時(shí)間：2022-05-04 14:03:32
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇精益管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
醫(yī)院成立于1958年社會(huì)主義建設(shè)年代，其發(fā)展烙印了“鼓足干勁、力爭(zhēng)上游、多快好省”的時(shí)代作風(fēng)。半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，歷經(jīng)幾代人的澆灌，如今的北醫(yī)三院在醫(yī)教研各方面均已枝繁葉茂、碩果累累：20多個(gè)學(xué)科成為國(guó)家臨床重點(diǎn)專科建設(shè)項(xiàng)目；擁有國(guó)內(nèi)最強(qiáng)的脊柱外科和中國(guó)大陸成立最早、亞洲規(guī)模最大的生殖醫(yī)學(xué)中心之一，中國(guó)大陸的首例試管嬰兒誕生在這里；2014年，醫(yī)院完成了世界首例3D打印人工樞椎植入手術(shù)……
強(qiáng)勁的科研實(shí)力、出色的醫(yī)療技術(shù)托起北醫(yī)三院作為全國(guó)醫(yī)療的高地。繁重的診療、科研任務(wù)下，這家醫(yī)院設(shè)立遠(yuǎn)大的發(fā)展目標(biāo)“力爭(zhēng)上游”，并“鼓足干勁”――合理組織生產(chǎn)力、有效使用人力資源，確保質(zhì)量、提高效率、控制成本、增加產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)“多快好省”。
“在發(fā)展過程中，我們以建設(shè)世界一流附屬醫(yī)院、疑難疾病診療中心、醫(yī)學(xué)新技術(shù)研發(fā)中心和一流醫(yī)學(xué)人才培訓(xùn)中心為目標(biāo)，以‘醫(yī)者仁心’為源動(dòng)力，創(chuàng)新學(xué)科建設(shè)、精益醫(yī)院管理，積極響應(yīng)新醫(yī)改政策，順勢(shì)發(fā)展與突破。”這是喬杰總結(jié)的醫(yī)院發(fā)展之道。
外部拓展：順醫(yī)改大勢(shì)
喬杰在闡述醫(yī)院文化時(shí)特別強(qiáng)調(diào)，“身處北京，環(huán)抱于大學(xué)，我們更容易理解并善于落實(shí)各項(xiàng)政策。”結(jié)合最新的醫(yī)改政策，她深度闡述了當(dāng)前北醫(yī)三院在優(yōu)勢(shì)醫(yī)療資源擴(kuò)散、醫(yī)院外部拓展方面的動(dòng)向。
“運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)顯示，我院門診量與出院量、手術(shù)量的對(duì)比強(qiáng)烈，對(duì)于一家定位為疑難重癥診療中心的醫(yī)院來說，是嚴(yán)重失調(diào)的。”喬杰坦承地介紹，盡管醫(yī)院以有限資源、精細(xì)化的管理確保了總體醫(yī)療質(zhì)量，“各項(xiàng)工作井井有條，讓國(guó)外的專家都直呼神奇，但我們?nèi)匀幌Ｍㄟ^醫(yī)改的工作使得無序就醫(yī)、重復(fù)門診、醫(yī)療資源浪費(fèi)的情況有所改變，切實(shí)改善患者體驗(yàn)”。
今年5月，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》（〔2015〕38號(hào)），其中關(guān)于“構(gòu)建各類機(jī)構(gòu)協(xié)同發(fā)展的服務(wù)體系”的改革內(nèi)容更加堅(jiān)定了醫(yī)院的相關(guān)發(fā)展方向。“醫(yī)院通過預(yù)約掛號(hào)，調(diào)整門診就診結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)患者常見病、小病去社區(qū)而大病到醫(yī)院，同時(shí)連鎖了數(shù)十家社區(qū)醫(yī)院，以暢通雙向轉(zhuǎn)診，在一定區(qū)域內(nèi)改善就醫(yī)秩序。”
2013年底，北醫(yī)三院正式托管臨近的海淀醫(yī)院，主導(dǎo)在區(qū)域內(nèi)構(gòu)建起三級(jí)醫(yī)療體系，引導(dǎo)規(guī)范起合理的就醫(yī)秩序，促進(jìn)資源在各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)間合理流動(dòng)。
“十三五”期間，優(yōu)化城市公立醫(yī)院規(guī)劃布局，如何使得公立醫(yī)院在人才、技術(shù)、品牌、管理等方面的優(yōu)勢(shì)、優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)一步擴(kuò)散，緩解我國(guó)醫(yī)療資源總體短缺、分布不均的困境，成為重要命題。
基于幫扶傳統(tǒng)和新的京津冀一體化政策指引，北醫(yī)三院自2014年起陸續(xù)與承德市婦幼保健院、北京延慶縣人民醫(yī)院構(gòu)建起緊密合作關(guān)系。與北醫(yī)三院構(gòu)建定點(diǎn)幫扶關(guān)系長(zhǎng)達(dá)10余年的延慶縣人民醫(yī)院當(dāng)前已掛牌“北京大學(xué)第三醫(yī)院延慶院區(qū)”，納入北醫(yī)三院的統(tǒng)一管理，實(shí)行總院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下一體化管理。雙方以服務(wù)2022年冬奧會(huì)、2019年世園會(huì)為目標(biāo)，共同組建理事會(huì)管理模式，達(dá)成緊密合作。為促進(jìn)京津冀協(xié)同區(qū)域醫(yī)療均質(zhì)化，2014年4月，北醫(yī)三院與承德市婦幼保健院簽訂合作協(xié)議，構(gòu)筑起人才培養(yǎng)、專科指導(dǎo)、管理培訓(xùn)等一整套合作機(jī)制。
針對(duì)與社會(huì)資本合作，2014年北京市衛(wèi)生計(jì)生委出臺(tái)了“特許經(jīng)營(yíng)”等鼓勵(lì)性措施，當(dāng)前，已有試水先例。“在確保醫(yī)院有合理補(bǔ)償，國(guó)有資產(chǎn)能保值和增值的前提下”，喬杰透露，“醫(yī)院即將與某投資公司啟動(dòng)合作在京郊順義建設(shè)北醫(yī)三院分院，打造以‘康復(fù)、醫(yī)養(yǎng)及精準(zhǔn)醫(yī)療’為業(yè)務(wù)特色的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。”
內(nèi)部提升：精益管理工具應(yīng)用
工欲善其事，必先利其器。正如喬杰所言，誕生于解放后的北醫(yī)三院更“崇尚用現(xiàn)代化的管理理念和手段解決醫(yī)院發(fā)展過程中面臨的各類問題”。
“空間受限、診療任務(wù)繁重，醫(yī)院長(zhǎng)期有對(duì)醫(yī)療服務(wù)效率的不懈追求。”黨委書記金昌曉介紹，北醫(yī)三院自1996年就在內(nèi)科系統(tǒng)啟動(dòng)了壓縮平均住院日的試點(diǎn)工作。不考慮數(shù)目龐大的日間手術(shù)量，截至今年8月，6.18天的平均住院日，北醫(yī)三院在同級(jí)醫(yī)院中做到了極致。20年，這是一個(gè)持續(xù)提升，同時(shí)與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的過程。
“平均住院日這項(xiàng)指標(biāo)工具的應(yīng)用中，醫(yī)院經(jīng)歷了參考標(biāo)桿選擇、調(diào)整的過程，經(jīng)歷了醫(yī)院內(nèi)、外科系統(tǒng)比對(duì)并對(duì)下降困難科室如何有效鼓勵(lì)的過程，也考慮了進(jìn)步快的科室如何更上層樓，以及如何確保醫(yī)院作為疑難重癥醫(yī)療中心定位與之不相沖突等現(xiàn)實(shí)問題。”金昌曉告知，最終醫(yī)院選擇了多指標(biāo)參照系統(tǒng)，囊括一項(xiàng)澳大利亞提出的國(guó)際公認(rèn)指標(biāo)，以及北京市病組、科室最好的指標(biāo)。同時(shí)，醫(yī)院于2009年將疾病疑難系數(shù)（CMI）全面引入科室考核，確保評(píng)估的科學(xué)性。
正是出于對(duì)成本控制、醫(yī)療服務(wù)效率這些具有預(yù)見性管理目標(biāo)的追求，使得北醫(yī)三院在之后的臨床路徑、疾病診斷相關(guān)組（DRG）等一脈相承的管理工具應(yīng)用方面更為得心應(yīng)手，并享譽(yù)業(yè)界：2015年，北京市衛(wèi)生計(jì)生委通報(bào)全市二級(jí)以上醫(yī)院DRG評(píng)價(jià)結(jié)果，北醫(yī)三院位居綜合排名榜首。
“將臨床路徑應(yīng)用與DRG試點(diǎn)結(jié)合起來，是醫(yī)院這些工作成功的關(guān)鍵。”金昌曉表示，“通過DRG試點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)許多疾病盡管診斷不一樣，但是可適用于同一個(gè)路徑管理。舉例來說，跟膽囊有關(guān)系的一些診斷，都可以通過一個(gè)路徑實(shí)行管理，如此既可以減少管理成本投入，還有利于費(fèi)用分析。例如對(duì)膽囊切除術(shù)的分析發(fā)現(xiàn)，手術(shù)日前后一兩天的醫(yī)療費(fèi)用是最高的，如何控制好術(shù)前住院時(shí)間、術(shù)后感染成為重點(diǎn)工作。這對(duì)于醫(yī)院整體效益改善十分重要。”
經(jīng)過2010-2012年的第一階段臨床路徑試點(diǎn)，2012-2014年，北醫(yī)三院推進(jìn)了相關(guān)二期優(yōu)化項(xiàng)目――“臨床路徑界面優(yōu)化”，將路徑界面與醫(yī)囑、電子病歷關(guān)聯(lián)，集診療、管理、信息統(tǒng)計(jì)于一體，并關(guān)聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)化手術(shù)名稱（ICD-10-PCS），實(shí)現(xiàn)了由單純提示到實(shí)質(zhì)性引導(dǎo)工作的質(zhì)飛越。
截至2015年8月底，醫(yī)院實(shí)施臨床路徑467個(gè)（原衛(wèi)生部下發(fā)病種207個(gè)，自創(chuàng)路徑260個(gè)），臨床路徑病例154 192例，入徑率85.97%，入組完成率87.11%；院本部完成DRG付費(fèi)結(jié)算病例35 962例，其中25 130例納入臨床路徑，入徑率69.88%。
實(shí)際管理應(yīng)用中，除信息系統(tǒng)的強(qiáng)力支持外，2012年，北醫(yī)三院財(cái)務(wù)處結(jié)合DRG試點(diǎn)結(jié)算工作，提出全面成本控制建議。這項(xiàng)工作基于對(duì)臨床醫(yī)療操作行為、臨床路徑進(jìn)行調(diào)查與整理，制定出一套可操作、可推廣的病種計(jì)算方法，并分別對(duì)外科病組、內(nèi)科病組進(jìn)行計(jì)算與分析，找出診療環(huán)節(jié)的成本控制關(guān)鍵點(diǎn)。相關(guān)研究成果《公立醫(yī)院DRGs-PPS支付標(biāo)準(zhǔn)研究》等已在核心期刊發(fā)表。
安全保質(zhì) 高效醫(yī)療
截至2015年8月，北醫(yī)三院以1700張床位、2900名醫(yī)護(hù)人員，提供著一年400萬人次的門診服務(wù)和9萬次的住院服務(wù)。如何確保在高效運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境下的醫(yī)療質(zhì)量與安全管理，在主管醫(yī)療的副院長(zhǎng)王健全看來，工作量與效率管理、診療規(guī)范管理、醫(yī)療環(huán)節(jié)監(jiān)控、績(jī)效考評(píng)、學(xué)科建設(shè)管理、管理工具應(yīng)用共同構(gòu)成了醫(yī)療質(zhì)控架構(gòu)，這六大環(huán)節(jié)均有相關(guān)的考核系統(tǒng)。以“工作量與效率管理”為例，出院及手術(shù)人次、術(shù)前及術(shù)后平均住院日、CMI值、病床使用率、醫(yī)技量化考核指標(biāo)等構(gòu)成完整的考核系統(tǒng)。
他還從安全質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率兩方面解讀“手術(shù)室管理”環(huán)節(jié)。“在醫(yī)院手術(shù)室安全運(yùn)行管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，嚴(yán)格的核查制度確保了手術(shù)室運(yùn)營(yíng)安全；貫徹臨床路徑，80%的疾病入組率確保了手術(shù)的醫(yī)療質(zhì)量。”在安全、質(zhì)量有保障的基礎(chǔ)上，如何提升效率？王健全進(jìn)一步解釋，為更理想地協(xié)調(diào)手術(shù)室、麻醉科之間的互動(dòng)，醫(yī)院在信息管理系統(tǒng)應(yīng)用基礎(chǔ)上增加護(hù)士與麻醉醫(yī)生的人力配置，同時(shí)設(shè)立了有專職管理人員的手術(shù)部，“這樣就避免了手術(shù)室護(hù)理和麻醉醫(yī)生互相獨(dú)立情況下，某些問題得不到及時(shí)解決的困難，使得各系統(tǒng)互相之間配合更好、效率更佳，也在手術(shù)室分散、數(shù)量相對(duì)緊張的基礎(chǔ)上提升了使用效率”。
臨床多學(xué)科整合也是北醫(yī)三院的醫(yī)療特色與亮點(diǎn)。“各家醫(yī)院都在發(fā)展自己的強(qiáng)勢(shì)專科，但專科挖得越深，往往意味著盲點(diǎn)越多。”醫(yī)院最高管理層歷來重視多學(xué)科整合（MDT）的發(fā)展與應(yīng)用，圍繞優(yōu)勢(shì)學(xué)科產(chǎn)科，北醫(yī)三院通過MDT不僅使重點(diǎn)學(xué)科更為精尖，還帶動(dòng)了一般學(xué)科的發(fā)展。“共同進(jìn)步，才會(huì)沒有短板，才會(huì)有醫(yī)療安全。”王健全表示，通過長(zhǎng)期磨合，醫(yī)院已形成一整套涉及產(chǎn)科、重癥監(jiān)護(hù)室、泌尿外科、內(nèi)科團(tuán)隊(duì)的危重孕產(chǎn)婦搶救工作機(jī)制。
一些疑難的腫瘤疾病也是MDT的重點(diǎn)突破。“繼腫瘤化療科、腫瘤放療科牽頭開展多學(xué)科合作后，2009年，結(jié)腸癌、胃癌開始診治合作。2012年，直腸癌、肺癌啟動(dòng)診治合作，之后覆蓋到呼吸內(nèi)科、胸外科、普通外科等臨床科室以及放射科、病理科、核醫(yī)學(xué)科、藥劑科等輔助科室，形成了較完善的多學(xué)科合作診治流程規(guī)范。”
醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)管控方面，北醫(yī)三院創(chuàng)立了高風(fēng)險(xiǎn)手術(shù)“提前介入模式”，要求對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)手術(shù)患者，醫(yī)務(wù)處提前介入，采取“科室-患者-醫(yī)院”三方談話形式，對(duì)治療目的、風(fēng)險(xiǎn)替代方案、費(fèi)用等予以充分告知。“這樣既有效地保護(hù)了醫(yī)患雙方，也大大增強(qiáng)了醫(yī)患雙方尤其是醫(yī)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。”王健全介紹，“2014年，142例經(jīng)過‘術(shù)前談話’的高風(fēng)險(xiǎn)、疑難手術(shù)未出現(xiàn)醫(yī)療糾紛和投訴。”
為保護(hù)醫(yī)生攻堅(jiān)克難積極性，醫(yī)院還對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)手術(shù)、新技術(shù)等設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)基金，醫(yī)生申請(qǐng)后由醫(yī)療管理委員會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判定，報(bào)醫(yī)院辦公會(huì)批準(zhǔn)。
科研建設(shè) 系統(tǒng)推進(jìn)
2014年，在中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院頒布的“中國(guó)醫(yī)院科技影響力綜合排行”榜單上，北醫(yī)三院成績(jī)搶眼：在846家參評(píng)醫(yī)院中，北醫(yī)三院綜合排名第14位；榜單考評(píng)的20個(gè)學(xué)科中，北醫(yī)三院全部“榜上有名”，居北京地區(qū)科研綜合實(shí)力前三強(qiáng)。
成績(jī)的背后是長(zhǎng)期不懈的努力。分管科研工作的副院長(zhǎng)劉曉光強(qiáng)調(diào)，醫(yī)院一直將科研當(dāng)成一項(xiàng)長(zhǎng)期、系統(tǒng)的工作在抓，“只有讓每位科研人員、臨床人員都樹立醫(yī)研結(jié)合的意識(shí)，以至于形成一種職業(yè)素質(zhì)，醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)才能長(zhǎng)足發(fā)展”。
