編外人員離職報告

開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇編外人員離職報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

摘要：通過對某三級醫院近5年人才流失情況進行統計，采取問卷調查和定性訪談的形式分析人才流失影響因素，提出穩定醫院人才隊伍的對策。

關鍵詞 ：醫院 人才流失 現狀 對策

人才是醫院生存與發展之本，是醫院建設與發展的源動力，是參與醫療市場競爭的基礎。醫療市場的競爭，歸根到底是人才的競爭。公立醫院要在激烈的市場競爭中求得生存與發展，如何留住人才，是醫院管理者需要思考的重大問題。

一、現狀

通過對某三級醫院2010—2014 年人才流失情況的數量、年齡結構、婚姻狀況、學歷結構、崗位類型、職稱結構、工作年限、用工方式進行了統計，發現人才流失的現狀及特征。

1. 人才流失的總數

從近5 年人才流失的數量上看，5 年總共流失88 人，2010 年至2013 年每年人才流失約20 人，流失率無明顯變化，2014 年上半年流失13 人，流失率明顯提高，具體情況見表1。

2. 人才流失年齡結構

從年齡結構（以離職時年齡計算）分析，80% 的流失人才年齡在30 周歲以下，具體情況見表2。

3.人才流失婚姻狀況

從婚姻狀況看，由于未婚者婚戀和家庭的不穩定因素較多，未婚者流失率顯著高于已婚者，具體情況見表3。

4.人才流失的學歷結構

從學歷結構分析，碩士流失的絕對數，即流失的碩士占流失總數的比例較小，但碩士流失的相對數，即流失的碩士占全院碩士的比例較大，因此碩士流失率更高，具體情況見表4。可見，學歷低的人員穩定性更好，而學歷高的人員流動性相對更大一些。

5.人才流失的崗位結構

從流失崗位結構分析，護理41 人，醫療28人，行政后勤19人，護理崗位人員流失嚴重，占總數的47%，具體情況見表5。

6.人才流失的職稱結構

從職稱結構看，流失的人員中絕大部分屬于初級職稱或無職稱人員，具體情況見表6。

7. 人才流失的工作年限

從工作年限分析，工作年限小于2年的流失率較高，91%的流失人才都是來院工作5年以下人員，具體情況見表7。

8. 人才流失的用工方式

從用工方式分析，流失人員主要以非在編為主，非在編人員流失率明顯高于在編人員，具體情況見表8。

二、原因分析

結合人才流失的特征，通過問卷調查、電話回訪、查閱辭職報告等方式分析人才流失的原因主要有社會因素、醫院管理因素、個人因素三個方面。

1.社會因素

（1）人才的流動性越來越大。在市場經濟條件下，醫院之間發展不平衡，衛生人才選擇的機會和渠道較以往大大增加，這就為醫療人員提供了充分展示自己才能和參與外部競爭的環境和條件。

（2）人才爭奪戰越來越激烈。醫院都認識到人才的重要性，為了使自己能夠立于不敗之地, 他們不惜以優厚的待遇吸引人才,對醫院人才隊伍的穩定, 產生強烈的沖擊。

（3）醫護人員的社會地位越來越低，工作壓力越來越大。一方面工作壓力和強度日益增大，一方面整個醫療行業存在信任危機，曾經的白衣天使變成了“白眼狼”，這也成為部分人轉行的原因。

2.醫院管理因素

（1）選人方面，定位不準確。新進的高學歷高職稱人員對醫院抱有極大希望，懷著滿腹壯志來院工作，結果醫院不能夠提供相應的平臺，以致醫院和個人都受到損失，這些就是由于醫院選人定位不準確導致的。醫院到底需要什么樣的人，是否每一個崗位都需要博士、碩士、高級職稱人員，醫院必須定位準確。

（2）用人方面，重引進，輕培養。引進優秀人才，特別是學科帶頭人這是十分必要的，但把人才隊伍建設的重點置于引進上, 會適得其反，效果并不理想。相反對院內在職職工的培養不重視,使有些院內的中青年骨干看不到“希望”，得不到重用，對前途感到渺茫，產生了另擇高枝的想法，加劇了人才的流失。

（3）育人方面，醫院對個人職業生涯規劃不夠。引人是基礎，育人是關鍵，一些年輕人來院后學不到新技術，得不到培養和重視，看不到自己的發展前景空間，還有一些論資排輩的現象，讓年輕人看不到希望，一有時機，他們就會離開醫院，尋找新的發展機會。

（4）績效考核和薪酬分配體系不科學、不公平。不科學的績效考核體系無法激勵職工的工作熱情，不公平的薪酬體系和較低的薪酬待遇會影響員工的工作積極性，從而導致人才的流失。績效考核應打破傳統的論資排輩，充分體現多勞多得，獎優懲劣，真正體現正能量效應和激勵效應。薪酬分配要打破平均主義的觀念和做法，對內要體現公平性，對外要體現競爭性。

