn)量較低，影響了全年的綜合單產(chǎn)水平。④單進(jìn)水平：綜合水平為154.3米/月?頭，達(dá)到第三層級，全年9個月份達(dá)到了三層級標(biāo)桿，其中11月、12月份均達(dá)到最高178.6米/月?頭。⑤精煤回收率：綜合水平為80.33%，達(dá)到第二層級。全年5個月份達(dá)到了三層級標(biāo)桿，其中8月份最高達(dá)到83.46%。⑥噸煤電耗：綜合水平為24.58kWh/噸，達(dá)到第一層級，全年2個月份達(dá)到了第三層級，其中4月份最低，為19.79kWh/噸。⑦礦井水處理費(fèi)用：綜合水平為0.21元/m3，達(dá)到第三層級。⑧收入成本費(fèi)用率：綜合水平為91.19%，達(dá)到第三層級。全年11個月達(dá)到第三層級，其中9月份最低，為73.02%。
2 對標(biāo)管理實(shí)施開展情況
按照“突出重點(diǎn)，以點(diǎn)帶面、逐步推進(jìn)”的總原則，主動開展工作，達(dá)到了預(yù)期效果。實(shí)施開展情況如下：
2.1 整章建制，讓全面對標(biāo)工作有章可循 按照全面對標(biāo)工作要求和考核實(shí)施方案，結(jié)合礦井實(shí)際情況，出臺了《關(guān)于進(jìn)一步深化全面對標(biāo)管理工作實(shí)施意見》，明確了對標(biāo)主體、客體，完善了對標(biāo)管理方式和方法，規(guī)范了對標(biāo)流程、規(guī)則，強(qiáng)化了各專業(yè)部門的職能及職責(zé)，制訂了資料上報制度、工作例會制度及考核獎懲制度等配套制度，并下發(fā)了《田陳煤礦全面預(yù)算生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)考核管理辦法》等支持性文件，為全面對標(biāo)管理的順利實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。
2.2 完善體系，讓全面對標(biāo)工作保障有力 建立了礦井、專業(yè)、單位、班組和崗位五個層級對標(biāo)管理體系，成立了以礦長任組長的對標(biāo)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組和全面對標(biāo)管理辦公室。構(gòu)建了涵蓋采煤、掘進(jìn)、機(jī)電、通防、洗銷、經(jīng)營等10專業(yè)對標(biāo)管理體系和由62名單位主管技術(shù)人員、技術(shù)骨干組成的對標(biāo)輔導(dǎo)員隊伍。對標(biāo)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對標(biāo)工作的頂層設(shè)計，政策把控以及重大事項(xiàng)的決策、推動；對標(biāo)管理辦公室負(fù)責(zé)對全礦對標(biāo)工作的開展進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和考核；各專業(yè)具體指導(dǎo)所屬單位對標(biāo)工作的開展，單位組織班組和崗位開展對標(biāo)，形成了層級管理體系。
2.3 深度融合，讓全面對標(biāo)真正融入日常管理 與其他管理體系有機(jī)融合，促進(jìn)管理水平不斷提高。一是與全面預(yù)算管理體系有機(jī)融合。以全面預(yù)算管理為總抓手，將礦井生產(chǎn)、經(jīng)營管控目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化分解，按照對標(biāo)管理的工作要求，進(jìn)行對比、分析、指標(biāo)調(diào)整，有效地促進(jìn)了預(yù)算指標(biāo)的完成，提高了礦井的經(jīng)營運(yùn)作質(zhì)量。二是與全員業(yè)績考核有機(jī)融合。將對標(biāo)管理工作考核結(jié)果納入單位績效考核，根據(jù)對標(biāo)管理考核得分情況，在全員業(yè)績考核得分中進(jìn)行相應(yīng)的加減分，對達(dá)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)、樹標(biāo)都給予相應(yīng)績效加分，直接影響單位績效考核評定，有效地促進(jìn)對標(biāo)工作的開展和提高。三是與內(nèi)部市場化結(jié)算有機(jī)融合。按照內(nèi)部市場化結(jié)算方式，單位要想提高收入，無非通過增收和節(jié)支兩條路，而通過對標(biāo)管理，不僅能夠有效提高單位工效，增加收入，同時也能有效降低各項(xiàng)成本支出；單位工資結(jié)算與全員業(yè)績考核得分掛鉤，績效考核得分越高，扣減結(jié)算工資就越少，得分越低扣減就越多，通過績效掛鉤，充分調(diào)動了全員參與對標(biāo)管理的積極性。
2.4 擴(kuò)展延伸，讓對標(biāo)管理更加全面深入 田陳礦結(jié)合自身實(shí)際，在對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行精準(zhǔn)對標(biāo)的同時，結(jié)合集團(tuán)公司考核指標(biāo)，又添加了21個對標(biāo)項(xiàng)目，充分反映礦井生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，各專業(yè)結(jié)合礦井指標(biāo)開展對標(biāo)項(xiàng)目34個，基層和科室針對自身工作，建立了涵蓋生產(chǎn)、經(jīng)營對標(biāo)指標(biāo)體系。同時，為保證對標(biāo)效果，不僅對數(shù)據(jù)結(jié)果對標(biāo)，還注重于流程對標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)、過程對標(biāo)，切實(shí)將對標(biāo)管理落實(shí)到全員、全方位、全過程，對標(biāo)管理與其他管理體系的有機(jī)融合，促進(jìn)各項(xiàng)管理工作的開展。
2.5 研究課題，讓對標(biāo)管理內(nèi)涵更加豐富 各專業(yè)、科室、單位相應(yīng)成立了以工程技術(shù)人員和對標(biāo)業(yè)務(wù)骨干為成員的課題攻關(guān)小組，對本專業(yè)單位在對標(biāo)管理過程中的管理、流程、標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行梳理、分析和攻關(guān)，依托管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)計創(chuàng)新、小改小革等優(yōu)秀成果，改善關(guān)鍵環(huán)節(jié)，解決影響生產(chǎn)、效率等方面的關(guān)鍵問題。
3 對標(biāo)管理取得的主要成效
通過開展全面對標(biāo)管理活動，倒逼各專業(yè)、各單位主動采取措施，積極開展對標(biāo)管理工作，具體表現(xiàn)在：
3.1 通過開展生產(chǎn)管理對標(biāo)，促進(jìn)了礦井勞動生產(chǎn)率的提升 生產(chǎn)專業(yè)堅持“對照標(biāo)桿找差距，持續(xù)改進(jìn)求超越”的原則，合理調(diào)整生產(chǎn)布局，順利完成5安6撤6改造任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)與接續(xù)的無縫隙銜接。七一采區(qū)實(shí)現(xiàn)了東西兩翼生產(chǎn)的良性格局，為礦井穩(wěn)產(chǎn)提供了保障；通過推廣使用工作面撤架裝置，不僅增加安全系數(shù)，還大幅降低了職工勞動強(qiáng)度，撤架效率提升了30%，由開始每天5-6架，提升到每天7-9架，實(shí)現(xiàn)了50天完成134架7000型支架的撤除、轉(zhuǎn)運(yùn)和安裝任務(wù)。通過實(shí)施支架整體托運(yùn)的新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了7112工作面支架不上井直接在井下轉(zhuǎn)面安撤，縮短工期40天，用工壓縮51%，節(jié)約修理費(fèi)用1000萬元；掘進(jìn)專業(yè)重點(diǎn)從單進(jìn)、勞動效率等方面開展對標(biāo)管理，在提高單進(jìn)水平上持續(xù)發(fā)力，引進(jìn)了EBZ-230型大功率綜掘機(jī)，綜掘施工比率高達(dá)56%。針對現(xiàn)場環(huán)境開展課題研究，助推了單進(jìn)水平和掘進(jìn)工效的提升。在北三319運(yùn)輸巷施工期間，開展了提高單進(jìn)的課題研究，從施工工藝、人力資源配置、施工地質(zhì)條件三個要素入手，實(shí)現(xiàn)單進(jìn)最高提升35%，月進(jìn)尺完成160米，工效0.09米/工；七二軌道大巷開拓工程創(chuàng)出礦區(qū)全巖大斷面連續(xù)月進(jìn)100多米的好成績，完成工效0.064米/工，比集團(tuán)公司下達(dá)的三層標(biāo)桿提高0.0034米/工，由年初的工效不達(dá)標(biāo)，提升到目前的創(chuàng)標(biāo)標(biāo)桿，這雖然有專業(yè)的主觀努力，但更離不開對標(biāo)管理機(jī)制的引導(dǎo)。