設(shè)置覆蓋醫(yī)院、科室、個(gè)人三個(gè)層級(jí)的專項(xiàng)科研績(jī)效考核，科研績(jī)效獎(jiǎng)金占個(gè)人獎(jiǎng)金構(gòu)成的15%，這套體系無疑在全院營(yíng)造起重視科研的氛圍。“兼顧歷史數(shù)據(jù)定基本指標(biāo)，超出基本指標(biāo)有獎(jiǎng)勵(lì)。”在具備傳統(tǒng)科研氛圍的北醫(yī)三院，“這方面的績(jī)效考評(píng)以獎(jiǎng)勵(lì)為主，但激勵(lì)的力度是很大的”。
為更加營(yíng)造科研氛圍，醫(yī)院近年特設(shè)了每年1千萬元的臨床重點(diǎn)項(xiàng)目科研扶植基金，給未拿到國(guó)家級(jí)項(xiàng)目的學(xué)科以支持，作為院內(nèi)項(xiàng)目培育與孵化之用；為加大中青年人才培養(yǎng)力度，醫(yī)院設(shè)立了“種子基金”“中青年骨干基金”“優(yōu)秀人員回國(guó)啟動(dòng)基金”等；2014年，醫(yī)院?jiǎn)?dòng)了“青年科學(xué)家工作站”計(jì)劃，聘請(qǐng)包括院士在內(nèi)的知名專家對(duì)遴選的臨床科研復(fù)合型人才進(jìn)行全方位指導(dǎo)。
在北醫(yī)三院這家醫(yī)教研一體的綜合醫(yī)院，“提高醫(yī)院解決臨床科學(xué)難題的能力”仍然是醫(yī)院科研、臨床人員科研工作的重點(diǎn)目標(biāo)。“SCI論文等傳統(tǒng)指標(biāo)自然是衡量標(biāo)準(zhǔn)之一，但醫(yī)院也絕不偏重于此，而是強(qiáng)調(diào)科研為解決臨床疑難問題、患者實(shí)際問題的功能。”劉曉光肯定地說。
也因此，借助骨科、運(yùn)動(dòng)醫(yī)學(xué)、生殖醫(yī)學(xué)等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)學(xué)科，帶動(dòng)神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科、呼吸內(nèi)科、心血管內(nèi)科、康復(fù)醫(yī)學(xué)等學(xué)科發(fā)展；以臨床需求為突破點(diǎn)、以項(xiàng)目帶動(dòng)學(xué)科發(fā)展，成為北醫(yī)三院院內(nèi)科研發(fā)展的重點(diǎn)取向。
為引進(jìn)基礎(chǔ)學(xué)科的研究成果，明確更為前瞻的科研方向，2009年，北醫(yī)三院?jiǎn)?dòng)了交叉學(xué)科建設(shè)，并設(shè)立了交叉信息數(shù)據(jù)庫(kù)。醫(yī)院還與北大理工科院系、中科院12個(gè)所、清華大學(xué)、北京航天航空大學(xué)、北京科技大學(xué)等高校、科研院所建立起溝通網(wǎng)絡(luò)，迄今已舉辦52場(chǎng)交叉沙龍活動(dòng)，做到“互提需求，互明方向”。
交叉學(xué)科建設(shè)成效喜人，截至2015年，醫(yī)院已有30多個(gè)學(xué)科，200多名臨床、科研人員通過交流、合作，取得了80多項(xiàng)科研成果，并累計(jì)爭(zhēng)取到科技部、國(guó)家自然科學(xué)基金委、北京市經(jīng)費(fèi)、院內(nèi)支持經(jīng)費(fèi)達(dá)3000多萬元。
后勤管理 契合臨床
“一流醫(yī)院必會(huì)有一流的后勤保障！”分管后勤、醫(yī)療保障工作的副院長(zhǎng)李樹強(qiáng)闡述，重視制度建設(shè)以及與臨床溝通是北醫(yī)三院后勤工作的總體思路。據(jù)介紹，除總務(wù)處、保衛(wèi)處、基建處編制的工作規(guī)范和重點(diǎn)規(guī)章制度外，醫(yī)院還編制了《突發(fā)事件總體應(yīng)急預(yù)案》《火災(zāi)事故應(yīng)急預(yù)案》《各部門應(yīng)急標(biāo)準(zhǔn)操作程序》等規(guī)范。而且，2012年6月，保衛(wèi)處、基建處和總務(wù)處聯(lián)合創(chuàng)立了《后勤簡(jiǎn)報(bào)》，每個(gè)月一期，通報(bào)后勤部門的主要工作、宣傳后勤文化，幫助臨床科室了解后勤工作。
《商業(yè)經(jīng)濟(jì)雜志》2015年第五期
一、精益管理的應(yīng)用效果
上海煙草集團(tuán)有限責(zé)任公司所屬的上海海煙物流發(fā)展有限公司是一個(gè)現(xiàn)代商業(yè)物流企業(yè)。近幾年通過導(dǎo)入精益管理思想，穩(wěn)步開展精益物流建設(shè)，并站在行業(yè)物流、供應(yīng)鏈物流的角度分析看待物流現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行質(zhì)量、物流服務(wù)和資源投入等系統(tǒng)性問題。在實(shí)際運(yùn)作中不斷摸索、及時(shí)總結(jié)，積累了許多有益的經(jīng)驗(yàn)，提升了企業(yè)的效率和效益。
1.精益管理的主要方法a.精化流程精化流程是精益管理的重要內(nèi)容，企業(yè)的業(yè)務(wù)推進(jìn)需要依靠流程來驅(qū)動(dòng)。海煙物流在參與行業(yè)《煙草商業(yè)企業(yè)物流現(xiàn)場(chǎng)管理及評(píng)價(jià)研究》中，運(yùn)用“P-D-C-A”思想于流程管理，按照流程最短、效率最高原則，重新審視和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。根據(jù)海煙的自身情況，以卷煙配送業(yè)務(wù)流程為標(biāo)的，改變以往從“垂直職能”的視角看企業(yè)，而從“水平的視角”、“流程的客戶”視角系統(tǒng)審視物流運(yùn)作流程，最終形成訂單處理、卷煙入庫(kù)、卷煙分揀、物流配送和售后服務(wù)五大流程的流程描述框架及其流程圖。同時(shí)，對(duì)流程里的每個(gè)要素都按照流程評(píng)價(jià)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)確認(rèn)—關(guān)鍵環(huán)節(jié)評(píng)估—優(yōu)化改進(jìn)這樣方式來進(jìn)行梳理和評(píng)估，改善其中不合理、不順暢的迂回作業(yè)。例如，訂單處理流程有訂單接收、訂單創(chuàng)建、核實(shí)確認(rèn)、線路規(guī)劃、訂單下發(fā)這個(gè)五個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，運(yùn)用重要度評(píng)價(jià)準(zhǔn)則進(jìn)行評(píng)估，每顆記一分。從表中可以看出，五個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，重要度得分最高為11分，表明線路規(guī)劃環(huán)節(jié)是訂單處理流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（上圖為訂單處理環(huán)節(jié)的流程評(píng)價(jià)與關(guān)鍵環(huán)節(jié)確認(rèn)認(rèn)）之后，對(duì)線路規(guī)劃環(huán)節(jié)進(jìn)行關(guān)鍵環(huán)節(jié)評(píng)估，確定其基本要求和關(guān)鍵要素點(diǎn)。（下圖為線路規(guī)劃環(huán)節(jié)要素表）有了關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)的要素指標(biāo)后，通過橫向、縱向的比較對(duì)其現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)價(jià)。例如，線路規(guī)劃中要素指標(biāo)對(duì)標(biāo)，根據(jù)最優(yōu)排程耗時(shí)，設(shè)定排程耗時(shí)實(shí)際值高于標(biāo)桿值50%。主要原因在于增配、溢出客戶較多，系統(tǒng)冗余導(dǎo)致處理速度降低。在流程梳理的過程中，每個(gè)環(huán)節(jié)都運(yùn)用PDCA（“計(jì)、做、查、改”）方法，通過現(xiàn)狀調(diào)查、要因確認(rèn)、要因分析、對(duì)策實(shí)施、措施固化5步，形成完整的PDCA環(huán)，確保流程梳理的有效性。b.精確核算精確核算是精益管理的重要手段。近年來，海煙物流在成本核算上首先是分得開，通過責(zé)任成本中心和費(fèi)用要素的雙維度管理，明確各項(xiàng)費(fèi)用的歸屬環(huán)節(jié)；其次是算得清，通過SAP訂單管理來實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)跟蹤每一個(gè)預(yù)算項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)度，確保物流成本在預(yù)算管理的控制和監(jiān)督下。切實(shí)做到各項(xiàng)物流費(fèi)用的精算、嚴(yán)管、細(xì)摳，通過預(yù)算額定、費(fèi)用細(xì)分、環(huán)節(jié)控制、成本評(píng)估等管理強(qiáng)化，減少物流運(yùn)行中的浪費(fèi)現(xiàn)象，有效控制了物流運(yùn)作成本費(fèi)用。在近幾年上海地區(qū)人工成本、管理成本快速上升的情況下，單箱商業(yè)卷煙物流費(fèi)得到了有效控制。c.精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)要求規(guī)范、科學(xué)、全面，即物流運(yùn)營(yíng)管理中的每一環(huán)都需以嚴(yán)格規(guī)范為前提，每個(gè)環(huán)節(jié)都需符合客觀規(guī)律，環(huán)環(huán)相扣，同時(shí)必須全面考慮，系統(tǒng)思考運(yùn)營(yíng)過程中的所有過程，所有內(nèi)容。海煙物流成立之初，就把倉(cāng)庫(kù)管理、倉(cāng)儲(chǔ)、分揀、配送、成本、績(jī)效考核等流程模塊全部納入運(yùn)營(yíng)體系，并先后運(yùn)用了涉及分揀、配送、業(yè)務(wù)管理的WMS、ERP、工商在途跟蹤、國(guó)家局生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策等系統(tǒng)，缺點(diǎn)是系統(tǒng)相互獨(dú)立，數(shù)據(jù)無法互通共享。為此，近年來，海煙物流著力推進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)，構(gòu)建了物流管控平臺(tái)，將物流運(yùn)作通過管理系統(tǒng)的過程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，實(shí)現(xiàn)物流信息實(shí)時(shí)采集、全程共享、精準(zhǔn)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)物流上下游、各環(huán)節(jié)、各工序無縫對(duì)接和高效運(yùn)作，做到物流狀態(tài)準(zhǔn)確感知、物流任務(wù)精確分配、物流作業(yè)精準(zhǔn)控制。d.精誠(chéng)服務(wù)以客戶需求為中心是精益物流的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。海煙物流于2006年提出“服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”企業(yè)理念，并逐步發(fā)展成為上海煙草商業(yè)體系“海煙服務(wù)”品牌的宗旨。海煙物流著眼精益物流中準(zhǔn)時(shí)化的要求，在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)配送時(shí)間承諾制，并把“送貨時(shí)間誤差在一小時(shí)內(nèi)”的服務(wù)承諾作為物流的核心指標(biāo)，重點(diǎn)從線路規(guī)劃、行車安全、規(guī)范操作、應(yīng)急處置等方面入手，加強(qiáng)配送車隊(duì)的專業(yè)化管理，不斷提高服務(wù)質(zhì)量的客戶體驗(yàn)。及時(shí)收貨是工業(yè)送貨單位的主要需求。由于各省市工業(yè)單位到貨時(shí)間并非均勻分布，時(shí)有集中到貨現(xiàn)象，為此，海煙物流主動(dòng)提出“卷煙進(jìn)貨車輛等待不超過一輛車”的服務(wù)承諾，結(jié)合國(guó)家局工商物流在途系統(tǒng)的推廣應(yīng)用以及運(yùn)用RFID技術(shù)實(shí)現(xiàn)了工商物流對(duì)接，提高了卷煙實(shí)物與信息的流轉(zhuǎn)速度，一車卷煙（300件）卸車、掃碼、入庫(kù)過程從近1小時(shí)下降到15分鐘。近年來，公司的配送準(zhǔn)時(shí)率以及進(jìn)貨服務(wù)達(dá)標(biāo)率均保持在90%以上。海煙物流還通過《煙草商業(yè)企業(yè)物流現(xiàn)場(chǎng)管理及評(píng)價(jià)研究》，進(jìn)一步精準(zhǔn)識(shí)別客戶需求，從顧客角度審視服務(wù)過程，設(shè)計(jì)服務(wù)藍(lán)圖。根據(jù)海煙物流服務(wù)的實(shí)際情況，整個(gè)服務(wù)藍(lán)圖被3條線分成4個(gè)部分，如上圖所示。通過服務(wù)藍(lán)圖的繪制，我們充分識(shí)別了與客戶的服務(wù)接觸點(diǎn)即為驗(yàn)貨與確認(rèn)收貨，并開展了問卷調(diào)查，甄別各接觸點(diǎn)的服務(wù)要求。在此基礎(chǔ)上，公司進(jìn)一步建立了服務(wù)質(zhì)量指數(shù)SQI體系，為衡量服務(wù)過程和員工績(jī)效提供了量化、客觀的依據(jù)。SQI指數(shù)的顯著特點(diǎn)是對(duì)“服務(wù)差錯(cuò)”衡量用絕對(duì)數(shù)表示，而不是百分比。百分比使企業(yè)與顧客之間距離拉長(zhǎng)，如果月均卷煙分揀配送差錯(cuò)率為30PPM，意味著實(shí)際有6次卷煙分揀差錯(cuò)。通過第三方調(diào)研與公司自行調(diào)研的結(jié)果，我們選取了10項(xiàng)服務(wù)差錯(cuò)，構(gòu)成10項(xiàng)指標(biāo)。同時(shí)，通過權(quán)重的設(shè)置對(duì)每項(xiàng)服務(wù)差錯(cuò)分層次進(jìn)行考慮，尋找這些服務(wù)差錯(cuò)中對(duì)顧客滿意影響最大的是什么、影響程度次之的又是什么。例如，卷煙送錯(cuò)戶或卷煙差錯(cuò)被顧客認(rèn)為是最不能忍受的，可以將其歸類為最嚴(yán)重的差錯(cuò)，而是否準(zhǔn)時(shí)送達(dá)（按照約定配送時(shí)間，但沒有按要求的時(shí)點(diǎn)送達(dá)）不是顧客特別關(guān)注的，可以將其歸類為最輕的差錯(cuò)。對(duì)于各項(xiàng)服務(wù)差錯(cuò)，根據(jù)嚴(yán)重程度從重到輕，給予從高到低不同的分值，最嚴(yán)重的服務(wù)差錯(cuò)，如卷煙送錯(cuò)戶給以分值（權(quán)重）10，而未準(zhǔn)時(shí)送達(dá)，則分值是1。最終，通過SQI計(jì)算模型：服務(wù)質(zhì)量指數(shù)SQI=第i項(xiàng)服務(wù)差錯(cuò)發(fā)生的次數(shù)×第i項(xiàng)服務(wù)差錯(cuò)的權(quán)重（i=1,2,…,10），計(jì)算出最后的分值。通過SQI體系的建立，海煙物流更加直觀地了解到了發(fā)生服務(wù)差錯(cuò)的原因，有效地支撐了服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)與持續(xù)提升。e.精細(xì)管理精細(xì)管理要求對(duì)物流資源進(jìn)行優(yōu)化配置，提高物流資源的利用效率，從而加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)資源、倉(cāng)儲(chǔ)資源、設(shè)備資源和能源資源的合理利用，健全資源設(shè)備使用維護(hù)管理制度，盡量消除包括時(shí)間、空間、原料和人力的各種浪費(fèi)。海煙物流著力行業(yè)《煙草商業(yè)企業(yè)物流現(xiàn)場(chǎng)管理及評(píng)價(jià)研究》課題的應(yīng)用，到三家企業(yè)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，最終形成了現(xiàn)場(chǎng)管理“1241”法，即一條主線（精益物流）、兩個(gè)體系（評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)化體系）、四個(gè)方法（6S,TPM，服務(wù)藍(lán)圖，流程優(yōu)化）、一個(gè)平臺(tái)（管控平臺(tái)）。（上圖為“1241”法框架圖）同時(shí)，通過全員培訓(xùn)、管理課題、質(zhì)量改進(jìn)、QC活動(dòng)、TPM活動(dòng)、合理化建議等活動(dòng)營(yíng)造企業(yè)精益工作氛圍，提高全員精益物流認(rèn)識(shí)水平和專業(yè)能力，為推進(jìn)精益物流提供有力保障。特別這幾年，公司以提升設(shè)備保障能力為重點(diǎn)，加強(qiáng)開箱機(jī)、儲(chǔ)煙柜等重點(diǎn)破損部位的管理和運(yùn)維保障，分揀差錯(cuò)率和破損率逐年下降。從2013年開始，海煙物流還啟動(dòng)了物流中心擴(kuò)能技改項(xiàng)目，項(xiàng)目建設(shè)一年后正式投產(chǎn)，釋放運(yùn)營(yíng)質(zhì)量提高、分揀效率提升、物流成本優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)制度完善、安全保障加強(qiáng)的五大紅利，并對(duì)人力、物力等資源的管理進(jìn)行了重新分配，物流中心具備了完成了100萬條/天以上的分揀能力。