（5）醫院文化方面，凝聚力相對較弱。良好的醫院文化可以凝聚人心,催人奮進，形成合力,可以使員工有很強的歸屬感，進而增加對醫院的忠誠度，達到穩定人才隊伍，使醫院走上可持續發展的道路。

3.個人因素

（1）期望值過高，過于急功近利。特別是應屆大學畢業生，主要表現在對薪酬待遇不滿意、對個人發展空間不滿意、對醫院管理規章制度不滿意、對工作環境不滿意等。如此諸多不滿意，主要源于期望值過高，期望越大，失望越大。當現實情況不能滿足個人期望，看不到醫院和自己的發展前景時，就會選擇離職。

（2）家庭原因。大部分離職員工屬于未婚，在進入單位工作后發現離家較遠，結婚后無法照顧家人或無法解決夫妻兩地分居等問題，經過權衡選擇離職。

（3）編制因素。目前醫院用人存在著3種用工方式，即事業編制、勞務派遣和醫院自聘，在當前體制下，由于存在編內外人員許多不平衡，導致編外人員離職率大大增加。

（4）其它原因。有些離職人員是因為科室內人際關系的融洽度及地域的生活習慣等問題而離職。

三、對策

1.選人方面，定位準確，把好人才“入口關”

要想留住人才，首先把好“入口關”。引進人才不能一味講究“高大上”，醫院人才引進一定要從醫院發展的實際需求出發, 要立足專科建設的需要, 不僅要有權宜性的短期計劃, 更要有指導性的長期規劃,了解醫院到底需要什么樣的人，是不是高學歷、高職稱的人越多越好，醫院能否提供相應的平臺，薪酬能否滿足高學歷、高職稱人員，一旦不能滿足，必然會導致人才流失，不僅給醫院帶來損失，也是對這些流失人員個人的一種損失。因此，一切從醫院的實際出發，把好人才“入口”，建立適合醫院發展的選人制度至關重要，只有這樣才能做到人才引得進、育得好、留得住、用得上。

2.用人方面，人才隊伍的建設要靠自己培養，用好自己的人

引人是基礎，用人是目的。引進優秀人才是十分必要的，但是引進人才不是最終目的，引進人才是希望能夠帶動和培養更多的人。人才除了引進外，更重要的是培養自己的人才，一味的引進，只會導致更多的人才流失，只有依靠自身更新血液，用好自己的人才是最基本可靠的發展路子。因此，破除論資排輩的舊習,建立公開、平等、競爭、擇優的用人制度，堅持以能力、業績為導向提拔人才，用活醫院現有人才資源至關重要。

3.育人方面，重視個人發展空間, 做好人才梯隊的培養

引人是基礎，育人是關鍵。育人就是培養人，人人都是人才關鍵怎樣培養，只有當個人得到成長發展，才能留得住人，留人就是要讓每一個人都有夢想，要讓每一個人看到自己的前途和希望。醫院就應該給每一個人提供一個實現夢想的機會和平臺，通過多渠道的職業生涯設計，管理人員、技術人員、骨干人員都有職業發展路徑，都有向上發展的空間，因地制宜地進行培養，讓各類人才感受到被重視，看得到自己發展前景，從而安心工作，只有這樣醫院才能不斷發展壯大。因此，建立長效、穩定的人才培養機制至關重要。

4.績效考核和薪酬分配方面，體現科學、公正、公開

針對醫療、護理、醫技和管理人員等不同類別和層次的人員, 根據不同崗位的責任大小、技術勞動的復雜性和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況,制定績效考核制度和薪酬分配制度。通過制訂切實可行具有競爭力的薪酬績效管理方案，使每位職工自覺地將自己的職業生涯和醫院的發展目標相結合，使職工和醫院達到共同發展的雙贏目標，才能調動了全院員工的工作積極性和工作熱情。因此建立科學、公正、公開的績效考核制度和分配制度至關重要。

5.文化建設方面，增強醫院凝聚力、認同感、歸屬感

大力推行醫院文化建設，醫院文化建設應“以人為本”關懷員工。以人為本，尊重人，關心人，團結人，只有醫院管理者像愛自己的家人一樣愛自己的員工，員工才會把醫院當成自己的家。在這種文化氛圍的熏陶下，員工才會產生信任感、信賴感和歸屬感，才可以提高職工的凝聚力、向心力，使醫院走上可持續發展之路。

6.在人才引進方面，主動出擊“挖人”

在市場經濟條件下，人才流動是不可避免的。人才流失不可怕，可怕的是只有流失沒有流入。合理的人才流動是有益的，通過流入流出不斷循環，不斷充實和壯大自身的人才隊伍。有了充足的后備人才梯隊資源，人員流失了也不怕。因此，面對人才流失，主動“挖人”至關重要。

參考文獻

[1 ] 王敏.公立醫院人才的隱性流失及應對策略[ J ] .醫院管理論壇,2008,25(2):56-58

[2]王藍玉.公立醫院人才顯性流失原因探析[J].學理論,2012(15):65-66