3.2 通過開展精煤煤質(zhì)對標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了“兩個提效” 一是精煤提效。洗運(yùn)部以對標(biāo)管理為抓手，大力實(shí)施精煤戰(zhàn)略，通過多洗、多銷價格較高的精煤產(chǎn)品，來提高礦井的經(jīng)濟(jì)效益。2016年，公司給田陳礦下達(dá)了130萬噸的精煤計劃，全年完成了161.38萬噸，精煤產(chǎn)量多次刷新歷史月產(chǎn)水平，其中7月份創(chuàng)出了15.45萬噸的建礦最好水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了年初制訂的奮斗目標(biāo)，洗煤效益非常明顯，全年實(shí)現(xiàn)1.9個億，2016年礦井實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。二是提質(zhì)提效。我們制定了史上最嚴(yán)的監(jiān)管措施，嚴(yán)制度、嚴(yán)流程、嚴(yán)監(jiān)督、嚴(yán)獎罰，通過嚴(yán)格的管理，提高抓煤質(zhì)的主動性，取得了前所未有的成效。全年原煤發(fā)熱量比年初下達(dá)的考核指標(biāo)提高360大卡，實(shí)現(xiàn)煤質(zhì)提效8206萬元，其中：完成最好7月、9月的兩個月，創(chuàng)出了近年來的最好水平。
3.3 通過開展經(jīng)營管理對標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了“兩提一降”目標(biāo) 一是運(yùn)營提效。面對新常態(tài)，通過持續(xù)優(yōu)化商品煤結(jié)構(gòu)、深挖內(nèi)潛、提質(zhì)增效、創(chuàng)新創(chuàng)效，實(shí)現(xiàn)了借勢突圍，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量創(chuàng)出歷史最好水平，取得了扭虧增盈的重大突破，終結(jié)了連續(xù)7年的虧損局面。二是管理提效。成立了政策創(chuàng)效辦公室，確立了管理創(chuàng)效課題11項(xiàng)，2016年底已完成9項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)效1億元。三是降低管理成本。按照從嚴(yán)從緊的原則，全面壓減成本支出，材料費(fèi)同比下降1806萬元，修舊利廢、回收復(fù)用產(chǎn)值3447萬元，電費(fèi)同比下降235.6萬元，設(shè)備租賃費(fèi)同比下降2635萬元，全年實(shí)現(xiàn)凈減員507人，由高薪酬崗位向低薪酬崗位分流187人，外部分流142人，年節(jié)約人工成本7000萬元。
3.4 通過課題研究攻關(guān)，在關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了新突破 2016年，立足礦井實(shí)際，以開展課題研究為突破口，不斷完善管理和控制流程，瞄準(zhǔn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)行改進(jìn)和提升，各專業(yè)、單位成立了課題研究小組，開展各方面的研究和創(chuàng)新，收到較好的效果。2016年開展創(chuàng)新課題項(xiàng)目12個，有7個課題研究項(xiàng)目正在組織申報科技創(chuàng)新成果。主要有：一是開展了提高中水利用率的課題研究，礦井水利用率提高了5.5%。二是開展了《3上319外軌提高單進(jìn)水平》的課題研究，更改掘進(jìn)工藝，單進(jìn)水平創(chuàng)出近年來最高水平，有效的保證了生產(chǎn)接續(xù)。三是開展《全巖大斷面炮掘巷道快速掘進(jìn)》課題研究，實(shí)現(xiàn)了全巖大斷面單進(jìn)新突破，七二軌道大巷單進(jìn)連續(xù)三個月突破百米大關(guān)，創(chuàng)出近年來全礦最好水平。四是重介系統(tǒng)提高精煤回收率課題研究，有效地提高了洗煤質(zhì)量和精煤回收率，保障了生產(chǎn)的穩(wěn)定性。五是源頭煤質(zhì)創(chuàng)效課題，對煤質(zhì)管控的重c環(huán)節(jié)，源頭、流程管理進(jìn)行深入分析研究，制訂措施，有效地提高了原煤質(zhì)量。
4 結(jié)論
工作成績的取得，一方面得益于田陳煤礦不折不扣的貫徹落實(shí)，另一方面更是得益于對標(biāo)管理的正確指導(dǎo)。但一分為二的看，還存在著以下問題和不足：一是個別基層單位對標(biāo)認(rèn)識不夠全面。對標(biāo)的目的不是簡單的數(shù)據(jù)對比，不能為了對標(biāo)而對標(biāo)，而是要通過指標(biāo)的比較，挖掘出隱藏在背后的根本原因，對存在的問題進(jìn)行分析、研究，制定措施，加以整改。二是對標(biāo)指標(biāo)可比性差異大。由于田陳礦現(xiàn)場條件相當(dāng)復(fù)雜，對標(biāo)過程中出現(xiàn)的不可預(yù)知因素較多，礦井采區(qū)布置、巷道煤巖別、斷面大小、支護(hù)方式等參數(shù)不同等因素，均會造成數(shù)據(jù)波動起伏較大，削弱了可比性。三是對標(biāo)分析方法相對單一。由于橫向?qū)?biāo)的數(shù)據(jù)源不易獲得，沒有完全形成與外部單位的橫向?qū)Ρ润w系，造成對標(biāo)方法相對單一。集團(tuán)公司內(nèi)部、能源集團(tuán)范圍內(nèi)的經(jīng)營數(shù)據(jù)難以獲得，增加了對標(biāo)的片面性。四是對標(biāo)信息化缺乏有效支撐。礦井在對標(biāo)管理中，還主要依靠內(nèi)部網(wǎng)站、微信平臺等形式，不能實(shí)現(xiàn)信息共享和交流，對標(biāo)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息不能做到實(shí)時查詢，不能滿足全面對標(biāo)管理的需要。
參考文獻(xiàn)：
[1]梁巖.全面對標(biāo)管理在煤礦生產(chǎn)經(jīng)營中的應(yīng)用[J].中國外資，2013（14）.
一、“三雙”對標(biāo)排序的具體方法
按照“抓系統(tǒng)、系統(tǒng)抓”的原則，深化開展“雙基”建設(shè)對標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理對標(biāo)、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新對標(biāo)，不斷強(qiáng)化“系統(tǒng)自控”。
1．“雙基”對標(biāo)排序強(qiáng)基礎(chǔ)。把全員工資總額的30％切塊劃為安全結(jié)構(gòu)浮動工資，實(shí)行“雙基”考核對標(biāo)排序，礦長考核班子成員、分管礦領(lǐng)導(dǎo)考核科室和區(qū)隊、區(qū)隊考核班組、班組考核員工個人，逐級落實(shí)考核、分類對標(biāo)排序，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎罰，名列前茅的單位人均安全結(jié)構(gòu)浮動工資比排在末尾的單位最高時多達(dá)600余元。
2．“雙化”對標(biāo)排序強(qiáng)質(zhì)量。
一是推行兩級質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化對標(biāo)考核。第一級是礦井對科室進(jìn)行考核。根據(jù)采煤、掘進(jìn)、機(jī)電、運(yùn)輸、通風(fēng)、地測防治水、調(diào)度、爆破8個專業(yè)的集團(tuán)公司質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化考核結(jié)果，實(shí)行考核成績對標(biāo)排序，排在公司前3名的專業(yè)有獎，成績低于90分的專業(yè)處罰，推動各專業(yè)狠抓“亮點(diǎn)工程”，打造“精品項(xiàng)目”。第二級是科室對區(qū)隊進(jìn)行考核。實(shí)行區(qū)隊質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化對標(biāo)排序，每月舉辦授旗儀式，對第一名的區(qū)隊授予“安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化示范單位”紅色錦旗進(jìn)行鼓勵，對最后一名的區(qū)隊?wèi)覓臁鞍踩|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化最差單位”黃旗進(jìn)行警告；連續(xù)3個月最后一名的區(qū)隊，單位正職降低待遇3個月；連續(xù)6個月最后一名的區(qū)隊，單位正職免職處理。促進(jìn)區(qū)隊提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化意識，通過精細(xì)化的生產(chǎn)現(xiàn)場安全管理徹底消除各種安全隱患。
二是推行專業(yè)對標(biāo)考核精細(xì)化。第一是安全管理專業(yè)實(shí)行考核精細(xì)化。簡化優(yōu)化安全生產(chǎn)“雙基”建設(shè)考核辦法，出臺區(qū)隊安全考核指導(dǎo)意見、區(qū)隊星級班組和星級員工評選指導(dǎo)意見、“三違”管理標(biāo)準(zhǔn)、隱患排查治理與考核管理等一系列安全管理標(biāo)準(zhǔn)，對事故、“三違”、隱患的考核一律實(shí)行統(tǒng)一認(rèn)定口徑，統(tǒng)一考核尺度，統(tǒng)一獎罰標(biāo)準(zhǔn)。第二是機(jī)電運(yùn)輸專業(yè)實(shí)行采掘機(jī)電精細(xì)化。編制煤礦采掘機(jī)電精細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)，開展采掘系統(tǒng)機(jī)電精細(xì)化對標(biāo)排序活動。第三是通防專業(yè)實(shí)行瓦斯綜合治理精細(xì)化。出臺瓦斯綜合治理精細(xì)化考核管理辦法，根據(jù)區(qū)隊和專業(yè)科室瓦斯管理8個部分的工作內(nèi)容進(jìn)行綜合考核對標(biāo)排序，對標(biāo)結(jié)果與單位管理人員安全目標(biāo)獎掛鉤，促進(jìn)瓦斯治理“通風(fēng)可靠、監(jiān)控有效、管理到位”，確保“一號工程”中的“一號工程”萬無一失。