2.精益管理中的主要問題a.行業(yè)統(tǒng)一物流標(biāo)準(zhǔn)尚未形成煙草物流是一個(gè)整體，想要充分發(fā)揮精益管理在行業(yè)物流運(yùn)營(yíng)中的作用，并非個(gè)別企業(yè)的企業(yè)行為就能為之。同時(shí)，實(shí)施精益物流建設(shè)，標(biāo)準(zhǔn)化是十分重要的因素，也是開展精益管理工作的基石。從煙草物流作業(yè)環(huán)節(jié)出發(fā)，目前，行業(yè)內(nèi)統(tǒng)一的倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、分揀作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、送貨作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)、效率評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、成本核算標(biāo)準(zhǔn)等等尚未形成。b.企業(yè)管理文化有所差異精益管理是一種來源于汽車制造企業(yè)的思想，帶有明顯的工業(yè)屬性。煙草商業(yè)企業(yè)在管理上并不如工業(yè)管理要求的標(biāo)準(zhǔn)與精確。而物流是第三方服務(wù)業(yè)，既有工業(yè)生產(chǎn)的特性，又兼具商業(yè)的服務(wù)屬性，在工業(yè)管理文化與商業(yè)管理文化的融合上存在一定的欠缺。煙草商業(yè)物流在移植精益管理時(shí)需要對(duì)其進(jìn)行適度改造。c.配送成本居高不下近兩年來，從上海煙草商業(yè)物流在全國(guó)33個(gè)省市商業(yè)企業(yè)物流費(fèi)用排名來看，情況并不樂觀。基于上海地域的因素，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、管理費(fèi)用始終居高不下。此外，海煙物流在物流流程設(shè)計(jì)上以服務(wù)作為首要考慮因素，注重工商客戶的服務(wù)體驗(yàn)需要成本的投入。物流作為“第三利潤(rùn)源”的發(fā)展?jié)撃軟]有得到很好的體現(xiàn)。
二、結(jié)束語
精益管理給煙草商業(yè)物流企業(yè)帶來了全新的發(fā)展視角與發(fā)展路徑，相信這種管理模式的先進(jìn)性和可行性將會(huì)被更多的行業(yè)與企業(yè)所認(rèn)可。同時(shí)，通過精益管理思想導(dǎo)入的行業(yè)精益物流建設(shè)，還需要以“提升服務(wù)、提高效率、降低成本”為核心，以“流程精化、核算精確、運(yùn)營(yíng)精準(zhǔn)、服務(wù)精到、管理精細(xì)”為抓手，以“一費(fèi)七率”為關(guān)鍵量化指標(biāo)，不斷提升“三個(gè)水平”、實(shí)現(xiàn)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”、力求“三效業(yè)績(jī)”，努力為煙草行業(yè)改革發(fā)展多作貢獻(xiàn)。
作者：劉正渝 單位：上海煙草集團(tuán)有限責(zé)任公司
[關(guān)鍵詞]物資管理；供電單位；精益化途徑
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)伴隨社會(huì)就經(jīng)濟(jì)的發(fā)展愈演愈烈，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)促使著越來越多的社會(huì)企業(yè)改變傳統(tǒng)的管理模式，逐步向精益化管理模式靠攏。供電企業(yè)作為促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的重要組成部分，精益化的物資管理將幫助企業(yè)單位實(shí)現(xiàn)各方面更優(yōu)的供電服務(wù)。在配電網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展中應(yīng)用精益化管理方式，對(duì)物資采購(gòu)中存在的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，疏通采購(gòu)環(huán)節(jié)，精細(xì)管控物資庫(kù)存明細(xì)，對(duì)于提升供電企業(yè)單位的庫(kù)存管理能力以及提升工作效率方面都發(fā)揮了非常重要的作用。
1物資精益化管理與供電企業(yè)物資管理現(xiàn)狀
1.1精益化管理概念
精益化管理即通過提升產(chǎn)品設(shè)計(jì)速度完成提升產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，并最終實(shí)現(xiàn)以最小的投入獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。現(xiàn)代化的生產(chǎn)管理要求需要滿足通過長(zhǎng)時(shí)間有規(guī)律的總結(jié)獲取高生產(chǎn)效率、確保產(chǎn)品的高質(zhì)量以及集成化生產(chǎn)等要求。現(xiàn)代化的生產(chǎn)管理要求對(duì)于降低企業(yè)的生產(chǎn)投入成本，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的等方面發(fā)揮著重要作用。精細(xì)化的管理應(yīng)用于供電單位企業(yè)的供電過程中表現(xiàn)為強(qiáng)化供電單位的物資管理細(xì)節(jié)，重視實(shí)施物資管理工作的全過程，徹底改變?cè)瓉泶址攀降墓芾砟Ｊ剑嵘╇娖髽I(yè)單位的物資管理效率，促成供電單位企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。
1.2供電單位企業(yè)的物資管理現(xiàn)狀
以2013年為分割線，2013年之前的電網(wǎng)企業(yè)的配網(wǎng)物資都是按照每年固定批次的招標(biāo)采購(gòu)活動(dòng)獲得，單位物資需求則根據(jù)各部門的項(xiàng)目投運(yùn)時(shí)間及具體物資數(shù)量決定。配網(wǎng)工程本身多邊性強(qiáng)，在實(shí)際的操作運(yùn)行中，出現(xiàn)物資上報(bào)需求就必須履行合同，因此常出現(xiàn)物資庫(kù)存的積壓?jiǎn)栴}。需求部門要解決積壓?jiǎn)栴}就需要對(duì)后期的綜合計(jì)劃方案進(jìn)行調(diào)整，招標(biāo)采購(gòu)時(shí)間也相對(duì)延長(zhǎng)，各項(xiàng)資源都要進(jìn)行申報(bào)，整個(gè)申報(bào)流程繁瑣，而工程的變動(dòng)也會(huì)造成物資的沉積，最終導(dǎo)致物資等各方面的浪費(fèi)。2013年之后國(guó)家對(duì)于供電企業(yè)的物資管理做出了一系列新的要求規(guī)定，供電企業(yè)開始進(jìn)入精益化物資管理階段。
2物資精益化管理存在問題
2.1需求計(jì)劃數(shù)量和時(shí)間不精確
物資需求計(jì)劃的數(shù)量以及時(shí)間的不準(zhǔn)確的現(xiàn)象常見于地市級(jí)、縣區(qū)級(jí)供電企業(yè)，除此之外還存在招標(biāo)采購(gòu)技術(shù)規(guī)范書撰寫問題等。在物資需求的計(jì)劃時(shí)間精確度方面最突出的問題就是預(yù)見性較差，時(shí)間的提前量掌握不到位，最終導(dǎo)致物資的到貨時(shí)間推遲。在計(jì)劃時(shí)間的精準(zhǔn)度方面最突出的不足就是預(yù)見性較差，時(shí)間提前量不足，最終導(dǎo)致物資到貨時(shí)間推遲。電力工程項(xiàng)目也會(huì)受到很多外在因素影響，自然因素如氣候條件，其他如政策處理以及農(nóng)耕等因素導(dǎo)致工程提前或者延后，進(jìn)而造成上報(bào)的物資需求供應(yīng)不足或者短時(shí)間內(nèi)無法使用，同樣也會(huì)造成庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。技術(shù)規(guī)范書的撰寫方面出現(xiàn)的問題主要成因就是工作人員或者設(shè)計(jì)人員的細(xì)致度缺失，規(guī)范書出現(xiàn)問題被上級(jí)駁回對(duì)于同業(yè)的對(duì)標(biāo)指標(biāo)考核會(huì)造成不良影響。
2.2物資存儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)分布零散
現(xiàn)階段的供電企業(yè)物資存儲(chǔ)主要以本單位為基本單位。對(duì)于供電企業(yè)來說，物資的存儲(chǔ)管理重點(diǎn)在于物資的科學(xué)管理，最大限度降低倉(cāng)儲(chǔ)物資的不必要浪費(fèi)。但很多的供電企業(yè)都擁有獨(dú)立的物資存儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)，且倉(cāng)庫(kù)的位置通常比較零散，在進(jìn)行相關(guān)的供電物資的調(diào)配時(shí)，物資儲(chǔ)藏倉(cāng)庫(kù)的分散性過大，給物資調(diào)配等造成了很多不便。另外，由于不同部門之間的物資倉(cāng)儲(chǔ)交流較少，對(duì)于各個(gè)倉(cāng)庫(kù)之間的物資狀態(tài)了解度不高，也給資源物資的合理配置帶來了一些問題，現(xiàn)有物資不能得到充分利用，對(duì)于供電企業(yè)是一種資源浪費(fèi)。
2.3物資數(shù)據(jù)化發(fā)展較落后
科技的日漸發(fā)展推動(dòng)著社會(huì)的不斷進(jìn)步，各行各業(yè)借助科技的力量獲得了非常大的發(fā)展空間，其中信息大數(shù)據(jù)的作用是無可替代的。供電企業(yè)單位的企業(yè)群體龐大且物資需求量龐大，信息大數(shù)據(jù)可以更好的幫助企業(yè)單位進(jìn)行物資的精益化管理工作，但在現(xiàn)階段的供電企業(yè)中，由于受到諸多因素影響，信息大數(shù)據(jù)方面還存在很大的發(fā)展進(jìn)步空間。缺少全面綜合的信息大數(shù)據(jù)的幫助導(dǎo)致物資管理在信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)方面不夠完善，不能及時(shí)精確辨別物資需求，供電企業(yè)的內(nèi)外部交流成本未能有效降低，工作效率不能得到有效提升。
3提升物資精益化管理措施
3.1強(qiáng)化招標(biāo)采購(gòu)需求計(jì)劃的精益化管理
國(guó)家對(duì)于供電配網(wǎng)物資的招標(biāo)有明文規(guī)定，對(duì)于物資招標(biāo)的數(shù)量必須精確，以滿足招標(biāo)需求，在物資數(shù)量存在差異的情況下不允許開展招標(biāo)活動(dòng)。除此之外，供電單位企業(yè)應(yīng)用物資的獲取要經(jīng)過協(xié)議庫(kù)存招標(biāo)活動(dòng)，并需要通過招標(biāo)管理以及物料編碼等精簡(jiǎn)管理。細(xì)化的工作流程可以有效控制物資的庫(kù)存數(shù)量，對(duì)物資庫(kù)存的調(diào)度質(zhì)量也起到一定保障作用，最終達(dá)成有效管理積壓物資的目的。在進(jìn)行協(xié)議招標(biāo)工作時(shí)，策劃部門同管理部門之間互相合作，根據(jù)實(shí)際的供電發(fā)電需求，對(duì)于整體工程的建設(shè)所需物資以及資金等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，制定出科學(xué)詳盡的計(jì)劃方案，再由相關(guān)部門結(jié)合供電要求進(jìn)行設(shè)計(jì)和審批，配合物資部門的物料清單進(jìn)行物料的單價(jià)估算，兼顧現(xiàn)有的物資庫(kù)存并將實(shí)際的物資使用情況向上一級(jí)反饋，切實(shí)保障物資數(shù)量的科學(xué)精益化配置。
3.2物資倉(cāng)庫(kù)數(shù)量精益化管理
結(jié)合現(xiàn)階段供電企業(yè)單位的物資管理中心以及存儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)較分散的情況，要根據(jù)各個(gè)地區(qū)的供電局以及供電企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況以及物資的正常需求促進(jìn)建成規(guī)范完善的電網(wǎng)企業(yè)單位物資配送網(wǎng)，同時(shí)將小型的物資存儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)作為供電企業(yè)日常運(yùn)行或者檢修時(shí)的應(yīng)用倉(cāng)庫(kù)，幫助實(shí)現(xiàn)高效的配電網(wǎng)運(yùn)輸。要強(qiáng)化對(duì)各個(gè)物資配送中心以及存儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)之間的掌控，對(duì)工作運(yùn)轉(zhuǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，對(duì)各類大小型倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行整體提升，提升物資管理工作效率，優(yōu)化物資精益化管理體系。
3.3物資技術(shù)規(guī)范的精益化管理
強(qiáng)化物資管理技術(shù)的精益化管理是保障管理工作質(zhì)量的關(guān)鍵，對(duì)于管理工作進(jìn)行具化，減少物資部門對(duì)技術(shù)規(guī)范書的隨意修改現(xiàn)象，相關(guān)設(shè)計(jì)必須有上級(jí)批準(zhǔn)才能繼續(xù)實(shí)施。完善操作規(guī)范書后對(duì)所需物資進(jìn)行對(duì)應(yīng)編號(hào)，保障在規(guī)范書中可對(duì)相關(guān)技術(shù)規(guī)范進(jìn)行查詢，方便在需要時(shí)進(jìn)行物資申報(bào)完成物資調(diào)度。通過建立物資的精益化系統(tǒng)，有效降低了個(gè)性化技術(shù)等因素對(duì)于物資投標(biāo)人的判斷，便利了投標(biāo)人的管理操作。
4結(jié)語
綜上所述，電力企業(yè)單位伴隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的進(jìn)步也在不斷發(fā)展，在電網(wǎng)建設(shè)過程中需要應(yīng)用到的物資數(shù)量也在不斷增加。相較于存在很多缺陷的傳統(tǒng)物資管理模式，物資精益化管理模式在現(xiàn)代化電網(wǎng)建設(shè)中越來越不可替代，因此要保障電力產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展，供電單位和企業(yè)必須結(jié)合國(guó)家的相關(guān)要求，強(qiáng)化對(duì)于物資的精益化管理，不斷提升管理工作水平，使管理工作更加科學(xué)合理，降低供電企業(yè)單位對(duì)于物資的盲目需求，最大限度避免資源浪費(fèi)現(xiàn)象。
【參考文獻(xiàn)】
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目前，高校成本管理大多注重成本的降低，強(qiáng)調(diào)節(jié)約費(fèi)用，然而片面的控制降低成本費(fèi)用會(huì)降低高校教學(xué)質(zhì)量和效益;按照成本習(xí)性核算產(chǎn)品成本是指通過增加產(chǎn)量來降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，進(jìn)而使人均成本降低，即通過增加學(xué)生數(shù)目來提高高校收入，然而這會(huì)導(dǎo)致高校只追求短期效益，忽視教學(xué)管理，如宿舍緊張、師生比例低、合班上課，從而使學(xué)生對(duì)高校教育產(chǎn)生不滿心理，影響了高校的長(zhǎng)期聲譽(yù)。高校發(fā)展不能只考慮短期收益，要以教好學(xué)生為主要目標(biāo);高校成本主要指在教學(xué)和管理過程中產(chǎn)生的教育成本，教育成本不僅僅是高校管理人員的事情，高校教職工都應(yīng)努力減少浪費(fèi)、節(jié)約成本。
一、高校精益成本管理的界定
精益管理思想來源于精益生產(chǎn)，精益思想是指從原材料到產(chǎn)成品整個(gè)企業(yè)價(jià)值活動(dòng)中消除由于停滯造成的浪費(fèi)，創(chuàng)造客戶想要的產(chǎn)品。其中“精”指 “盡善盡美”、“精益求精”，“益”指通過降低成本來獲取收益，精益管理思想追求的是成本和質(zhì)量的最優(yōu)配置。精益成本管理的核心是追求價(jià)值鏈的最低成本，消除價(jià)值鏈中不為客戶增值的作業(yè)，進(jìn)而消除浪費(fèi)，降低成本。
高校的主要任務(wù)是培養(yǎng)創(chuàng)新能力強(qiáng)、實(shí)踐能力高的專業(yè)人才，所以高校成本主要是指教育成本，即用于培養(yǎng)學(xué)生所耗費(fèi)資源的價(jià)值，因培養(yǎng)學(xué)生由社會(huì)和受教育者個(gè)人及其家庭直接或間接支付的全部費(fèi)用。
二、高校推行精益成本管理的措施
(一)合理確定高校精益成本管理的目標(biāo)及目標(biāo)成本
高校發(fā)展應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，制定相關(guān)措施來尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，精益成本管理是實(shí)現(xiàn)高校價(jià)值增值的工具，高校價(jià)值鏈?zhǔn)怯上嗷ヒ来鎰?chuàng)造價(jià)值的教學(xué)流程和部門構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)，通過分析高校自身價(jià)值鏈各部門之間的聯(lián)系，找出高校價(jià)值鏈上每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本及其動(dòng)因，進(jìn)而采取改進(jìn)措施，控制成本發(fā)生和變化的原因，減少資源浪費(fèi)，追求長(zhǎng)期性成本。高校精益成本管理是將精益求精的思想應(yīng)用在高校自身價(jià)值鏈的分析中，高校精益成本管理的目標(biāo)即以培養(yǎng)優(yōu)秀人才為導(dǎo)向，不斷降低高校招生成本、教學(xué)管理成本和就業(yè)成本。其中，招生是高校價(jià)值鏈中的首要環(huán)節(jié)，招生數(shù)量直接影響高校的收入，若高校招收的學(xué)生素質(zhì)高，培養(yǎng)的人才越優(yōu)秀，畢業(yè)的學(xué)生越受用人單位歡迎，高校的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)越高。高校是不以取得利潤(rùn)為目標(biāo)的非盈利組織，其目標(biāo)成本的確定要重點(diǎn)關(guān)注社會(huì)效益，即在國(guó)家財(cái)政投入、學(xué)費(fèi)收入基本固定的前提下，高校要不斷提高預(yù)算收入的使用效率，加大對(duì)教學(xué)科研及管理活動(dòng)的扶持力度，提高教育服務(wù)水平和學(xué)生綜合素質(zhì)，從而為社會(huì)培養(yǎng)優(yōu)秀人才。高校在確定各項(xiàng)工作目標(biāo)成本時(shí)，由學(xué)校對(duì)年度工作目標(biāo)發(fā)出指導(dǎo)意見，再由各部門根據(jù)自身實(shí)際情況提交年度工作計(jì)劃，形成部門年度工作目標(biāo)，之后由高校預(yù)算目標(biāo)成本管理機(jī)構(gòu)和各部門進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，匯總編制形成高校年度工作目標(biāo)。通過對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)化分解，將指標(biāo)數(shù)量化、具體化，做到各個(gè)成本可執(zhí)行、易控制，從而使各部門的目標(biāo)成本成為責(zé)任成本，讓各二級(jí)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)和職工都清楚明白高校成本控制的目標(biāo)和自身應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。
(二)高校精益成本管理的原則
高校精益成本管理需要全體教職工共同參與、努力控制和節(jié)約成本即全員參與原則。高校應(yīng)制定有效的激勵(lì)機(jī)制來提高教職工成本意識(shí)的主動(dòng)性和積極性;高校精益成本管理應(yīng)綜合考慮高校價(jià)值鏈中的每個(gè)部門和教學(xué)管理流程，站在戰(zhàn)略高度指引相關(guān)部門團(tuán)結(jié)合作，進(jìn)而降低總成本，即整體性原則;高校精益成本管理應(yīng)追求盡善盡美，即不斷改進(jìn)原則，要隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化來改進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)而不斷優(yōu)化高校成本控制體系。
(三)作業(yè)成本的計(jì)算與分析
作業(yè)指組織實(shí)施耗費(fèi)資源的工作，是連接資源與成本對(duì)象的橋梁。高校作業(yè)分散在教學(xué)組織結(jié)構(gòu)中，高校的教育管理過程是一種職能型的平行結(jié)構(gòu)，高校作業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)部職能來劃分，高校作業(yè)中的直接作業(yè)指與學(xué)生培養(yǎng)直接相關(guān)的教學(xué)作業(yè)、日常管理和實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)指導(dǎo)工作，這些直接作業(yè)耗用的資源計(jì)入各個(gè)直接作業(yè)中心;高校間接作業(yè)指學(xué)生日常管理、教務(wù)管理、教學(xué)輔助管理及行政管理等與培養(yǎng)學(xué)生無直接關(guān)系的各項(xiàng)作業(yè)，各間接作業(yè)中心將耗費(fèi)的全部資源根據(jù)作業(yè)動(dòng)因分配計(jì)入直接作業(yè)中心，比如教務(wù)管理中的學(xué)籍考試管理與學(xué)生數(shù)相關(guān)，其成本計(jì)算由總的學(xué)生數(shù)來確定，高校學(xué)生實(shí)際消耗的教育總成本就是直接成本加上間接成本。高校作業(yè)的劃分應(yīng)根據(jù)重要性原則，對(duì)成本費(fèi)用較高的教學(xué)成本可單獨(dú)作為一個(gè)作業(yè)，此外，對(duì)為學(xué)生提供住宿和日常活動(dòng)等服務(wù)的管理部門可劃分為一個(gè)學(xué)生管理作業(yè)來減少成本核算費(fèi)用。
高校精益教育成本分析是在高校作業(yè)分析的過程中按照高校教學(xué)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和成本效益原則。其次，高校要考慮人員因素，不斷加強(qiáng)學(xué)生自律意識(shí)，減少學(xué)生管理工作的人員和工作量。再次，高校要對(duì)同類院校的作業(yè)流程進(jìn)行比較分析，不斷精簡(jiǎn)本高校的作業(yè)流程。最后，高校管理要避免因過分集權(quán)造成作業(yè)之間的等待和延誤以及因過分分權(quán)造成的作業(yè)重疊，不斷提高高校作業(yè)效率。
三、結(jié)論
將精益思想應(yīng)用于高校成本管理，應(yīng)用作業(yè)成本法分析高校成本管理，消除不創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，采取切合實(shí)際的管理措施，降低浪費(fèi)，提高學(xué)校資源利用效率，提升教學(xué)質(zhì)量，進(jìn)而提高高校核心競(jìng)爭(zhēng)力。
“人”是精益管理的核心因素，對(duì)于企業(yè)來說，實(shí)施精益管理要從“人”上下功夫，“人”在精益管理中發(fā)揮著主動(dòng)性的作用。只有充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，企業(yè)才能提高效益，創(chuàng)造出更大的價(jià)值。我們要從精益管理中“人”的因素入手，談?wù)勅绾喂芾砥髽I(yè)中的“人”――員工，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精益管理。
一、員工積極參與，實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益管理
要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精益管理，必須注重企業(yè)中員工的參與程度，如果員工能夠積極參與到企業(yè)的各項(xiàng)決策中來，就會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，才會(huì)感覺到企業(yè)的發(fā)展跟他們有著密切關(guān)系，他們會(huì)把企業(yè)的發(fā)展當(dāng)做自己的事業(yè)一樣來對(duì)待，并在企業(yè)中盡自己最大的努力來為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精益管理，就應(yīng)該在員工的自我實(shí)現(xiàn)的需要上下功夫，如果每一個(gè)員工都在企業(yè)中有自我實(shí)現(xiàn)的需要，那么這個(gè)企業(yè)也就真正實(shí)現(xiàn)了精益管理。這樣的企業(yè)不愁發(fā)展，更會(huì)人才濟(jì)濟(jì)。企業(yè)通過調(diào)動(dòng)員工的激情，提高員工的參與意識(shí)，建立和諧的團(tuán)隊(duì)，將精益管理的理念貫穿于員工的頭腦之中，集思廣益，增強(qiáng)員工的創(chuàng)造力，靈活生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理效能最大化。
二、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益管理
實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精益管理，要加強(qiáng)企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。企業(yè)是一個(gè)整體，互相合作才能共創(chuàng)大業(yè)，團(tuán)隊(duì)合作會(huì)形成合力，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。對(duì)于企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)來說，如果能夠合作愉快，會(huì)提高企業(yè)中人員的效率，會(huì)讓企業(yè)的精益管理落到實(shí)處。如何加強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)合作呢，主要從人員結(jié)構(gòu)，人員組織，運(yùn)行方式等方面的變革，提高團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作效率。
團(tuán)隊(duì)是組成企業(yè)的基本單位，團(tuán)隊(duì)中的“人”是團(tuán)隊(duì)的核心，也是企業(yè)精益管理的基本元素，團(tuán)隊(duì)合作的好壞直接影響到企業(yè)的精益管理，只有讓團(tuán)隊(duì)的員工精誠(chéng)合作，讓有效的人力資源得到全面的發(fā)揮，在團(tuán)隊(duì)中大家充分交流，避免人力資源的浪費(fèi)，這樣有利于人力資源的合理利用。團(tuán)隊(duì)要建立共同的價(jià)值觀，培養(yǎng)員工的集體榮譽(yù)感，全心全意為集體的事業(yè)而努力，不計(jì)較個(gè)人得失與回報(bào)，這也就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的精益管理。
三、提高員工地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益管理
對(duì)于員工來說，如果能夠得到企業(yè)的認(rèn)可和重視，是最能提高其工作積極性的方法之一。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)精益管理，就應(yīng)該重視員工的付出，提高員工在企業(yè)中的地位。奉行“以人為本”的理念，把員工當(dāng)做企業(yè)發(fā)展的生命線，只有依靠員工的智慧，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)自身在同行業(yè)中的發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)精益管理。
企業(yè)是員工共同的企業(yè)，員工是企業(yè)的主人。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工在物質(zhì)上和精神上的需求得到不同程度的滿足，地位得到不斷提高時(shí)，員工會(huì)為企業(yè)無私的付出。這也體現(xiàn)了企業(yè)重視員工的勞動(dòng)成果，尊重員工的工作業(yè)績(jī)，把員工的個(gè)人發(fā)展放在重要位置上，為員工創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，讓員工在這樣的企業(yè)工作對(duì)自己的未來充滿希望，這樣的企業(yè)就能夠更好的實(shí)現(xiàn)精益管理。
四、組織員工培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益管理
只有讓員工的素質(zhì)得到提高，才能更好地為企業(yè)服務(wù)，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。而提高員工素質(zhì)最有效的手段之一就是加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)教育，使員工從中受到一定的教育，這樣員工的思想和行為方式才能與企業(yè)的發(fā)展更加同步。
明確培訓(xùn)的地位，讓員工在思想上意識(shí)到培訓(xùn)的重要性，通過培訓(xùn)使員工實(shí)現(xiàn)自我的提升，尤其是綜合素質(zhì)的提高，注重員工創(chuàng)造力和實(shí)踐能力的提升，并與企業(yè)的發(fā)展保持同步性，推動(dòng)企業(yè)管理優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)精益管理的目標(biāo)。拓寬培訓(xùn)的載體，定期組織員工進(jìn)行發(fā)現(xiàn)力和創(chuàng)造力的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)和交流，發(fā)揮管理中人的作用，在培訓(xùn)中設(shè)置經(jīng)典案例的講述與解析環(huán)節(jié)，使員工能夠從案例出發(fā)，從中靈活精益管理的精髓，落實(shí)到具體的工作中。豐富培訓(xùn)的內(nèi)容，通過培訓(xùn)使員工對(duì)企業(yè)文化、管理、制度等，更容易快速進(jìn)入角色，辯證看待工作中遇到的各種問題，提高工作的實(shí)效性與時(shí)效性，提高企業(yè)管理的科學(xué)化水平。
五、規(guī)劃員工發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益管理
實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益管理要合理規(guī)劃員工發(fā)展，使員工的綜合能力得到顯著提升，將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)自我提高與完善。
目前，雖然關(guān)于精益管理會(huì)計(jì)的文獻(xiàn)不少，但大家對(duì)精益管理會(huì)計(jì)的認(rèn)識(shí)不盡統(tǒng)一。概括起來，精益管理會(huì)計(jì)（LeanAccounting）有兩種不同的理解：一是指如何應(yīng)用精益概念消除管理會(huì)計(jì)職能中所有多余活動(dòng)的集合體；二是指如何修正傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)以促進(jìn)精益生產(chǎn)方式（LeanProduction/LeanManufacturing）實(shí)施的各種活動(dòng)。
一、精益管理會(huì)計(jì)產(chǎn)生背景和概述