3．“雙創(chuàng)”對標(biāo)排序強(qiáng)動力。
在管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新上實(shí)行企業(yè)內(nèi)所有單位分組對標(biāo)排序，獎勵先進(jìn)，重獎成果主創(chuàng)人員。這種方法在新橋煤礦獲得極大的成功，2012新橋煤礦全年共完成各類創(chuàng)新成果686項(xiàng)，獲授權(quán)專利12項(xiàng)。其中，利用監(jiān)測監(jiān)控自動化及系統(tǒng)集成技術(shù)建成的采掘生產(chǎn)機(jī)械化、輔助系統(tǒng)自動化、皮帶集中控制化、安全監(jiān)測數(shù)字化、設(shè)備開停集控化為一體的礦井綜合自動化項(xiàng)目，為我礦建成現(xiàn)代化的“數(shù)字化礦山”創(chuàng)造了有利條件，使“走崗式管理”在我礦井下得以成功推行，實(shí)現(xiàn)了“減人提效、少人多安和無人則安”工作目標(biāo)。《崗位人員身份識別管理系統(tǒng)》、《電氣開關(guān)閉鎖防誤操作加鎖改造》、《主井提升信號閉鎖技術(shù)》等一批創(chuàng)新成果在其他很多企業(yè)得到了推廣應(yīng)用，產(chǎn)生了十分積極的影響。
二、結(jié)語
“三雙”對標(biāo)排序管理法充分體現(xiàn)了以人為本的安全管理理念，進(jìn)一步豐富了礦井安全管理體系的安全文化內(nèi)涵。該法的實(shí)施，有效激發(fā)了新橋煤礦全體員工積極參與礦井安全管理的熱情，他們?nèi)巳司o盯安全生產(chǎn)現(xiàn)場，處處排查治理安全隱患苗頭，時時超前防范安全事故致因，個個爭取對出好成績、排出好名次，努力共建新橋煤礦安全幸福家園，礦井安全自主管理水平得到不斷提升。回顧以往的安全對標(biāo)排序活動情況，不免還存在著個別環(huán)節(jié)精細(xì)化程度不夠、系統(tǒng)參與區(qū)隊和班組建設(shè)的力度不足等問題，換需要廣泛開展交流和學(xué)習(xí)，汲取經(jīng)驗(yàn)，取長補(bǔ)短，持續(xù)優(yōu)化安全管理對標(biāo)排序，使礦井安全管理水平再上新的臺階。
作者：崔慶廣單位：永煤股份有限公司新橋煤礦
關(guān)鍵字：設(shè)備；管理；降本
Strengthening Equipment Management Benchmarking the Creativity and Efficiency
Ye Ling
(Kunming Yudong Industry & Trade Co., Ltd, Dongchuan, 654105)
Abstract The safety, stable, efficient equipment operation is the foundation of production, is the most cost reduction. Kunming Yudong Industry & Trade Co., Ltd strengthen the equipment management from all aspects including checking and repairing, field management, purchasing management, stores control for benchmarking the creativity and efficiency and made some achievements.
Key Words equipment ;manage; cost reduction
1.前言
當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜多變，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩趨勢明顯，國有企業(yè)的發(fā)展越來越受到不利的影響。就昆明玉東工貿(mào)有限公司來說，精礦品位差、銷售困難、資金難于做到及時回籠是使公司陷入被動的重大因素。在嚴(yán)峻的形勢面前，如何充分發(fā)揮全體員工的積極性和主動性，對標(biāo)降本創(chuàng)新創(chuàng)效，是企業(yè)攻堅克難，走出困境的必經(jīng)之路。而生產(chǎn)高水平安全穩(wěn)定順行是降低成本的前提，設(shè)備的正常運(yùn)行又是生產(chǎn)順行的基礎(chǔ)。公司按照 “像愛護(hù)自己眼睛一樣愛護(hù)設(shè)備”的要求，和2013年 “以設(shè)備為基礎(chǔ)，磨機(jī)為中心，采礦為重點(diǎn)，銷售為關(guān)鍵，提質(zhì)降硅增效為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品最大銷售”的工作方針，全員參與，加強(qiáng)設(shè)備管理，推進(jìn)點(diǎn)檢定修制度，推行現(xiàn)場管理，為2013年全年產(chǎn)量和指標(biāo)的完成提供了設(shè)備基礎(chǔ)。
2.強(qiáng)化設(shè)備管理 對標(biāo)降本措施
2.1強(qiáng)化意識，建章立制，明確管理網(wǎng)絡(luò)及職責(zé)，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理
為實(shí)現(xiàn)設(shè)備高效、低成本運(yùn)行，公司通過會議、學(xué)習(xí)、形勢任務(wù)教育等形式，牢固樹立設(shè)備就是“飯碗”的理念，強(qiáng)調(diào)各作業(yè)區(qū)主管領(lǐng)導(dǎo)為設(shè)備管理第一責(zé)任人，堅持“誰使用，誰管理”的原則，在全司范圍內(nèi)形成了全員參與設(shè)備管理的良好氛圍。建立完善設(shè)備管理制度，修訂了《設(shè)備管理規(guī)定（試行）》、《點(diǎn)檢定修制度（試行）、《現(xiàn)場管理規(guī)定》等16個制度，新增《危險廢物管理辦法》、《易制毒化學(xué)品管理制度》、《設(shè)備管理考評考核辦法（試行）》3個制度。明確各設(shè)備崗位職責(zé)及工作流程，建立了設(shè)備管理網(wǎng)絡(luò)。完善日常點(diǎn)檢、安全檢修、等記錄、費(fèi)用臺賬，實(shí)時統(tǒng)計設(shè)備數(shù)據(jù)、按時上報相關(guān)報表，為設(shè)備管理提供數(shù)據(jù)依據(jù)。每季度設(shè)備檢查。每月組織召開設(shè)備管理工作例會，總結(jié)分析，查找問題，推廣先進(jìn)。
2.2堅決推進(jìn)點(diǎn)檢定修制度
根據(jù)點(diǎn)檢人員的專業(yè)特長，實(shí)施設(shè)備點(diǎn)檢、維護(hù)包機(jī)制的特色管理方式，將設(shè)備完好狀態(tài)及運(yùn)行情況與操檢人員績效掛鉤，按照磨機(jī)、磁選、皮帶運(yùn)輸、泵、脫水設(shè)備等分類，由相關(guān)操作人員日常點(diǎn)檢，檢修人員專業(yè)點(diǎn)檢，發(fā)現(xiàn)設(shè)備存在的隱患，及時采取應(yīng)對措施，避免事故發(fā)生，形成一個設(shè)備檢測、信息通報、制定措施、整改、實(shí)施、檢查、考核的閉環(huán)管理。同時對設(shè)備進(jìn)行A、B、C、T分類，按照設(shè)備的性質(zhì)和重要程度，分主次、輕重、緩急管理，防止設(shè)備過修、失修。
檢修時，應(yīng)注重檢修前組織管理、檢修中質(zhì)量管理及檢修后的驗(yàn)收管理。以年度檢修為例： 6月1日-6月23日生產(chǎn)水缺乏，公司統(tǒng)籌安排了2013年的年度檢修，完成了1#磨機(jī)進(jìn)、出料端襯板更換，2#磨機(jī)筒體襯板、進(jìn)料端襯板更換，18m、45m濃縮池耙架刮板更換、尾礦管更換等大修項(xiàng)目。檢修前，機(jī)動物資部組織各作業(yè)區(qū)對檢修項(xiàng)目、檢修方案、檢修安全措施、檢修時間、檢修工作的重點(diǎn)及難點(diǎn)進(jìn)行研討，落實(shí)所需備件材料準(zhǔn)備到位情況，制定施工計劃網(wǎng)絡(luò)，確定每個檢修任務(wù)責(zé)任到人、任務(wù)落實(shí)到人，并制定相應(yīng)的激勵措施，充分調(diào)動每個檢修人員的積極性和創(chuàng)造性。檢修過程中，機(jī)動物資部、安全環(huán)保部每日巡查，各作業(yè)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)帶班，技術(shù)負(fù)責(zé)人實(shí)時檢查，每晚組織檢修分析會，依據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃檢查檢修進(jìn)度及質(zhì)量，及時調(diào)整。檢修后，組織技術(shù)負(fù)責(zé)人對檢修項(xiàng)目進(jìn)行檢查驗(yàn)收，確保檢修質(zhì)量，避免返修，經(jīng)試車調(diào)整后，設(shè)備正常運(yùn)行，檢修計劃按時間節(jié)點(diǎn)保質(zhì)保量完成。
由于點(diǎn)檢定修制度的推行，磨機(jī)作業(yè)率從2012年的80.41%提升到2013年的82.77%，提高2.34%，比公司下達(dá)指標(biāo)82%高0.77%。
2.3加強(qiáng)現(xiàn)場管理
公司成立了現(xiàn)場管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司黨委書記任組長，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理任副組長，各作業(yè)區(qū)、部室正職為責(zé)任區(qū)現(xiàn)場管理第一責(zé)任人。堅持日常檢查，季度、年度考評制度。通過“現(xiàn)場管理組織、環(huán)境整潔安全文明、科學(xué)定置物流有序、現(xiàn)場生產(chǎn)管理、現(xiàn)場質(zhì)量管理、現(xiàn)場計量管理、現(xiàn)場設(shè)備管理、勞動紀(jì)律與員工形象”七方面工作的管理細(xì)化，嚴(yán)格按制度檢查、監(jiān)督、考核，落實(shí)到位。
2.4 嚴(yán)格采購，像花自己錢一樣精打細(xì)算，拒絕鋪張浪費(fèi)
各作業(yè)區(qū)按出量入、按需量入做好物資計劃，每月10日前召開物資計劃分析會；機(jī)動物資部每月12日前就各作業(yè)區(qū)申報計劃從選型、使用周期、采購金額、庫存量及原設(shè)備狀態(tài)等進(jìn)行審核，避免庫存產(chǎn)生新的膨脹和積壓；嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定組織采購，堅持貨比三家，通過詢價、比價，從源頭上降低采購成本。
2.5清倉利庫，修舊利廢
積極做好盤庫工作，摸清家底，明確庫存結(jié)構(gòu)，對各作業(yè)區(qū)通用物資進(jìn)行共享管理，對渣漿泵備件進(jìn)行零庫存管理，對長期積壓庫存及時處理或調(diào)劑使用等。渣漿泵備件廠家現(xiàn)場建庫后，降低備件庫存15萬左右。積極做好修舊利廢，利用邊角料，出售積壓廢棄材料物資，減少庫存占用，2013年共修舊33項(xiàng)創(chuàng)效93133.14元；處理廢礦物油7.3噸，共計21590元；處理廢舊鋼材29噸，共計66700元。
2.6合理化建議，小改小革
2013年公司共申報職工合理化建議32項(xiàng)，五小成果24項(xiàng)。在生產(chǎn)過程中，員工發(fā)揮自己的聰明才智，創(chuàng)造性地解決生產(chǎn)、檢修過程中存在的問題。如：由于公司行車最大起重量為10T，提高梯度磁選轉(zhuǎn)環(huán)能力不足，員工自己利用槽鋼制作支架起吊磁選機(jī)。分級機(jī)上部軸頭軸磨損，上部軸頭部分與軸是焊接的整體，更換軸難度很大，選礦作業(yè)區(qū)委托昆鋼重裝采用高分子復(fù)合材料修復(fù)，檢修費(fèi)用約新備件的40%，分級機(jī)3天恢復(fù)運(yùn)行，大大提高了檢修效率。真空泵體磨損用鐵皮卷成泵體形狀包焊，使用周期超過6個月。尾礦泵房大泵在前，輸送壓力、流量大，對后面小泵的盤根、軸套等磨損大，經(jīng)常更換，導(dǎo)致停機(jī)，作業(yè)區(qū)提出將1#和3#、2#與4#對調(diào)，解決了設(shè)備不匹配問題，減少了設(shè)備故障。在35kV變電站10kV側(cè)增設(shè)約1800 kVAr的無功電容補(bǔ)償裝置，12%的電抗，一臺1250 kVA的10KV/400V歐式箱變，新建一套配電房，投入使用后將35kV變電站10kV側(cè)的功率因數(shù)由0.85提高到0.98，減小了無功電流，降低了線損，提高了電力設(shè)備的負(fù)載能力，增加了變壓器出力能力, 滿足了公司“降硅提質(zhì)技改項(xiàng)目”新增用電的需要，大幅降低了3次及以上諧波，提升了供電質(zhì)量，促進(jìn)了設(shè)備，特別是高梯度磁選機(jī)的穩(wěn)定運(yùn)行。
3.制約因素及應(yīng)對措施
3.1點(diǎn)檢定修方面
昆明玉東工貿(mào)有限公司檢修隊伍人數(shù)少，且多是剛走入工作崗位的20多歲年輕人，技術(shù)技能還有待提升。經(jīng)過一年多點(diǎn)檢定修制度的推行，各作業(yè)區(qū)積極點(diǎn)巡檢，盡量將設(shè)備問題解決在萌芽狀態(tài)，但公司設(shè)備多，人手少，檢修工作繁重，點(diǎn)巡檢工作存在走過場，執(zhí)行不到位情況。在以后的工作中，繼續(xù)加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)，減少設(shè)備故障。需進(jìn)一步掌握設(shè)備檢修周期、檢修工序、檢修方法技術(shù)，提高檢修質(zhì)量。由于公司地處偏遠(yuǎn)，主要檢修還是要依靠自己的職工，檢修中不怕修不好就怕不敢修，我們要做到能自己檢修的堅決不外委，讓自己的檢修隊伍快速成長起來，獨(dú)擋一面。
3.2物資保證方面
公司離城遠(yuǎn)且交通不便，采購存在信息不暢，庫存較高等問題。采購上，仍需繼續(xù)加強(qiáng)與各個供銷商的溝通了解，建立互信互助的良好合作關(guān)系；加強(qiáng)對市場的了解，采購物美價廉的物資；加強(qiáng)急件采購管理，嚴(yán)格采購計劃審核、采購流程；嚴(yán)格詢價、比價、合同、發(fā)票、支付管理。在保證各作業(yè)區(qū)生產(chǎn)需求的前提下，積極清倉利庫。
3.3現(xiàn)場管理方面
2013年，昆明玉東工貿(mào)有限公司重點(diǎn)抓現(xiàn)場管理，堅持季度檢查與日常檢查相結(jié)合，整治“跑冒滴漏”，要求定置管理，要求“工完料凈場地清”，現(xiàn)場有了一定的改善。2014年的工作中，設(shè)備見本色，無積礦積水，杜絕“跑冒滴漏”等依然是工作的重點(diǎn)。
4.結(jié)語
面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，按照集團(tuán)公司安排，昆明玉東工貿(mào)有限公司積極應(yīng)對，狠抓成本，開展全員對標(biāo)降本創(chuàng)新創(chuàng)效活動，全體員工努力從崗位做起，從自己做起，著力提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的質(zhì)量和效益。在這一年對標(biāo)工作中取得了一定的成績，也遇到了很多的挑戰(zhàn)。我們在面對挑戰(zhàn)時不斷學(xué)習(xí)、發(fā)現(xiàn)問題、找出差距、學(xué)習(xí)借鑒、引進(jìn)吸收、消化創(chuàng)新，堅持依靠管理、技術(shù)進(jìn)步，降低生產(chǎn)成本，促進(jìn)公司效益及市場競爭力的提升。
作者簡介：
葉玲，女，昆明玉東工貿(mào)有限公司（東川昆鋼礦業(yè)公司）機(jī)動物資部工作。
（上接第59頁）
理工作的有效性，建筑工程的質(zhì)量管理隊伍，應(yīng)通過競聘的形式組建，以此保證管理人員的專業(yè)素質(zhì)、技術(shù)能力能夠滿足工作需要，工程質(zhì)量的管理與控制，應(yīng)圍繞施工工藝、作業(yè)人員與機(jī)械、工程材料、技術(shù)與設(shè)計等方面來進(jìn)行。在施工的過程中，應(yīng)針對施工作業(yè)人員做好任務(wù)劃分、明確責(zé)任，定期開展業(yè)績考核，根據(jù)考核結(jié)果給予獎懲，以此激勵、警示作業(yè)人員，從而提高工作效率與質(zhì)量，有效避免不規(guī)范操作現(xiàn)象。此外，隨著我國技術(shù)水平的提升，針對建筑工程的一線作業(yè)人員，應(yīng)定期組織業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)工作，以此保證施工技術(shù)的更新發(fā)展，從而更好的滿足工程施工需要。
4.加大物資管理力度
根據(jù)我國《建筑法》中的相關(guān)規(guī)定，項(xiàng)目建設(shè)中所需的機(jī)械設(shè)備、施工材料、結(jié)構(gòu)構(gòu)件及其他物件，都應(yīng)按照項(xiàng)目設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選取。在開放的市場環(huán)境中，材料供應(yīng)充足，種類繁多。在采購過程中，必然會存在較多問題。首先，在采購人員選擇方面，要進(jìn)行擇優(yōu)人用，確保采購人員認(rèn)真負(fù)責(zé)，且誠實(shí)守信，在材料采購方面具備一定的專業(yè)知識。人員任用后，要加強(qiáng)其思想道德及專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)。其次，全面掌握市場信息，進(jìn)行全面篩選，通過對其材料質(zhì)量、價格及供貨能力進(jìn)行全面評定，確認(rèn)產(chǎn)品具備國家認(rèn)證證書后，選擇資金、技術(shù)水平較為優(yōu)秀的廠家。充分了解廠家的詳細(xì)情況，如廠址及聯(lián)系方式等，全面保證物料質(zhì)量。最后，在施工材料選擇過程中，要對相關(guān)物料、構(gòu)件及設(shè)備進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控，保證材料的使用與項(xiàng)目設(shè)計要求相符合，檢查是否具備質(zhì)量保證書，在經(jīng)過詳細(xì)檢測后，物料方可進(jìn)場。同時，針對質(zhì)量不能得到有效保證的物料，要進(jìn)行分析檢測，質(zhì)量存在問題的物料絕對不允許進(jìn)入施工現(xiàn)場。
5.切實(shí)推進(jìn)在崗人員的教育、培訓(xùn)