如前文所述，在精益生產(chǎn)方式下，企業(yè)活動(dòng)圍繞價(jià)值流展開。完整的價(jià)值流要求由一名價(jià)值流管理人員進(jìn)行管理，他要對(duì)整個(gè)價(jià)值流發(fā)生的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，相應(yīng)的就要求與價(jià)值流活動(dòng)范圍一致的所有管理會(huì)計(jì)活動(dòng)為之服務(wù)。這種管理會(huì)計(jì)具備以下特征：成本核算的對(duì)象按照價(jià)值流而不是產(chǎn)品或生產(chǎn)步驟確定，每一個(gè)價(jià)值流都有獨(dú)立的利潤(rùn)表，以便價(jià)值流管理人員對(duì)其負(fù)責(zé)的價(jià)值流實(shí)施直接控制，并一旦企業(yè)遭遇腐敗風(fēng)險(xiǎn)，輕則給股東利益造成損失，重則觸犯刑法、身陷囹圄，這樣的例子不勝枚舉。所以，中國(guó)的企業(yè)管理者一定要認(rèn)識(shí)到這一問題的嚴(yán)重性，且不可為了一時(shí)利益鋌而走險(xiǎn)。
要化解腐敗風(fēng)險(xiǎn)，最主要是要建立健全現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范企業(yè)運(yùn)作和流程，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，使得企業(yè)資源和活動(dòng)在價(jià)值流中的作用透明起來。
二、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)
前不久，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴因?yàn)榧儇浛刂茊栴}，遭到一些品牌商和消費(fèi)者的聯(lián)合起訴，先擱置官司輸贏以及由此造成的損失不說，有關(guān)其平臺(tái)商品質(zhì)量的質(zhì)疑，直接損害了阿里巴巴的聲譽(yù)。中國(guó)食品領(lǐng)域和房地產(chǎn)領(lǐng)域的質(zhì)量問題也越來越受到消費(fèi)者的關(guān)注。
中國(guó)企業(yè)要想在此次轉(zhuǎn)型升級(jí)期，順利平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，必須正視質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的危害，必須加強(qiáng)質(zhì)量管理。
三、數(shù)據(jù)泄露風(fēng)險(xiǎn)
數(shù)據(jù)是21世紀(jì)最寶貴的資源，很多企業(yè)都擁有海量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)一方面可以為企業(yè)帶來不少潛在利益，但另一方面對(duì)這些數(shù)據(jù)的儲(chǔ)存則面臨不少風(fēng)險(xiǎn)。世界范圍內(nèi)，發(fā)生數(shù)據(jù)泄露的新聞不絕如縷。
中國(guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，特別是IT企業(yè)，必須對(duì)數(shù)據(jù)安全給予足夠的重視。在弄清楚主要的風(fēng)險(xiǎn)類別之后，就該考慮如何有效控制各種風(fēng)險(xiǎn)。在所有風(fēng)險(xiǎn)類別中，與戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)更加重要而富有挑戰(zhàn)性。
2008年前后從華爾街開始的席卷全球的金融危機(jī)是因?yàn)槠髽I(yè)采用高風(fēng)險(xiǎn)高收益的戰(zhàn)略，但卻沒有將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制到位，沒有讓這些風(fēng)險(xiǎn)變得可見可管理。一些大公司比如BP（英國(guó)石油公司），也采用了高風(fēng)險(xiǎn)高收益戰(zhàn)略，在墨西哥灣的淺海里面勘探開發(fā)石油，但在獲得較高回報(bào)的同時(shí)也忽略了風(fēng)險(xiǎn)控制。
與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理滯后，是管理會(huì)計(jì)師為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、增加價(jià)值的機(jī)遇，也就是說，管理會(huì)計(jì)師應(yīng)該扮演這樣的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)者和風(fēng)險(xiǎn)管理者的角色，管理好戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)以及不在企業(yè)可完全控制范圍內(nèi)的外部風(fēng)險(xiǎn)等。
當(dāng)前生產(chǎn)型企業(yè)是否擁有低生產(chǎn)成本已逐漸成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。不斷加強(qiáng)企業(yè)每一個(gè)項(xiàng)目的成本管理以有效降低成本，在企業(yè)的生產(chǎn)戰(zhàn)略中占據(jù)著重要位置。隨著經(jīng)濟(jì)的日趨發(fā)展以及不斷激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，成本管理的目標(biāo)不僅僅是追求利潤(rùn)的最大化，而是被定位在了更高的戰(zhàn)略層面。精益成本管理是精益生產(chǎn)理論的重要組成部分，其基本思想立足于在“客戶價(jià)值增值的同時(shí)將企業(yè)成本降到最低”的目標(biāo)觀，關(guān)注的是顧客需求能否準(zhǔn)確反映、企業(yè)的決策能力和獲利能力的高低以及成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)弱。從傳統(tǒng)的成本管理發(fā)展到精益管理已成為當(dāng)前社會(huì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。
2生產(chǎn)型企業(yè)實(shí)施精益成本管理存在的問題
2．1成本管理理念推行難度大中國(guó)的中小生產(chǎn)型企業(yè)很多，企業(yè)主可能鑒于自身企業(yè)的承受能力或者只是在別人產(chǎn)生巨大效益的時(shí)候企業(yè)主才會(huì)采取精益成本管理方法。另外由于人才素質(zhì)參差不齊，很多企業(yè)的員工并不能滿足精益成本管理方式下對(duì)人才的要求。
2．2專業(yè)技術(shù)投入不足現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)理制規(guī)定經(jīng)理人要經(jīng)常輪換，在經(jīng)理人管理企業(yè)的時(shí)候，通常強(qiáng)調(diào)部門利潤(rùn)最大化，而精益成本管理作為初期投入巨大前期收入甚微的成本管理方式，經(jīng)理人鑒于當(dāng)期利潤(rùn)考核可能會(huì)延期甚至阻礙推行精益管理的專業(yè)技術(shù)投入。
2．3成本管理意識(shí)薄弱大部分企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視非物質(zhì)產(chǎn)品成本，對(duì)于成本是事前還是事后控制不明確，成本預(yù)決策缺乏規(guī)范性和系統(tǒng)性，對(duì)成本費(fèi)用的發(fā)生規(guī)律和成本動(dòng)因分析的把握不準(zhǔn)確，從而成本管理與市場(chǎng)脫節(jié)，脫離最初的精益原則。
2．4各部門協(xié)作效果差在對(duì)幾家企業(yè)調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，部門之間幾乎互不往來，與財(cái)務(wù)部聯(lián)系的最多，其他各部門之間彼此幾乎一無所知。員工大多做好自己的本職工作，按部就班。由此可能引發(fā)大額倉(cāng)儲(chǔ)成本，管理人員不經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查下達(dá)生產(chǎn)指令，造成企業(yè)產(chǎn)品積壓，銷售人員為了完成銷售任務(wù)，造成企業(yè)匯款能力差，存在大額應(yīng)收賬款，財(cái)務(wù)環(huán)境惡化，引發(fā)一系列惡果。
3關(guān)于推行精益成本管理理論的幾點(diǎn)建議
3．1培養(yǎng)職工成本控制意識(shí)企業(yè)要不斷提高職工的成本控制意識(shí)與降低成本控制的主動(dòng)性，包括要求職工減少不必要的成本浪費(fèi)以及要求職工對(duì)企業(yè)的政策程序全面掌握，以遵照?qǐng)?zhí)行。此外，企業(yè)還應(yīng)建立相應(yīng)的制度約束機(jī)制、薪酬激勵(lì)機(jī)制，管理人員也要給員工樹立一種節(jié)約成本的意識(shí)，帶動(dòng)政策的推行。
3．2加大科技投入力度精益成本管理要想在將來運(yùn)行良好，就有必要實(shí)施技術(shù)與結(jié)構(gòu)變動(dòng)。進(jìn)行技術(shù)變革要考察投資于信息、投資于工具、重組、創(chuàng)立擴(kuò)展企業(yè)四個(gè)促成因素，并把它們轉(zhuǎn)化為需要實(shí)施的具體變動(dòng)。對(duì)經(jīng)理人，企業(yè)要采取一些降低利潤(rùn)率，減少生產(chǎn)量等目標(biāo)，給他們時(shí)間來適應(yīng)，接受這種全新的成本管理理念。
3．3重塑企業(yè)文化企業(yè)必須明確地將理解與滿足客戶需求作為企業(yè)文化的一部分，同時(shí)，狹隘行為要被拋棄，并且能實(shí)現(xiàn)跨職能的合作。雇員要感覺到企業(yè)文化獎(jiǎng)勵(lì)信息與知識(shí)的分享，這樣才能實(shí)現(xiàn)信息開放式共享，對(duì)精益成本管理的成功至關(guān)重要。此外，信任對(duì)建立有效擴(kuò)展的企業(yè)非常重要，而擴(kuò)展企業(yè)對(duì)精益成本管理必不可少。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要盡可能承擔(dān)起創(chuàng)立正確的文化的責(zé)任。
3．4建立精益成本控制的保障機(jī)制保障精益成本控制的機(jī)制可以從制度和組織兩個(gè)方面來考慮，前者注重規(guī)則指令的完善，后者注重各部門間的協(xié)調(diào)配合。自身?xiàng)l件的改變、進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅可能隨時(shí)改變著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)為此應(yīng)建立相應(yīng)的成本預(yù)警分析系統(tǒng)，不斷分析這些條件的變化可能對(duì)企業(yè)帶來的影響。
一個(gè)流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個(gè)制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個(gè)一個(gè)流動(dòng)的生產(chǎn)方法。本論文通過對(duì)精益生產(chǎn)成果的借鑒，結(jié)合商用車公司推進(jìn)精益生產(chǎn)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，從以下幾個(gè)方面較系統(tǒng)地介紹了精益生產(chǎn)方式在前橋三車間的應(yīng)用：
1.一個(gè)流生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)；
2.看板管理的運(yùn)用；
3.U型線設(shè)備布局實(shí)施改善；
精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產(chǎn)方式。精益的“精”就是指很少的投入，而“益”指很多的產(chǎn)出。本世紀(jì)中葉，當(dāng)美國(guó)的汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂峰時(shí)，以原豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社的創(chuàng)始人豐田喜一郎為代表的豐田人對(duì)美國(guó)的大量生產(chǎn)方式進(jìn)行了徹底的分析，得出大量生產(chǎn)方式在削減成本方面的潛力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其規(guī)模效應(yīng)所帶來的好處。
精益首先是一種思想，利用工具方法營(yíng)造一個(gè)全員參與的改善氛圍，通過持續(xù)的、全員參與的、自下而上的努力，一個(gè)精益的企業(yè)就會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。
精益生產(chǎn)來源于豐田生產(chǎn)，豐天生產(chǎn)方式英文Toyota Production System，學(xué)術(shù)界取其字母簡(jiǎn)稱為TPS，我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)和大陸一些學(xué)術(shù)資料也稱為精益生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)（Lean production）這一概念是由美國(guó)麻省理工學(xué)院倡導(dǎo)的國(guó)際機(jī)動(dòng)車研究小組（INVP）用了5年的時(shí)間全面總結(jié)日本豐田公司等90余家汽車企業(yè)的生產(chǎn)方式后提出來的。
1950年，豐田公司豐田喜一郎到美國(guó)底特律的福特汽車公司學(xué)習(xí)了三個(gè)月的汽車知識(shí)。回到日本后，因?yàn)槿毡竞兔绹?guó)的國(guó)情不同，不能把美國(guó)的制造技術(shù)轉(zhuǎn)移到日本，要在美國(guó)技術(shù)的基礎(chǔ)上開發(fā)出適合日本國(guó)情的生產(chǎn)方式。豐田喜一郎和富于創(chuàng)意的大野耐一（后為豐田的副總經(jīng)理）很快得出結(jié)論：大批量生產(chǎn)方式不適合日本。原因一是1975年開始，日本進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)展的低潮期，二是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小，多品種、小批量的汽車需求并不適合大批量生產(chǎn)方式；三是戰(zhàn)后的日本缺乏購(gòu)買西方技術(shù)和設(shè)備的外匯，缺乏大量廉價(jià)勞動(dòng)力，難以單純仿效福特生產(chǎn)模式。豐田英二和大野耐一由此開始了適合日本需求的生產(chǎn)方式的探索。于是，他們提出了效率化生產(chǎn)的“準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)”方式的構(gòu)想。
精益生產(chǎn)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭遇“資源稀缺”和“多品種、小批量”市場(chǎng)瓶頸制約的產(chǎn)物。精益生產(chǎn)誕生在日本戰(zhàn)后最困難時(shí)期，多數(shù)企業(yè)由于采用大批量生產(chǎn)而積壓了大量庫(kù)存商品，也正是豐田公司資金緊張、勞資沖突加劇之際，采用獨(dú)特的生產(chǎn)方式，所以沒有受到經(jīng)濟(jì)低潮的打擊，凈利潤(rùn)反而不斷提高，其意義是深遠(yuǎn)的。
精益生產(chǎn)的主要特色在于簡(jiǎn)單、有效、有節(jié)奏的生產(chǎn)方式。推行“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Justintime）”，較好地適應(yīng)了小批量多品種市場(chǎng)用戶的需求特點(diǎn)，從而大大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
豐田公司憑借獨(dú)特的生產(chǎn)方式，在1973年石油危機(jī)后日本經(jīng)濟(jì)負(fù)增長(zhǎng)的情況下，不僅獲得高于其他汽車公司的盈利，而且拉大了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，于是豐田生產(chǎn)方式在日本受到重視，進(jìn)而得到普及推廣。
上世紀(jì)80年代，美國(guó)麻省理工學(xué)院丹尼爾.魯斯教授領(lǐng)導(dǎo)，把豐田公司獨(dú)特的生產(chǎn)方式和總結(jié)其他公司所取得經(jīng)驗(yàn)定名為L(zhǎng)ean Production（即精益生產(chǎn)方式）。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要的數(shù)量；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要出效益，具有經(jīng)濟(jì)性。該研究成果立即引起轟動(dòng)，掀起了制造業(yè)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的熱潮。精益生產(chǎn)方式概念的提出，把豐田生產(chǎn)方式從制造領(lǐng)域擴(kuò)展到從產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財(cái)務(wù)管理等，貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程，使其內(nèi)涵更為全面、豐富，對(duì)指導(dǎo)生產(chǎn)管理方式的變革更具針對(duì)性和可操作性。