為全面提升施工人員技術(shù)水平，保證項(xiàng)目施工質(zhì)量，首先，應(yīng)制定項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。在項(xiàng)目經(jīng)理選聘中，要保證其具備高度責(zé)任感，有較強(qiáng)的組織能力，并具備過硬的施工技術(shù)。項(xiàng)目經(jīng)理上崗后，要進(jìn)行部門及崗位設(shè)置，并聘任較為合適的技術(shù)人員。實(shí)行崗位責(zé)任制，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，將責(zé)任落實(shí)到個人，提升施工現(xiàn)場管理水平。其次，加強(qiáng)技術(shù)人員培訓(xùn)，全面提升施工水平。樹立質(zhì)量保證意識，并全面貫徹，實(shí)行人員優(yōu)選及培訓(xùn)，全面提升項(xiàng)目施工水平。
關(guān)鍵詞: 同業(yè)對標(biāo)管理供電企業(yè)分析
中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
1.供電企業(yè)對標(biāo)管理的作用
對標(biāo)管理之所以能引起各大企業(yè)的如此重視并風(fēng)靡于世界,其根本原因在于它能給企業(yè)帶來巨大的實(shí)效,為組織提供了一個清楚地認(rèn)識自我的工具,便于發(fā)現(xiàn)解決問題的途徑,從而縮小自己與領(lǐng)先者的距離。對標(biāo)管理的引入為各供電公司提供了一種可行、可信的奮斗目標(biāo),以及追求不斷改進(jìn)的思路,是發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以及尋求如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的一種手段和工具,具有合理性和可操作性。歸納起來,對標(biāo)管理有著其他管理工具所不及的五大優(yōu)勢:
(1)競爭性學(xué)習(xí)
在激烈的市場競爭和困難的生存環(huán)境中取得領(lǐng)先地位的企業(yè),必有其獨(dú)特的成功之道,對標(biāo)管理可以借鑒他人的優(yōu)點(diǎn)來彌補(bǔ)自身的不足。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展以及科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,市場競爭變得更加激烈,速度是企業(yè)獲勝的關(guān)鍵。供電公司開展同業(yè)對標(biāo),目的在于提升企業(yè)的管理水平和績效水平。通過對比指標(biāo)數(shù)據(jù),看到企業(yè)管理水平的優(yōu)劣。通過管理手段和方法的比較,找出差距根源,從而對本企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化或管理創(chuàng)新,不斷提升供電公司各項(xiàng)管理水平。
(2)模仿性創(chuàng)新
對標(biāo)管理通過向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí),進(jìn)行重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實(shí)踐,從而創(chuàng)造出自己的最佳經(jīng)營實(shí)踐。模仿是企業(yè)獲得短期生存條件的最有效的手段,而創(chuàng)新才是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢最根本的途徑。完全的模仿是不存在的,如同成功就是100%的復(fù)制一樣的不現(xiàn)實(shí)。這要求各供電公司要在向同行業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)中結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行突破創(chuàng)新。比如,山東省電力有限公司提出的“二維對標(biāo)”的理念,既要比指標(biāo),還要比取得指標(biāo)所付出的成本,避免對標(biāo)管理的表面化、形式化。
(3)追蹤性目標(biāo)
對標(biāo)管理為企業(yè)提供了一種可行可信的奮斗目標(biāo)以及追求不斷改進(jìn)的思路,是發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以及尋求如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的合理性和可操作性手段。有助于正確認(rèn)識到:與最優(yōu)秀的組織相比,自己究竟做得怎么樣。對標(biāo)管理為組織設(shè)立了管理的基準(zhǔn),為組織在管理實(shí)踐中提供了可比較的參照系。阿爾卡公司的質(zhì)量副總裁湯姆·卡特先生曾說:“通過實(shí)施對標(biāo)瞄準(zhǔn),我們確實(shí)知道組織的經(jīng)營績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到而且可以達(dá)到什么水平,同時也明確了組織目前的績效水平與我們應(yīng)該并且可以達(dá)到的最佳經(jīng)營結(jié)果之間,為什么會存在如此之大的差距。”供電公司在對標(biāo)過程中,能夠正確認(rèn)識本企業(yè)當(dāng)前在行業(yè)中所處的位置,做出準(zhǔn)確的分析判斷。根據(jù)對標(biāo)比較和分析結(jié)果,通過典型經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)與交流,把任務(wù)和目標(biāo)層層分解落實(shí)分工。
(4)速度性優(yōu)勢
創(chuàng)新速度已成為競爭關(guān)鍵成功因素。對標(biāo)管理涉及為獲取競爭優(yōu)勢而搜尋、發(fā)現(xiàn)和實(shí)施創(chuàng)新思維的全過程,確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手。對標(biāo)管理已經(jīng)在世界范圍內(nèi)展開且變化迅速,不同企業(yè)的對標(biāo)管理者們已經(jīng)和正在結(jié)為一體,形成知識網(wǎng)絡(luò),相互體驗(yàn)對標(biāo)管理的方法以及成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。對標(biāo)管理通過對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的系統(tǒng)而嚴(yán)格的檢驗(yàn),達(dá)到工作的高度滿意,進(jìn)而產(chǎn)生巨大成就感。
(5)戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)
對標(biāo)管理站在全行業(yè)甚至更廣闊的全球視野上尋找基準(zhǔn),突破企業(yè)的職能界限和行業(yè)邊界,重視實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和具體的操作界面、流程。競爭者可能維持某種現(xiàn)狀,通過對標(biāo)管理,企業(yè)有可能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略,超越競爭者。企業(yè)可以尋找整體最佳實(shí)踐,也可以發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進(jìn)行對標(biāo)比較,由于現(xiàn)實(shí)中不同的企業(yè)各有長短,所以這種“片斷”對標(biāo)可以使企業(yè)的比較視角更開闊、也容易使企業(yè)集百家之長。對標(biāo)管理具有漸進(jìn)性,對其策略的貫徹落實(shí)是一個需要長期努力的漸進(jìn)過程,需要在員工交流與培訓(xùn)上進(jìn)行投資。此外,企業(yè)通過對標(biāo)管理,從與最佳實(shí)踐企業(yè)的差距中找出自身不足,學(xué)習(xí)別人的符合市場規(guī)律的生產(chǎn)方式和組織模式,可以在尋找差異的過程中培育組織擴(kuò)展型的思維模式,引導(dǎo)組織的管理水平和技術(shù)水平呈螺旋式上升發(fā)展,有時甚至可以激發(fā)創(chuàng)新變革,向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)。從知識管理角度看,對標(biāo)管理要求企業(yè)敏銳地挖掘外部市場和企業(yè)自身的知識,尤其是工作流程中隱性知識,為企業(yè)提供了獲取應(yīng)用外界知識的工具和手段,為管理和應(yīng)用知識找到目標(biāo),因此,對標(biāo)管理成為推動管理進(jìn)步和組織進(jìn)化的階梯。
2.當(dāng)前供電企業(yè)同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系
供電企業(yè)同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系以“業(yè)績＋管理”對標(biāo)為基本框架。業(yè)績對標(biāo)指標(biāo)圍繞公司發(fā)展目標(biāo)，從電網(wǎng)堅強(qiáng)、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)和業(yè)績優(yōu)秀四個方面，體現(xiàn)各單位經(jīng)營發(fā)展的實(shí)際成果，客觀反映“一強(qiáng)三優(yōu)”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度，業(yè)績對標(biāo)指標(biāo)保持相對穩(wěn)定。管理對標(biāo)指標(biāo)以“三集五大”為核心，從管理規(guī)范性、管理成效和管理手段三個方面，體現(xiàn)各單位管理的執(zhí)行力和努力程度，客觀反映“三集五大”體系管理水平，管理對標(biāo)指標(biāo)定期滾動修訂。
3.同業(yè)對標(biāo)管控措施
(1)目標(biāo)責(zé)任制。每年年初各指標(biāo)部門測算本專業(yè)年度目標(biāo)，報分管領(lǐng)導(dǎo)審核。公司同業(yè)對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組會議審定年度同業(yè)對標(biāo)綜合目標(biāo)、業(yè)績對標(biāo)目標(biāo)、管理對標(biāo)目標(biāo)和各專業(yè)目標(biāo)，并以此作為年度考核標(biāo)準(zhǔn)。各專業(yè)主管部門負(fù)責(zé)對正式的指標(biāo)體系進(jìn)行全面分解落實(shí)，指標(biāo)具體分解至部門負(fù)責(zé)人、指標(biāo)責(zé)任專職。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人對本專業(yè)（含縣公司對口專業(yè)）同業(yè)對標(biāo)結(jié)果負(fù)責(zé)，專職對本專業(yè)指標(biāo)同業(yè)對標(biāo)結(jié)果負(fù)責(zé)。
(2)過程管理制。各專業(yè)部門負(fù)責(zé)本專業(yè)指標(biāo)的全過程管控，制訂專業(yè)管理對標(biāo)規(guī)劃和階段性目標(biāo)，落實(shí)相關(guān)管控措施。要把同業(yè)對標(biāo)工作與專業(yè)管理工作有機(jī)地結(jié)合起來，并融入日常管理工作中。要開展“四種分析”，即差異性分析、階段性分析、典型性分析和綜合性分析。
(3)分析改進(jìn)制。建立“月度跟蹤分析、季度診斷點(diǎn)評、年度總結(jié)評價”工作機(jī)制。
每月，各專業(yè)部門開展對標(biāo)指標(biāo)月度跟蹤分析，點(diǎn)評指標(biāo)變化情況，制定并落實(shí)改進(jìn)措施。每季度，公司召開同業(yè)對標(biāo)季度工作例會，點(diǎn)評各專業(yè)指標(biāo)情況，對季度對標(biāo)指標(biāo)分析診斷。各專業(yè)部門要對照對標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)，分析指標(biāo)水平和趨勢，查找問題和原因，明確措施，編制季度對標(biāo)分析報告并報辦公室。每年一季度，公司召開年度同業(yè)對標(biāo)工作會議，總結(jié)上年度同業(yè)對標(biāo)工作情況，分析目前面臨的形勢，制定部署當(dāng)年工作目標(biāo)及計劃措施。各專業(yè)部門對照年度指標(biāo)數(shù)據(jù)及評價結(jié)果，系統(tǒng)查找管理薄弱環(huán)節(jié)，明確改進(jìn)目標(biāo)、計劃和措施，編制年度對標(biāo)分析報告并報辦公室。
(4)結(jié)果應(yīng)用制。加強(qiáng)對標(biāo)分析結(jié)果應(yīng)用，將分析結(jié)論作為制定管理改進(jìn)計劃和措施的重要依據(jù)。各單位要認(rèn)真對照指標(biāo)評價和分析診斷結(jié)果，針對管理薄弱環(huán)節(jié)，借鑒先進(jìn)單位典型經(jīng)驗(yàn)，制訂管理改進(jìn)工作計劃和措施，并做好逐項(xiàng)逐層分解工作；及時對改進(jìn)工作推進(jìn)情況進(jìn)行監(jiān)督評價和反饋，總結(jié)工作成效，形成“分析－改進(jìn)－再分析－再改進(jìn)”的閉環(huán)管理機(jī)制。
4.典型經(jīng)驗(yàn)管理
(1)典型經(jīng)驗(yàn)是在生產(chǎn)經(jīng)營管理實(shí)際中證明為有效和可持續(xù)、產(chǎn)生出色成果并具有推廣價值的工作方法和流程，通過相關(guān)專業(yè)同業(yè)對標(biāo)管理評價評選產(chǎn)生的。
(2)在堅持“優(yōu)秀、真實(shí)、可推廣、易于形成業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范”的原則基礎(chǔ)上，組織對各專業(yè)管理成果與先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉總結(jié)，建立公司同業(yè)對標(biāo)典型經(jīng)驗(yàn)庫。同業(yè)對標(biāo)典型經(jīng)驗(yàn)庫應(yīng)結(jié)合同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系和評價體系的不斷完善，按照“由主及次，穩(wěn)步推進(jìn)”原則，逐步覆蓋公司各專業(yè)領(lǐng)域。
(3)典型經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與申報
典型經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與申報以年度為周期，按照“指定科目和自薦題目相結(jié)合，自愿申報”的方式，根據(jù)上級的典型經(jīng)驗(yàn)重點(diǎn)科目以及公司生產(chǎn)經(jīng)營管理中產(chǎn)生的突出成果進(jìn)行總結(jié)與申報。每年5至8月，參照上級的典型經(jīng)驗(yàn)重點(diǎn)科目，各部門、各單位應(yīng)對照相應(yīng)的專業(yè)管理評價標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則，梳理和總結(jié)本專業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)、管理流程、管理手段及先進(jìn)管理做法，編寫典型經(jīng)驗(yàn)材料。要對照網(wǎng)省公司典型經(jīng)驗(yàn)庫，結(jié)合公司實(shí)際情況，做好典型經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用推廣工作，并將成熟適用的典型經(jīng)驗(yàn)步轉(zhuǎn)化為公司業(yè)務(wù)管理制度和標(biāo)準(zhǔn)。
5.考核與獎懲
公司對同業(yè)對標(biāo)工作中做出突出貢獻(xiàn)的集體和個人給予表彰。公司同業(yè)對標(biāo)考核納入各專業(yè)部門全員績效考核，分為季度考核、年度考核，季度考核注重管理過程，年度考核注重管理結(jié)果。同時，對獲得同業(yè)對標(biāo)特殊榮譽(yù)單位進(jìn)行專項(xiàng)表彰獎勵。各專業(yè)部門要結(jié)合自身工作實(shí)際，制定本部門、單位的同業(yè)對標(biāo)工作考核細(xì)則，形成同業(yè)對標(biāo)工作的逐級考核機(jī)制。
6.結(jié)束語
總之,同業(yè)對標(biāo)管理是供電企業(yè)管理中最有效與重要的管理方法之一,對于供電公司業(yè)績與管理水平的提升有著重要的意義。供電公司在開展同業(yè)對標(biāo)管理過程中,應(yīng)注意在對于企業(yè)現(xiàn)狀客觀分析基礎(chǔ)上,通過建立相關(guān)的管理平臺,在有重點(diǎn)、有目的的管理改進(jìn)中,不斷提升企業(yè)業(yè)績指標(biāo)與管理水平。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：同業(yè)對標(biāo)；電力企業(yè)；指標(biāo)診斷分析；優(yōu)勢指標(biāo)；短板指標(biāo)
進(jìn)入二十一世紀(jì)，企業(yè)間的競爭更多地體現(xiàn)為效益和業(yè)績的比拼，而企業(yè)管理的作用則顯得尤為重要，同業(yè)對標(biāo)作為一種十分流行的管理工具，其原理為施樂公司首創(chuàng)的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。2005年初，國家電網(wǎng)公司提出了建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定了“正視激烈競爭的電力市場，立足實(shí)際，不盲目攀比，求真務(wù)實(shí)，力求實(shí)效”的同業(yè)對標(biāo)總體要求。
開展同業(yè)對標(biāo)工作，旨在學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)理念和先進(jìn)方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自我完善，促進(jìn)企業(yè)努力實(shí)現(xiàn)和保持一流的管理、技術(shù)、效益和服務(wù)。國網(wǎng)晉城供電公司為加快建設(shè)“電網(wǎng)堅強(qiáng)、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀”的現(xiàn)代公司，推動公司發(fā)展與電網(wǎng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，以求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)和實(shí)事求是的科學(xué)態(tài)度，從提高工作成效入手，加強(qiáng)對指標(biāo)定期診斷分析，制定有效的管理改進(jìn)措施，有效推動對標(biāo)管理全面提升：