準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱，是有效運(yùn)用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過對(duì)生產(chǎn)過程中人、機(jī)、料、法、環(huán)、策等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，確保在規(guī)定的時(shí)間和地點(diǎn)生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量和質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)以最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。
準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式要求各種相關(guān)信息及時(shí)準(zhǔn)確，為此需要一個(gè)完善的信息管理體系作為支持，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則在一個(gè)流中采用看板目視來實(shí)現(xiàn)前后道工序的信息連接。
JIT是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳遞。JIT采用了看板管理工具，看板猶如巧妙連接各道工序的神經(jīng)而發(fā)揮著重要作用。
在日本豐田公司，看板管理被看作是整個(gè)豐田生產(chǎn)方式中的一個(gè)子系統(tǒng)。看板管理是協(xié)調(diào)管理全公司的生產(chǎn)，將必須的產(chǎn)品，在必要的時(shí)候，僅按必須的數(shù)量制造出來的一個(gè)信息傳遞系統(tǒng)。這一管理方式，以“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”而聞名。一旦主生產(chǎn)計(jì)劃確定以后，就會(huì)向各個(gè)生產(chǎn)車間下達(dá)生產(chǎn)指令，然后每一個(gè)生產(chǎn)車間又向前面的各道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，最后再向倉(cāng)庫(kù)管理部門、采購(gòu)部門下達(dá)相應(yīng)的指令。這些生產(chǎn)指令的傳遞在現(xiàn)場(chǎng)都是通過看板來完成的。看板旨在傳達(dá)信息：“何物，何時(shí)，生產(chǎn)多少數(shù)量，以何方式生產(chǎn)、搬運(yùn)”。 通過這些步驟，使產(chǎn)品在一個(gè)流的生產(chǎn)線上由原材料直到加工成成品。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈;精益管理;長(zhǎng)安鈴木
中圖分類號(hào)：F274文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2008）01-0170-02
當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從企業(yè)與企業(yè)之間轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，要以顧客為中心，快速地響應(yīng)用戶需求，僅憑單個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)精益化已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因此必須將精益生產(chǎn)的思想擴(kuò)展到整個(gè)供應(yīng)鏈中去，而這個(gè)擴(kuò)展正是本文論述的重點(diǎn)。
企業(yè)的精益管理源于精益生產(chǎn)LP(Lean Production)，其中最著名的是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TOS（TOYOTA Operation System），它的生產(chǎn)理念就是“貼近客戶，善待員工，低成本，零缺陷”。一條精益供應(yīng)鏈，就是將從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到顧客得到產(chǎn)品，整個(gè)過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應(yīng)顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。
早在1998年，長(zhǎng)安鈴木就已經(jīng)在生產(chǎn)組織上積極引進(jìn)了日本鈴木公司的科學(xué)管理模式，推行國(guó)際通行的“精益生產(chǎn)”方式，實(shí)行“準(zhǔn)時(shí)制”生產(chǎn)和“零庫(kù)存”管理；在內(nèi)部管理上，推行全員質(zhì)量意識(shí)和全員“5S”管理。在投產(chǎn)運(yùn)行之后，長(zhǎng)安鈴木對(duì)整個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行了優(yōu)化配置，實(shí)施精益管理。
1 共享的信息資源平臺(tái)
20 世紀(jì)90 年代以來，以信息技術(shù)為背景的電子商務(wù)取得了迅猛的發(fā)展。精益供應(yīng)鏈管理與電子商務(wù)相互結(jié)合，通過先進(jìn)的電子商務(wù)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，建立起多種組織間的電子聯(lián)結(jié)，將供應(yīng)鏈上企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)孤島聯(lián)結(jié)在一起，使得整個(gè)供應(yīng)鏈能高效率地管理企業(yè)的信息，交換企業(yè)信息，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通于客戶、企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商之間的信息流，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和信息的集成和共享。
長(zhǎng)安鈴木建立了以自己為核心的包含整個(gè)供應(yīng)鏈的電子商務(wù)系統(tǒng)，搭建了一個(gè)信息迅速共享的平臺(tái)，為供應(yīng)鏈的精益管理提供了可能。這個(gè)平臺(tái)的運(yùn)行機(jī)制是：從一個(gè)細(xì)小配件的供應(yīng)商到一個(gè)城市的分銷商，他們都有權(quán)利瀏覽這個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)部資源共享的網(wǎng)站，并從中下載所需要的信息。同時(shí)，每個(gè)廠商也有義務(wù)把自己的信息及時(shí)反饋到這個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)及時(shí)溝通和交流。每天每個(gè)分銷商、零售商都必須把自己的銷售業(yè)績(jī)輸入固定的網(wǎng)點(diǎn)，并對(duì)自己下個(gè)銷售日乃至下個(gè)月的銷售作一個(gè)預(yù)測(cè)。在和分配庫(kù)存的同時(shí)，總公司要根據(jù)最新的銷售數(shù)量和預(yù)測(cè)量來制定生產(chǎn)計(jì)劃，在系統(tǒng)中通知相應(yīng)的供應(yīng)商。每個(gè)供應(yīng)商也要及時(shí)更新自己的庫(kù)存量，并根據(jù)長(zhǎng)安鈴木的生產(chǎn)計(jì)劃來生產(chǎn)和運(yùn)送配件。在這個(gè)平臺(tái)中，整個(gè)供應(yīng)鏈的時(shí)滯不會(huì)超過一天，避免了“牛鞭效應(yīng)”的出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了信息的精確、及時(shí)共享。并使長(zhǎng)安鈴木能夠透過供應(yīng)鏈對(duì)終端客戶的需求做出最迅速的反應(yīng)，最終提高整個(gè)供應(yīng)鏈的管理效率，實(shí)現(xiàn)精益管理。
2 拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)
在及時(shí)的銷售信息流入的同時(shí)，長(zhǎng)安鈴木根據(jù)精益生產(chǎn)的流程以及主生產(chǎn)計(jì)劃MPS、物料需求計(jì)劃MRP（Material Requirements Planning）計(jì)算出所需要的零配件的數(shù)量以及所需要的時(shí)間，由供應(yīng)商在指定的時(shí)間按照指定的順序送達(dá)指定數(shù)量的零件，大中型零件幾乎是直接上生產(chǎn)線生產(chǎn)，而中小型零件擺放時(shí)間最多也不超過2-4小時(shí)。因此，長(zhǎng)安鈴木的整個(gè)生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)是沒有庫(kù)房的。
這種由顧客的實(shí)際需求拉動(dòng)的生產(chǎn)方式避免了企業(yè)內(nèi)部“閉門造車”、不管銷售的混亂局面，從真正意義上實(shí)現(xiàn)了以顧客的需求為出發(fā)點(diǎn)，以顧客為中心的服務(wù)宗旨。此外，它要求供應(yīng)商在合適的時(shí)間、以合適的數(shù)量、及時(shí)地提供正確的原材料，著重強(qiáng)調(diào)于降低流程中的無效和非生產(chǎn)性時(shí)間，以持續(xù)改善流程及其所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。
3 高效的看板管理
長(zhǎng)安鈴木在內(nèi)部實(shí)行看板管理，每個(gè)工作車間內(nèi)的每一個(gè)過道中，都有電子看板顯示工作的進(jìn)度；在每一個(gè)廠房?jī)?nèi)部，都有各種類型黑板顯示工作的標(biāo)準(zhǔn)要求；尤其是對(duì)易損的特別小的零部件和標(biāo)準(zhǔn)零件，當(dāng)零件使用完畢之后，由工作人員送到指定的地點(diǎn)，供貨商根據(jù)空看板的多少及時(shí)補(bǔ)進(jìn)存貨，使這種零部件的使用能夠維持2-3天即可。
作為一種“目視管理”的改善工具，看板管理在保證生產(chǎn)企業(yè)信息傳遞通暢化、生產(chǎn)平準(zhǔn)化和建立團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神方面具有巨大的推動(dòng)作用。
4 建立與供應(yīng)商、分銷商之間良好的伙伴關(guān)系
長(zhǎng)安鈴木與其供應(yīng)商之間建立了長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，在保證準(zhǔn)時(shí)制交貨和產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，一般不輕易更換供應(yīng)商。由于采用精益生產(chǎn)，送貨必須頻繁、提前期比較短、要及時(shí)到貨并保證質(zhì)量，因此，供應(yīng)商的工作質(zhì)量直接影響著長(zhǎng)安鈴木的精益生產(chǎn)的質(zhì)量和進(jìn)度。作為一個(gè)團(tuán)體，作為一個(gè)價(jià)值鏈，長(zhǎng)安鈴木與他們謀求共同的發(fā)展和進(jìn)步。將精益生產(chǎn)的思想擴(kuò)展到整個(gè)供應(yīng)鏈中去，以顧客需求為導(dǎo)向，通過各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的配合與合作，實(shí)現(xiàn)從原材料采購(gòu)到生產(chǎn)制造再到產(chǎn)品銷售，即產(chǎn)品生產(chǎn)、流通的整個(gè)過程的精益化管理，運(yùn)用精益思想將供應(yīng)商、制造商、分銷商以及客戶有機(jī)地整合并形成利益共同體，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效益最優(yōu)。這就要求企業(yè)不僅與供應(yīng)商，還要與分銷商形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，追求整個(gè)集體的價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)的預(yù)定目標(biāo)。
5 柔性勞動(dòng)力
高素質(zhì)的員工隊(duì)伍是長(zhǎng)安鈴木持續(xù)快速發(fā)展的重要原因。長(zhǎng)安鈴木現(xiàn)有職工1200人左右，公司85%以上的員工到日本進(jìn)行了3-6個(gè)月的研修培訓(xùn)，這個(gè)比例在國(guó)內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)中是絕無僅有的。長(zhǎng)安鈴木的大部分職工屬于柔性勞動(dòng)力，至少可以從事2個(gè)不同工種的勞動(dòng)。當(dāng)出現(xiàn)生產(chǎn)瓶頸的時(shí)候，可以不需要求助于庫(kù)存緩沖直接在工作站之間調(diào)配員工以解決瓶頸均衡流程，完成既定的工作任務(wù)。
6 完善的銷售和服務(wù)體系
早在1996年8月19日，“四位一體”標(biāo)準(zhǔn)店（整車銷售、備件供應(yīng)、維修服務(wù)和信息反饋）――長(zhǎng)安鈴木南坪銷售中心投入運(yùn)行，這尚屬國(guó)內(nèi)比較早的“四位一體”標(biāo)準(zhǔn)店。在營(yíng)銷環(huán)節(jié)上，長(zhǎng)安鈴木公司花大力氣進(jìn)行市場(chǎng)建設(shè)，積極推行發(fā)達(dá)國(guó)家流行的營(yíng)銷制和品牌專賣制，實(shí)行四位一體，在全國(guó)逐步建立起了適應(yīng)汽車規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的多元化銷售服務(wù)體系。目前公司的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)210個(gè)大、中城市，建成店380余家，授權(quán)、指定維修站420余家。2005年2月，長(zhǎng)安鈴木客戶關(guān)系管理中心成立，專線接聽用戶咨詢、投訴和求助，24小時(shí)人工服務(wù)，同時(shí)進(jìn)行用戶回訪，傾聽用戶意見和建議。
分銷渠道和售后服務(wù)作為供應(yīng)鏈里直接與客戶接觸的終端對(duì)于顧客有很大的影響力。由于發(fā)展一個(gè)新客戶所需要的資源是維系一個(gè)舊客戶的3倍，因此，售后服務(wù)是降低成本、提高顧客滿意度和重復(fù)購(gòu)買率的關(guān)鍵所在。
隨著企業(yè)內(nèi)部和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變革和由此導(dǎo)致的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的根本性轉(zhuǎn)變，精益技術(shù)和供應(yīng)鏈管理日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉，實(shí)現(xiàn)精益制造和供應(yīng)鏈管理的有效整合正成為企業(yè)構(gòu)建起可持續(xù)的短期優(yōu)勢(shì)與長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的根本所在。企業(yè)在實(shí)行精益生產(chǎn)的同時(shí)，要建立共享的信息資源平臺(tái)、實(shí)行拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、進(jìn)行高效的看板管理、與供應(yīng)商和分銷商建立良好伙伴關(guān)系、培養(yǎng)柔性勞動(dòng)力以及建立完善的銷售和服務(wù)體系。一個(gè)企業(yè)要想獲得成功，不僅要找到自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還要建立起精益供應(yīng)鏈，并加以持續(xù)的改進(jìn)與完善。
參考文獻(xiàn)
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［2］任建標(biāo).生產(chǎn)與運(yùn)作管理［M］.北京：電子工業(yè)大學(xué)出版社，2006.
目前公司的研發(fā)管理與國(guó)內(nèi)外一些先進(jìn)的公司相比，還存在一定的差距，具體的問題現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下四方面：①串聯(lián)式流程。公司采用的串行運(yùn)營(yíng)模式：市場(chǎng)設(shè)計(jì)工藝試制批量生產(chǎn)，這種模式周期長(zhǎng)，未能在各階段開展有效的模擬驗(yàn)證，導(dǎo)致大量問題不能提前暴露，一直堆積，越積越多，一旦進(jìn)入試制階段，出現(xiàn)大量的問題，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目進(jìn)度。②職能導(dǎo)向。研發(fā)流程管理主要是職能導(dǎo)向型，即是部門級(jí)流程管理。每個(gè)部門的流程制度一大堆，每個(gè)部門只了解到自己的任務(wù)和目標(biāo)，以自己部門為圓心，而不關(guān)注其他部門的進(jìn)展情況，是圍繞職能走流程，而不是圍繞流程講職能，協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造能力低，易混亂，不精益。③并行作業(yè)。每個(gè)人負(fù)責(zé)的項(xiàng)目都是從頭干到項(xiàng)目結(jié)束，整個(gè)研發(fā)設(shè)計(jì)過程不是分層設(shè)計(jì)，缺乏產(chǎn)品平臺(tái)的支持。一個(gè)設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束的整個(gè)專業(yè)的研發(fā)工作，這樣存在的最大后果就是：1）項(xiàng)目周期太長(zhǎng)，出現(xiàn)設(shè)計(jì)師忙閑不均，嚴(yán)重影響設(shè)計(jì)資源的充分利用；2）不同項(xiàng)目的同一個(gè)系統(tǒng)由不同的設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)會(huì)出現(xiàn)迥異的風(fēng)格，缺乏繼承性；3）項(xiàng)目設(shè)計(jì)的優(yōu)劣主要與參與項(xiàng)目人員的個(gè)人能力有關(guān)，導(dǎo)致設(shè)計(jì)水平層次不齊，往往導(dǎo)致一個(gè)人的水平代表了整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的水平。④研發(fā)質(zhì)量控制缺失。研發(fā)過程中缺少研發(fā)質(zhì)量的管控，應(yīng)該讓每個(gè)設(shè)計(jì)師明白質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的。設(shè)計(jì)過程制定了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，決定了產(chǎn)品的固有質(zhì)量。產(chǎn)品一經(jīng)研發(fā)出來，產(chǎn)品的基因也就確定。
2精益研發(fā)的方法和工具
精益研發(fā)是一種以精益為目標(biāo)，以精益研發(fā)總線為統(tǒng)籌，以虛擬樣機(jī)為載體的研發(fā)方法。是以企業(yè)的研發(fā)平臺(tái)為基礎(chǔ)，向外輻射，集成創(chuàng)新設(shè)計(jì)、協(xié)同仿真和質(zhì)量設(shè)計(jì)三大核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的跨越式提升。精益研發(fā)根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)的流程與活動(dòng)特征，通過產(chǎn)品維、邏輯維和知識(shí)維3個(gè)維度構(gòu)成精益研發(fā)框架[4]。精益研發(fā)方法學(xué)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)流程（即產(chǎn)品維）與設(shè)計(jì)方法學(xué)（即邏輯維）的結(jié)合。產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)活動(dòng)應(yīng)該分為四個(gè)域：客戶域、功能域、物理域和工藝域。精益研發(fā)方法學(xué)提出的“4×4法則”，即由設(shè)計(jì)活動(dòng)的四個(gè)域和研發(fā)流程的四個(gè)階段所構(gòu)成的4×4矩陣，如圖1所示。精益研發(fā)是企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的一種有效途徑，具有推動(dòng)產(chǎn)品不斷升級(jí)的使命，使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)高性能、高品質(zhì)和高利潤(rùn)。為達(dá)此目標(biāo)，精益研發(fā)管理實(shí)施五項(xiàng)技術(shù)：①模塊化設(shè)計(jì)：通過對(duì)產(chǎn)品各系統(tǒng)的分析和研究，把其中具備相同或相近的功能單元用標(biāo)準(zhǔn)化的原理進(jìn)行統(tǒng)一、整合、簡(jiǎn)化，以通用單元形式展現(xiàn)。②規(guī)范化設(shè)計(jì)：貫穿于整個(gè)設(shè)計(jì)開發(fā)過程的一個(gè)完整體系，主要包括有設(shè)計(jì)流程規(guī)范化、設(shè)計(jì)策劃規(guī)范化、技術(shù)接口規(guī)范化、設(shè)計(jì)評(píng)審規(guī)范化、設(shè)計(jì)變更規(guī)范化、設(shè)計(jì)驗(yàn)證規(guī)范化以及設(shè)計(jì)異常管理規(guī)范化等，各過程相互融合。③數(shù)字化設(shè)計(jì)：通過對(duì)系統(tǒng)、接口、區(qū)域和現(xiàn)場(chǎng)工位的數(shù)字化定義，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的準(zhǔn)確定位。④標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)：通過對(duì)標(biāo)準(zhǔn)件、通用件、系列件的廣泛應(yīng)用、統(tǒng)一以及系統(tǒng)原理、接口的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，稱為標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)是提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化率的重要措施，它是一切改善的基本。⑤知識(shí)管理：通過知識(shí)工程的方法，積累和重用研發(fā)知識(shí)，讓設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能代代傳承下去。這是企業(yè)持續(xù)提升研發(fā)能力的重要保證。
3以工位制為基礎(chǔ)的精益研發(fā)在公司的應(yīng)用研究
精益研發(fā)是按照客戶需求的產(chǎn)品圖紙、標(biāo)準(zhǔn)、信息等文件的開發(fā)過程，而生產(chǎn)制造現(xiàn)場(chǎng)是按照其輸出的結(jié)果，完成從原材料到實(shí)物產(chǎn)品交付的制造過程，研發(fā)所輸出的所有內(nèi)容都在生產(chǎn)制造現(xiàn)場(chǎng)得以實(shí)施。因此，構(gòu)建精益研發(fā)的前提是基于精益化的生產(chǎn)制造現(xiàn)場(chǎng)，即流水線工位制節(jié)拍化生產(chǎn)，具體的應(yīng)用研究分為四個(gè)步驟：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)研發(fā)流程、流水作業(yè)和形成精益研發(fā)W模式。
3.1統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流水線工位制節(jié)拍化生產(chǎn)最大的特點(diǎn)是按工位組織作業(yè)、單件高效流動(dòng)、問題快速暴露，一個(gè)工位就是一個(gè)最小的管理單元，一道工序就是最小的管理細(xì)胞。設(shè)計(jì)圖紙、工藝文件都按照現(xiàn)場(chǎng)工位工序進(jìn)行切分，也就是研發(fā)管理的輸出最終都切分到每一個(gè)工序上，因此工位制節(jié)拍化生產(chǎn)制造現(xiàn)場(chǎng)必須固化穩(wěn)定，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一；如果生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工位不穩(wěn)定經(jīng)常發(fā)生變化，那么以工位制為基礎(chǔ)的精益研發(fā)就很難形成規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的體系。
3.2設(shè)計(jì)研發(fā)流程流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法，它是企業(yè)從粗放型管理過渡到規(guī)范化管理直至精細(xì)化管理的重要手段，而研發(fā)設(shè)計(jì)流程管理更可大幅縮短設(shè)計(jì)周期和降低成本并最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和效率的提升。公司結(jié)合EN50126標(biāo)準(zhǔn)，建立了以整車產(chǎn)品為主線的設(shè)計(jì)研發(fā)流程，由圖紙流和實(shí)物流構(gòu)成V字型框架，統(tǒng)一了各部門的研發(fā)流程，如圖2所示。自合同簽訂后，項(xiàng)目執(zhí)行過程存在兩大階段，即信息處理階段和實(shí)物生產(chǎn)階段。在信息流階段，設(shè)計(jì)、工藝、質(zhì)量、成本、采購(gòu)、質(zhì)量等職能部門根據(jù)合同信息，開展相應(yīng)工作，將合同需求轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)圖紙、工藝要求、工位作業(yè)指導(dǎo)書等；在實(shí)物生產(chǎn)階段，制造車間以作業(yè)指導(dǎo)書為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)生產(chǎn)管理部門編制生產(chǎn)與物料控制計(jì)劃，組織生產(chǎn)、采購(gòu)等部門提供資源支持，成本、質(zhì)量等部門對(duì)過程進(jìn)行驗(yàn)證。
3.3流水作業(yè)設(shè)計(jì)、工藝、采購(gòu)物流等工作的流水作業(yè)通過“切”、“削”、“琢”、“磨”，以“專業(yè)技術(shù)工位化管理”為目標(biāo)，以研發(fā)的四個(gè)過程：設(shè)計(jì)策劃、初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)和工作圖設(shè)計(jì)為坐標(biāo)，通過模塊化、規(guī)范化、數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化的“四化”設(shè)計(jì)技術(shù)，將設(shè)計(jì)人員切分為高端、中端、低端三個(gè)等級(jí)水平，高端人才在設(shè)計(jì)策劃和初步設(shè)計(jì)階段開展工作，設(shè)計(jì)策劃階段是制定設(shè)計(jì)策劃書，初步設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)和開發(fā)過程中重要的階段，他們把握設(shè)計(jì)方向，確保設(shè)計(jì)質(zhì)量，并達(dá)到充分提高人才的利用率的效果；中端人才在技術(shù)設(shè)計(jì)階段開展工作，技術(shù)設(shè)計(jì)是初步設(shè)計(jì)的拓展和深入，他們起到承上啟下的作用，能迅速理解上道工序傳遞的信息，能向下道工序輸出關(guān)鍵點(diǎn)，確保項(xiàng)目快速開展；低端人才在工作圖階段開展工作，工作圖設(shè)計(jì)是完成產(chǎn)品生產(chǎn)制造所需要的全部設(shè)計(jì)文件。他們能夠不局限于專業(yè)限制，在得到前一階段的設(shè)計(jì)信息，即可開展圖紙的繪制工作，進(jìn)而解決項(xiàng)目高峰期人員緊缺問題，達(dá)到人盡其才，才盡其用的效果。不同層級(jí)的人員在不同的設(shè)計(jì)階段開展設(shè)計(jì)工作，且只設(shè)計(jì)和關(guān)注本階段的工作，達(dá)到專人專事的目的，這樣就可以更深入地研究本階段的工作。同時(shí)，不同層級(jí)人員之間傳遞信息時(shí)要確保其信息的準(zhǔn)確性、唯一性和便利性，且信息在傳遞過程中逐步增多、逐步完善。上述的“切、削、琢、磨”具體的涵義就是：切分工位———以現(xiàn)場(chǎng)工位為基礎(chǔ)，通過倒推的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)的工位切分；細(xì)化內(nèi)容———以內(nèi)容專業(yè)化為基礎(chǔ)，通過流程建立和工位工作量化重組工位，將“四化”內(nèi)容融入到具體工作；規(guī)范模板———根據(jù)最終工位建立工位模板和表單，固化內(nèi)外部接口，實(shí)現(xiàn)公司的平臺(tái)建設(shè)；實(shí)踐改善———開展“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-改善（PDCA）”循環(huán)改善，驗(yàn)證工位工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)模板，通過信息化建設(shè)，固化流水作業(yè)內(nèi)容。
3.4形成精益研發(fā)W管理模式在流水線工位制節(jié)拍式生產(chǎn)方式上，進(jìn)一步固定和穩(wěn)定制造現(xiàn)場(chǎng)，并以現(xiàn)場(chǎng)工位制節(jié)拍生產(chǎn)為中心，倒推工藝和采購(gòu)物流的工位制管理，構(gòu)建工藝流水線和采購(gòu)物流流水線，輸出模擬生產(chǎn)線和模擬配送線；以工藝和采購(gòu)物流的工位制為中心，倒推設(shè)計(jì)管理工位化，構(gòu)建設(shè)計(jì)流水線。同時(shí)將可靠性、可用性、可維護(hù)性和安全性（簡(jiǎn)稱RAMS）質(zhì)量管控與上述三條流水線進(jìn)行有效融合，構(gòu)建出精益研發(fā)W管理模式（如圖3所示），在研發(fā)設(shè)計(jì)過程中實(shí)現(xiàn)精益研發(fā)同步啟動(dòng)、系統(tǒng)輸出體系，讓設(shè)計(jì)、工藝、采購(gòu)物流和設(shè)計(jì)質(zhì)量人員協(xié)同作戰(zhàn)，縮短研發(fā)周期、提高研發(fā)輸出質(zhì)量，為后續(xù)的項(xiàng)目執(zhí)行提供有力支撐。精益研發(fā)W模型整合設(shè)計(jì)流水線、工藝流水線、采購(gòu)物流流水線和RAMS質(zhì)量管控，通過在項(xiàng)目運(yùn)作前期構(gòu)建設(shè)計(jì)、工藝、采購(gòu)物流與RAMS質(zhì)量管控的高效高質(zhì)量對(duì)接，實(shí)現(xiàn)精益研發(fā)過程的并行開發(fā)與協(xié)同作戰(zhàn)，縮短研發(fā)周期、提高研發(fā)輸出質(zhì)量，為后續(xù)的項(xiàng)目執(zhí)行提供有力支撐。
4精益研發(fā)研究的預(yù)期成果
精益研發(fā)體系建立起了企業(yè)廣義范疇的方法論，通過V字型模式和W管理模式的構(gòu)建研發(fā)歷程將不同職能的人員串起來，通過核心小組和階段評(píng)審流程，打破了部門之間的隔閡和本位主義，方便成員在一起交流，互相學(xué)習(xí)。具體體現(xiàn)在以下四方面：①優(yōu)化開發(fā)流程，全方位運(yùn)用系統(tǒng)工作方法、并行工程、結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)等先進(jìn)理論方法。研發(fā)流程中很多關(guān)鍵點(diǎn)上的改進(jìn)效果顯著。項(xiàng)目實(shí)施過程中，不要發(fā)生一起因?yàn)闇贤▎栴}引發(fā)的沖突或項(xiàng)目的停頓。②根據(jù)市場(chǎng)需求、面向市場(chǎng)確定并推進(jìn)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目；市場(chǎng)人員的及時(shí)輸入確保在新產(chǎn)品開發(fā)前了解市場(chǎng)的需求。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，如果無法及時(shí)更改就凍結(jié)市場(chǎng)需求的變化，所有的開發(fā)與研制過程都嚴(yán)格控制在系統(tǒng)規(guī)范管理流程中。③知識(shí)工程建設(shè)正在實(shí)施，項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)———產(chǎn)品全壽命周期管理（PLM）項(xiàng)目的實(shí)施，改變了以前信息、知識(shí)缺乏流通共享和傳遞的狀況。④通過“精益研發(fā)W管理模式”建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、工藝、采購(gòu)等管理工位化，構(gòu)建各單元之間清晰的接口管理流程，建立標(biāo)準(zhǔn)化、節(jié)點(diǎn)化的輸入輸出管理，形成了無縫聯(lián)接的協(xié)同作戰(zhàn)和供應(yīng)伙伴關(guān)系，保證了項(xiàng)目安全、高效、經(jīng)濟(jì)執(zhí)行。