一是堅持增強(qiáng)對標(biāo)意識與強(qiáng)化對標(biāo)責(zé)任相結(jié)合：
不斷增強(qiáng)對標(biāo)意識，讓指標(biāo)真正成為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心、全員關(guān)注的重點(diǎn)。同時，細(xì)化每項(xiàng)指標(biāo)，根據(jù)全省排名情況，將指標(biāo)分為優(yōu)勢指標(biāo)、中間指標(biāo)和短板指標(biāo)，明確了各指標(biāo)的定位，把重點(diǎn)放在找不足、查原因、解難題、促提高上。明確要求，領(lǐng)先指標(biāo)高點(diǎn)起跳、擴(kuò)大優(yōu)勢，挖掘提升空間，量化目標(biāo)任務(wù)；中間指標(biāo)自加壓力、升檔進(jìn)位，明確工作任務(wù)，細(xì)化改進(jìn)措施；短板指標(biāo)深度剖析、持續(xù)改進(jìn)，深入分析原因，找準(zhǔn)癥結(jié)所在。按照“公司統(tǒng)一管理、專業(yè)歸口管理、部門分工合作”原則，將各項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到對應(yīng)專業(yè)部門，將對標(biāo)指標(biāo)細(xì)化到個人，實(shí)現(xiàn)責(zé)任的全員、全面、全方位落實(shí)。
二是堅持行政宏觀把握與黨務(wù)短板主抓相結(jié)合：
在國網(wǎng)晉城供電公司行政宏觀把握各項(xiàng)指標(biāo)的同時，該公司黨委將同業(yè)對標(biāo)與基層支部工作深度融合，開展“同業(yè)對標(biāo)――先鋒在行動”主題活動。該項(xiàng)活動旨在通過各單位所在黨支部（小組）來主抓短板指標(biāo)的方式，與各單位宏觀把握全局指標(biāo)相結(jié)合，推動指標(biāo)管理走上快速提升“高速路”。該項(xiàng)活動取得了顯著成效，在第四期的三季度公布的短板指標(biāo)與上半年22項(xiàng)短板指標(biāo)相比提升率達(dá)到59.09%。
三是堅持對標(biāo)完成數(shù)據(jù)與指標(biāo)計算規(guī)則相結(jié)合：
要做到透過現(xiàn)象認(rèn)識本質(zhì)，從只關(guān)心數(shù)據(jù)結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)槭煜ぶ笜?biāo)的計算規(guī)則，從被動的接受結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕嵘煽儯ㄟ^對熟悉指標(biāo)規(guī)則來實(shí)現(xiàn)對指標(biāo)數(shù)據(jù)的預(yù)測和分析，通過剖析指標(biāo)公式的各項(xiàng)因數(shù)的邏輯關(guān)系，從而有針對性的進(jìn)行歸類分析，提煉出提升指標(biāo)切實(shí)有效的方法，真正達(dá)到提升指標(biāo)的完成水平，實(shí)現(xiàn)通過對標(biāo)數(shù)據(jù)反映管理成效的目的。
四是堅持管理水平提升與綜合實(shí)力提升相結(jié)合：
山西省電力公司2013版指標(biāo)體系在業(yè)績對標(biāo)和管理對標(biāo)的指標(biāo)權(quán)重分配上，適當(dāng)加大管理對標(biāo)指標(biāo)權(quán)重。這就為今年的對標(biāo)工作指明了方向，在把握體現(xiàn)公司綜合實(shí)力的業(yè)績指標(biāo)的同時，要注重各專業(yè)的管理水平提升，將管理指標(biāo)放在工作的重要位置。通過各專業(yè)內(nèi)部管理水平的提升、人員素質(zhì)的提高、管理手段和方法的創(chuàng)新，減少管理漏洞的產(chǎn)生，在工作流程上更加科學(xué)合理，全面提升對標(biāo)個數(shù)占比72.8%的11個專業(yè)管理指標(biāo)。
五是堅持對標(biāo)診斷工作與管理提升工作相結(jié)合：
國網(wǎng)晉城供電公司每月定期組織各部門、公司各單位開展指標(biāo)跟蹤分析，加強(qiáng)對標(biāo)指標(biāo)趨勢監(jiān)控。每季度，組織相關(guān)部門及單位召開對標(biāo)分析會，點(diǎn)評指標(biāo)變化情況，系統(tǒng)查找管理薄弱環(huán)節(jié)，明確改進(jìn)計劃和措施，交流對標(biāo)管理經(jīng)驗(yàn)。年中組織各部門、各單位對照指標(biāo)評價和分析診斷結(jié)果，針對管理薄弱環(huán)節(jié)，制訂年度管理提升工作計劃和措施，并做好逐項(xiàng)逐層分解工作。通過堅持對標(biāo)診斷工作與管理提升工作相結(jié)合，從原因和結(jié)果兩個方向共同促進(jìn)指標(biāo)發(fā)展。
六是堅持職能部門監(jiān)管與一線工作推進(jìn)相結(jié)合：
【關(guān)鍵詞】 成本控制； 對標(biāo)體系； 管理創(chuàng)效
中圖分類號：F235.99 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）12-0023-04
受宏觀經(jīng)濟(jì)下行的影響，鋼鐵、電力、建材、化工等煤炭下游產(chǎn)業(yè)增長持續(xù)放緩，同時煤炭產(chǎn)能集中釋放、進(jìn)口煤炭大量增加、能源結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐加快，造成煤炭市場供需矛盾突出，煤炭市場競爭加劇對煤炭成本管控提出了新的要求。成本對標(biāo)精細(xì)化管理是企業(yè)快速提升管理水平、提高運(yùn)營質(zhì)量的重要捷徑，開灤集團(tuán)構(gòu)建了具有自身特點(diǎn)、基于標(biāo)桿管理的成本對標(biāo)精細(xì)化管理體系，全面推行成本精細(xì)化管理、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，有效降低開灤集團(tuán)成本、提高風(fēng)險管控能力和盈利能力、增強(qiáng)開灤集團(tuán)的競爭優(yōu)勢，促進(jìn)開灤集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。
一、開灤集團(tuán)成本對標(biāo)的基本內(nèi)涵
成本精細(xì)化對標(biāo)管理（也稱標(biāo)桿管理、標(biāo)桿追尋）是指以先進(jìn)科學(xué)的對象為標(biāo)桿，在產(chǎn)品、工藝、質(zhì)量、安全、經(jīng)營、服務(wù)、流程、理念、文化等領(lǐng)域與標(biāo)桿比較，以精確定位對標(biāo)標(biāo)桿、精準(zhǔn)對照標(biāo)桿分析、學(xué)習(xí)借鑒標(biāo)桿精髓、精心謀劃學(xué)趕對策、精密組織對標(biāo)行動、創(chuàng)造精品標(biāo)桿示范、細(xì)分管理工序環(huán)節(jié)、細(xì)化對標(biāo)指標(biāo)體系、強(qiáng)化細(xì)節(jié)過程管理等為主要內(nèi)容，將對標(biāo)管理向精細(xì)化方向發(fā)展，并運(yùn)用卓越績效評價準(zhǔn)則，從管理的效率和效果入手，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和最需要改進(jìn)的領(lǐng)域，通過全面對標(biāo)、全員對標(biāo)、全過程對標(biāo)推進(jìn)精細(xì)化管理不斷創(chuàng)新，推動其快速發(fā)展。其精髓就在于用對標(biāo)的方法、精細(xì)化的理念、卓越績效的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)開灤集團(tuán)管理和發(fā)展的目標(biāo)。
二、目前開灤集團(tuán)面臨的主要問題
（一）價格持續(xù)下滑，嚴(yán)重沖擊利潤空間
2012年受國際金融危機(jī)、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行、產(chǎn)能過剩、進(jìn)口增加、節(jié)能減排、無序競爭等多重影響，開灤集團(tuán)自4月份開始煤炭市場發(fā)生急劇變化，為了保市場份額、保產(chǎn)銷平衡、保貨款回收，2012年開灤集團(tuán)連續(xù)六次下調(diào)煤炭價格，1―12月份精煤累計平均售價同比降幅18.87%、原混煤累計平均售價同比降幅5.97%，兩項(xiàng)合計同比降價減利高達(dá)10億元，嚴(yán)重沖擊利潤空間，經(jīng)營面臨嚴(yán)重困難。
（二）同業(yè)對標(biāo)盈利能力差距明顯
在2012年煤炭行業(yè)按收入排名的前十五名中，開灤集團(tuán)營業(yè)收入位居第5位，但利潤、噸煤利潤僅排名第12位，分別低于平均水平74.86億元、29.43元/噸，僅為前十五平均利潤水平的15.5%、噸煤利潤平均水平的35.84%。與煤炭行業(yè)對標(biāo)，盈利水平差距巨大，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量有待進(jìn)一步提高。
（三）成本逐年增加，壓力與日俱增
受原材料、人工成本逐年遞增的影響，原煤制造成本、綜合成本逐年增加，成本壓力與日俱增。僅以開灤集團(tuán)原煤制造成本――人工成本為例，2011年人工成本總額比2010年增支2.65億元，增幅6.5%；2012年人工成本總額同口徑比2011年增支4.9億元，增幅高達(dá)11.52%。