5結(jié)語
“我們導(dǎo)入‘精益管理’的理念，對(duì)現(xiàn)有管理方式和工藝流程進(jìn)行全方位的變革，進(jìn)一步提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級(jí)。”淄礦集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委書記孫中輝表示。前3季度，淄礦集團(tuán)經(jīng)濟(jì)增加值完成2.99億元，比預(yù)算增加3.28億元，增幅109%。
經(jīng)過3個(gè)季度的探索實(shí)踐，初步形成了以6S管理、全面生產(chǎn)維護(hù)、全員提案改善、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等為基礎(chǔ)，以五全管理為控制，以內(nèi)部市場(chǎng)化為保障，以“消除浪費(fèi)、提高效率、增加效益”為目標(biāo)的淄礦精益管理模式。
“精益管理”的導(dǎo)入，使各單位的生產(chǎn)效率顯著提升，產(chǎn)品成本進(jìn)一步降低。唐口煤業(yè)以現(xiàn)場(chǎng)寫實(shí)為基礎(chǔ)，對(duì)生產(chǎn)全過程進(jìn)行分析優(yōu)化，整改停機(jī)時(shí)間縮短50%。綜采迎頭實(shí)行“閉合循環(huán)”生產(chǎn)，有效作業(yè)時(shí)間由6.3小時(shí)提高到7.9小時(shí)。前3季度，單產(chǎn)單進(jìn)水平同比分別提升9.7%和12.6%。東華水泥運(yùn)用精益管理工具持續(xù)優(yōu)化流程、提升效率，1號(hào)熟料線創(chuàng)出月產(chǎn)熟料17.73萬噸、日均生產(chǎn)5900噸的紀(jì)錄；前3季度，在錯(cuò)峰停產(chǎn)80天的情況下，水泥產(chǎn)量同比增長(zhǎng)33%，單位制造成本同比降低10.6元/噸。
首都文化企業(yè)30強(qiáng)隆重
近日，首都文化產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)、光明日?qǐng)?bào)社和北京日?qǐng)?bào)社聯(lián)合了第二屆“首都文化企業(yè)30強(qiáng)、30佳”入圍企業(yè)名單，保利文化、中影股份、萬達(dá)院線、開心麻花等企業(yè)入圍“首都文化企業(yè)30強(qiáng)”，匡時(shí)拍賣、樂視影業(yè)、雅昌印刷等入圍“首都文化企業(yè)30佳”。本屆“30強(qiáng)”入圍企業(yè)中，國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)占據(jù)19席，占比達(dá)63%。
本屆“30強(qiáng)”入圍企業(yè)中，國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)占據(jù)19席，占比達(dá)63%，其中，中央在京企業(yè)12家，市屬國(guó)有企業(yè)7家，重點(diǎn)分布于廣播影視、文物藝術(shù)品拍賣、圖書出版等領(lǐng)域。這些企業(yè)實(shí)力雄厚、發(fā)展穩(wěn)健、獲獎(jiǎng)眾多，在制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、打造文化精品、提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展質(zhì)效方面發(fā)揮了不可或缺的作用。
以中國(guó)國(guó)際電視總公司為例，歷經(jīng)30多年的發(fā)展與創(chuàng)新，不僅實(shí)現(xiàn)總資產(chǎn)、年?duì)I業(yè)額雙超百億元的搶眼業(yè)績(jī)，還為中外文化交流做出重要貢獻(xiàn)。2016年8月，由中國(guó)國(guó)際電視總公司和中央電視臺(tái)發(fā)起，全球首個(gè)以“絲路”為紐帶、面向全媒體的國(guó)際影視媒體聯(lián)盟――絲路電視國(guó)際合作共同體正式成立，搭建起一個(gè)向海外傳播中國(guó)文化的新平臺(tái)。
據(jù)悉，本屆“30強(qiáng)、30佳”推選在評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)上，大幅增加了社會(huì)效益的權(quán)重占比。除國(guó)家和市級(jí)權(quán)威獎(jiǎng)項(xiàng)的獲獎(jiǎng)情況外，還專門增設(shè)了弘揚(yáng)傳統(tǒng)文化，落實(shí)“一帶一路”、文化“走出去”、京津冀協(xié)同發(fā)展等國(guó)家政策，履行社會(huì)責(zé)任、吸納社會(huì)就業(yè)、參與社會(huì)公益等方面的考核指標(biāo)，力求更加客觀準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)的社會(huì)效益。
介紹，在文化“出海”方面，“30強(qiáng)、30佳”企業(yè)很好地發(fā)揮了帶頭作用，引領(lǐng)中華文化“走出去”。隨著“走出去”步伐不斷加速，文化企業(yè)在服務(wù)國(guó)家國(guó)際交往戰(zhàn)略、提高中華文化的國(guó)際影響力中發(fā)揮的作用越來越大。這批集聚了首都文化企業(yè)的最強(qiáng)陣容，未來還將持續(xù)引領(lǐng)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前進(jìn)方向。
【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目預(yù)算；項(xiàng)目執(zhí)行；精益化管理；成效分析
一、問題診斷分析
隨著財(cái)務(wù)集約化管理工作的持續(xù)深入推進(jìn)，集中、統(tǒng)一、精益、高效的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系初步確立。預(yù)算集約管控平臺(tái)的日益成熟與完善，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的高度集成融合，對(duì)項(xiàng)目預(yù)算的深化管控提出了更高的要求，項(xiàng)目預(yù)算管控能力仍有待進(jìn)一步加強(qiáng)。
二、管理提升目標(biāo)
1.上述問題成因分析
項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度不均衡存在多方面的原因，有主觀方面的工作不夠積極主動(dòng)，也有更客觀方面的項(xiàng)目計(jì)劃下達(dá)較晚、項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行偏差較大、項(xiàng)目集中招標(biāo)采購(gòu)時(shí)間跨度長(zhǎng)、項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行控制能力不強(qiáng)、交貨時(shí)間滯后于工程進(jìn)度等原因。
2.管理提升目標(biāo)設(shè)定
總體要求：以項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)為抓手做實(shí)項(xiàng)目預(yù)算，推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算的集成，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制投資規(guī)模，增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的資源調(diào)配功能；動(dòng)態(tài)跟蹤項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況，提升預(yù)算管控水平，提高投入產(chǎn)出比率。建立項(xiàng)目預(yù)算分析制度，制訂項(xiàng)目預(yù)算考評(píng)指標(biāo)，跟蹤監(jiān)控和通報(bào)各專業(yè)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，分析業(yè)務(wù)實(shí)施情況，從源頭上提高預(yù)算執(zhí)行的效率和質(zhì)量。優(yōu)化財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算之間的職責(zé)界面和管理流程，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算的價(jià)值引領(lǐng)作用。
三、主要做法
1.細(xì)化全口徑項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)管理，奠定項(xiàng)目預(yù)算編制基礎(chǔ)
（1）創(chuàng)新管理，一分為二。為完善項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)和資金來源不同，公司將全口徑項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)實(shí)行“一分為二”細(xì)化管理，即細(xì)化為資本性項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)和成本性項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)，為科學(xué)提報(bào)業(yè)務(wù)需求、合理安排資金奠定基礎(chǔ)。
（2）合二為一，數(shù)據(jù)同源。根據(jù)資本性和成本性項(xiàng)目性質(zhì)分別制定了不同的入庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)分細(xì)則，將資本性項(xiàng)目與成本性項(xiàng)目“合二為一”，共同構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算編制的源頭與基礎(chǔ)，確保了年度預(yù)算與綜合計(jì)劃、專業(yè)計(jì)劃的數(shù)據(jù)同源。
2.實(shí)行預(yù)算統(tǒng)籌管理，提高項(xiàng)目預(yù)算下達(dá)質(zhì)量與效率
（1）選擇科學(xué)的項(xiàng)目預(yù)算下達(dá)方式，提高項(xiàng)目預(yù)算下達(dá)質(zhì)量。采用投資總盤與單個(gè)項(xiàng)目相結(jié)合的預(yù)算下達(dá)方式，能夠有效的提升項(xiàng)目預(yù)算的下達(dá)質(zhì)量，既便于基層單位分項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目預(yù)算，又便于公司總體進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算管控。
（2）充分建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，提升項(xiàng)目預(yù)算下達(dá)效率。公司地處東北，受季節(jié)因素影響施工建設(shè)期較短，為了提升項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，專業(yè)部門建立了充分的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，年初召開專門會(huì)議部署年度項(xiàng)目預(yù)算下達(dá)要求，采用預(yù)計(jì)劃下達(dá)方式，提高資本性項(xiàng)目預(yù)算下達(dá)率。
3.創(chuàng)新項(xiàng)目預(yù)算分析手段，實(shí)行項(xiàng)目預(yù)算動(dòng)態(tài)分析
為加大項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)態(tài)管控與考核力度，公司創(chuàng)新開發(fā)和應(yīng)用了日現(xiàn)金流量管控體系和項(xiàng)目預(yù)算管理輔助分析系統(tǒng)，提供了強(qiáng)大的預(yù)算分析功能，項(xiàng)目預(yù)算編制、上報(bào)、完成情況能夠?qū)崟r(shí)綜合反映，形成項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行偏差率的分析與考評(píng)，為預(yù)算集約調(diào)控提供了行之有效的工具，具有廣泛的實(shí)用性和推廣價(jià)值。
（1）以現(xiàn)金流量預(yù)算控制項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行
全面推進(jìn)月度現(xiàn)金流量預(yù)算精益化應(yīng)用，在通過系統(tǒng)平臺(tái)對(duì)財(cái)務(wù)支出進(jìn)行總量控制的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理和現(xiàn)金流管理，項(xiàng)目預(yù)算和資金支付的緊密銜接。在旬預(yù)算控制的基礎(chǔ)上，公司進(jìn)一步加大預(yù)算控制強(qiáng)度，以輔助核算為載體，拓展項(xiàng)目預(yù)算管控深度，成功搭建了日現(xiàn)金流量預(yù)算管控體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目預(yù)算的可控在控。按日編報(bào)月度現(xiàn)金流量預(yù)算單位范圍、業(yè)務(wù)范圍覆蓋率達(dá)到了100%。
（2）通過輔助分析系統(tǒng)實(shí)行偏差率預(yù)警分析
項(xiàng)目預(yù)算管理輔助分析系統(tǒng)能夠提供預(yù)算執(zhí)行分析、單項(xiàng)差異分析、收支趨勢(shì)分析、綜合偏差分析排名、融資分析預(yù)測(cè)、超偏差預(yù)警、數(shù)據(jù)追溯查詢、自動(dòng)出具分析報(bào)告等多種功能，為項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行提供有效依據(jù)。其中：預(yù)警分析分為5%以內(nèi)，5%～10%，10%以上三檔，分別顯示綠色、黃色、紅色標(biāo)識(shí)，黃色和紅色標(biāo)識(shí)要特別采取有效手段強(qiáng)化控制。
四、成效分析
一是通過建立資本性項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)和成本性項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)，明確了項(xiàng)目?jī)?chǔ)備的職責(zé)分工，推動(dòng)了專業(yè)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)的集成和實(shí)用化、常態(tài)化應(yīng)用。
二是以項(xiàng)目預(yù)算為起點(diǎn)，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算的源頭控制，推動(dòng)預(yù)算管理向業(yè)務(wù)前端延伸，成功實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算關(guān)口前移。
三是建立了涵蓋編制、下達(dá)、執(zhí)行、分析、考核、評(píng)價(jià)全方位的項(xiàng)目預(yù)算管控體系，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目預(yù)算由結(jié)果控制向過程控制的轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮了全面預(yù)算管理的執(zhí)行效率和效果，項(xiàng)目預(yù)算集約化管控能力顯著提升。