（四）成本管理在諸多方面仍存在一些弊端
開灤集團(tuán)目前成本管控仍存在一些弊端，主要表現(xiàn)在三個方面。一是生產(chǎn)單位對成本管理重視不夠、節(jié)約意識不強(qiáng)，對影響成本的主要因素找不準(zhǔn)，主要消耗控制不住，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。二是內(nèi)部無明確的成本責(zé)任，與各部門及職工個人的責(zé)任成本或業(yè)績評價沒有關(guān)系，職工對成本管控既無壓力又無動力。三是成本管控體系有待完善：（1）人工成本在整個成本中的比例占到50%以上，需盡快建立人工成本管控指標(biāo)；（2）目前已建立制造成本等成本指標(biāo)，還需進(jìn)一步完善和加強(qiáng)生產(chǎn)成本管控；（3）需填補(bǔ)研究、開發(fā)、設(shè)計階段的成本管理空白；（4）偏重于事后分析，需建立事前的預(yù)測和決策防控的目標(biāo)成本。
三、開灤集團(tuán)構(gòu)建成本對標(biāo)管理體系的策略
（一）構(gòu)建對標(biāo)體系是核心
1.確定內(nèi)容
開灤集團(tuán)成本對標(biāo)指標(biāo)體系包括無形指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)兩大類。
無形指標(biāo)包括管理對標(biāo)、工作對標(biāo)和理念對標(biāo)。管理對標(biāo)包括管理體制對標(biāo)、管理方式、方法對標(biāo)；工作對標(biāo)包括工序?qū)?biāo)、流程對標(biāo)、措施對標(biāo)、效果對標(biāo)；理念對標(biāo)包括發(fā)展理念、經(jīng)營理念、服務(wù)理念對標(biāo)。無形指標(biāo)部分由所屬各單位根據(jù)自身需要自行建立并實(shí)施。
經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)包括綜合指標(biāo)（或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、經(jīng)營管理指標(biāo)）、技術(shù)裝備指標(biāo)、產(chǎn)品研發(fā)指標(biāo)、節(jié)能減排指標(biāo)、安全指標(biāo)和人力資源指標(biāo)。
2.選取標(biāo)桿
由于煤炭企業(yè)是以煤炭資源開采和洗選加工為主體的產(chǎn)業(yè)，煤炭開采基本條件差異性很大，導(dǎo)致煤礦生產(chǎn)運(yùn)營方式和績效差別很大。煤炭行業(yè)對煤炭開采條件進(jìn)行綜合分析和篩選，確定以下九項(xiàng)因素為煤礦分類基本條件，形成煤礦對標(biāo)管理分類，實(shí)施煤礦分類對標(biāo)管理。
（1）分類基本條件
（2）對標(biāo)管理分類表
煤炭企業(yè)對標(biāo)管理基本分類如表1所示。
3.構(gòu)建體系
成本對標(biāo)的核心是建立一個科學(xué)、具有自身特點(diǎn)的成本對標(biāo)指標(biāo)體系。開灤集團(tuán)成本對標(biāo)精細(xì)化管理體系以主要成本指標(biāo)為中心，構(gòu)建一個由財務(wù)管理、生產(chǎn)技術(shù)管理相關(guān)指標(biāo)組成的、力求涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營全過程、綜合反映全面成本管理的指標(biāo)體系。該體系設(shè)置了實(shí)際完成、標(biāo)桿值、行業(yè)平均值三個對標(biāo)指標(biāo)參考值，并設(shè)置價值量指標(biāo)、實(shí)物量指標(biāo)、技術(shù)性指標(biāo)三大類指標(biāo)類別，共33小項(xiàng)成本對標(biāo)指標(biāo)，開灤集團(tuán)成本對標(biāo)體系如表2所示。
（二）制定實(shí)施方案是基礎(chǔ)
開灤集團(tuán)依據(jù)對標(biāo)內(nèi)容、對標(biāo)標(biāo)桿、對標(biāo)目標(biāo)等，結(jié)合自身實(shí)際情況，從最迫切、最關(guān)鍵、最薄弱的問題和環(huán)節(jié)入手，研究制定了成本精細(xì)化對標(biāo)實(shí)施方案：明確工作目標(biāo)、規(guī)定對標(biāo)內(nèi)容、制定工作措施、逐級落實(shí)責(zé)任；同時制定對標(biāo)行動落實(shí)工作計劃：規(guī)定目標(biāo)完成時限，有路線圖和時間表，分階段、定標(biāo)準(zhǔn)、有考核，并將精細(xì)化管理理念和卓越績效評價標(biāo)準(zhǔn)融入到實(shí)施方案、措施和行動計劃之中，為對標(biāo)活動有效開展提供基礎(chǔ)保障。
（三）有效組織實(shí)施是重點(diǎn)
開灤集團(tuán)把組織實(shí)施作為成本對標(biāo)的中心工作：一是獲取對標(biāo)信息；二是建立內(nèi)外部成本對標(biāo)數(shù)據(jù)庫；三是落實(shí)方案及行動計劃；四是研究分析差距及原因；五是持續(xù)開展改進(jìn)提升；六是每半年提交對標(biāo)指標(biāo)評估分析報告。實(shí)施精細(xì)化對標(biāo)管理，認(rèn)真學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和管理方法，深入領(lǐng)會其精神內(nèi)涵，并強(qiáng)化對標(biāo)過程管理，實(shí)行動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)管理漏洞，抓住成本管控的重點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)，創(chuàng)新成本管理方式、方法，研究制定切實(shí)可行的措施，創(chuàng)建具有開灤自身特色的對標(biāo)管理模式和管理方法，實(shí)現(xiàn)對標(biāo)成果的轉(zhuǎn)化，有效應(yīng)對市場風(fēng)險，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的穩(wěn)步提升。
（四）健全管理機(jī)制是關(guān)鍵
抓好落實(shí)的根本在于提高執(zhí)行力，提高執(zhí)行力的關(guān)鍵是機(jī)制完備。開灤集團(tuán)建立健全日常配套對標(biāo)管理機(jī)制，堅持主管領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)制、工作推進(jìn)機(jī)制、工作調(diào)度機(jī)制、工作評估機(jī)制、考核獎懲機(jī)制，為對標(biāo)活動有序開展提供機(jī)制保障。
（五）搭建信息管理平臺是手段
信息管理是對標(biāo)管理的有效手段之一。成本對標(biāo)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要收集、處理大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。為提高對標(biāo)數(shù)據(jù)的時效性、準(zhǔn)確性，提高工作效率，需搭建開灤集團(tuán)對標(biāo)管理信息平臺，構(gòu)建成本精細(xì)化對標(biāo)管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對標(biāo)數(shù)據(jù)的實(shí)時在線動態(tài)監(jiān)控、信息共享與信息交流、對比與分析，推動和促進(jìn)精細(xì)化對標(biāo)管理工作的有效運(yùn)作。
（六）納入評價與考核是保障
開灤集團(tuán)每半年對成本對標(biāo)成效情況進(jìn)行評價，對改進(jìn)方案、措施的科學(xué)性和有效性進(jìn)行分析，撰寫對標(biāo)指標(biāo)評估分析報告，年終對所屬各單位開展對標(biāo)活動情況定期實(shí)施考評并嚴(yán)格兌現(xiàn)獎罰，以促進(jìn)對標(biāo)活動的規(guī)范管理、有效開展，成本對標(biāo)評價與考核標(biāo)準(zhǔn)如表3所示。
四、實(shí)施成本精細(xì)化對標(biāo)效果顯著
開灤集團(tuán)自實(shí)行成本精細(xì)化對標(biāo)工作以來，成本節(jié)約意識增強(qiáng)、重視程度普遍提高，并不斷創(chuàng)新對標(biāo)管理思路，拓寬成本管控領(lǐng)域，完善對標(biāo)管理制度，優(yōu)化對標(biāo)管理流程，增強(qiáng)對標(biāo)管理效能，形成了成本對標(biāo)管理及其成本管控體系建設(shè)的長效機(jī)制。通過積極推進(jìn)實(shí)施，取得明顯成效，2013年1―7月原煤制造成本同比降低11.53元/噸，節(jié)支1億元；期間費(fèi)用同比降低1.02億元。
綜上所述：開灤集團(tuán)開展成本對標(biāo)是對標(biāo)管理在成本管理領(lǐng)域的有效應(yīng)用，是實(shí)現(xiàn)成本精細(xì)化管理的一種途徑、方法和措施。通過開展成本對標(biāo)，找準(zhǔn)成本管理差距，挖掘成本提升空間，明確成本管理的努力方向，促進(jìn)集團(tuán)公司成本管理的深化與細(xì)化，最終轉(zhuǎn)變集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)增長方式，提高持續(xù)競爭的能力。
【參考文獻(xiàn)】
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