時(shí)間：2022-05-11 08:38:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工考核評語，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
1、該員工平時(shí)工作認(rèn)真，有高速度、高效率、高質(zhì)量的工作表現(xiàn)，且在日常生活中能與其他同事團(tuán)結(jié)友愛，互助進(jìn)取！
2、工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，愛崗敬業(yè)，服從整體安排，形象良好；對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，銳意進(jìn)取，樂于助人，關(guān)心同事，與同事相處融洽，善于合作，起帶頭作用。
3、**加入我們部門時(shí)，正是**項(xiàng)目剛剛啟動(dòng)，人少事多，他一人承擔(dān)了該項(xiàng)目所有的技術(shù)支持服務(wù)工作，不分晝夜地24小時(shí)接聽客戶電話，無一例投訴，本來做技術(shù)支持的工作已經(jīng)很忙碌了，而掌握了非常全面的客戶問題解答知識后，他又主動(dòng)請纓，為了節(jié)約費(fèi)用愿意同時(shí)負(fù)責(zé)銷售工作，在工作上承擔(dān)了巨大的壓力。
4、良好的個(gè)人形象和素養(yǎng)，專業(yè)技能或業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，為公司業(yè)務(wù)創(chuàng)造更多機(jī)會和效益，受公司客戶及合作企業(yè)好評，為公司創(chuàng)造出較好的企業(yè)效益或社會效益；工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極主動(dòng)，服從整體安排，愛崗敬業(yè)，樂于助人，與同事相處融洽，業(yè)務(wù)知識扎實(shí)，業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，能帶動(dòng)?xùn)|區(qū)的給為同事積極工作，勝任東區(qū)大區(qū)經(jīng)理工作；工作出色，業(yè)務(wù)熟悉，為我們成立起榜樣。
5、優(yōu)秀的業(yè)務(wù)水平，為公司創(chuàng)造出較好的企業(yè)效益，與同事相處和諧。
6、辦事方法有改進(jìn)，工作有進(jìn)步，該員工做事情踏踏實(shí)實(shí)、做人本分，能夠虛心接受市場招商經(jīng)理的建議，努力學(xué)習(xí)不足之處；大力開發(fā)所負(fù)責(zé)區(qū)域的空白品種，并積極和經(jīng)理進(jìn)行各種環(huán)節(jié)的溝通；在***年***月份進(jìn)步異常迅速；對待工作兢兢業(yè)業(yè)，處處為公司考慮，不記個(gè)人得失。
7、由于我公司在該項(xiàng)目的出色工作，市場份額達(dá)到了*%，這時(shí)遭到了競爭對手的強(qiáng)烈反擊，他們聯(lián)手企圖以******為由將我公司排擠在外。此時(shí)我們沒有其他新項(xiàng)目，如果競爭對手計(jì)劃得逞，對我部門將是致命的打擊，大家的士氣也會一落千丈。
8、如今，經(jīng)過努力，不僅保留了原有的市場，還擴(kuò)大市場份額，為公司獲得更大的市場和利潤空間，讓客戶體驗(yàn)更佳，提高了客戶滿意度。
9、面臨這樣的惡劣競爭環(huán)境，大家目標(biāo)一致，齊心協(xié)力，共同分擔(dān)任務(wù)。在此期間，**負(fù)責(zé)起跟各地客戶的銷售公關(guān)工作，還將產(chǎn)品優(yōu)勢做成宣傳冊進(jìn)行宣傳，同時(shí)還抓緊時(shí)間培訓(xùn)剛加入團(tuán)隊(duì)的兩位新員工，表現(xiàn)出不怕挫折，迎難而上的可貴品質(zhì)和良好的團(tuán)隊(duì)合作精神。
10、工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極主動(dòng)，能完全勝任本職工作，愛崗敬業(yè)，樂于助人，與同事相處融洽，善于合作。
11、工作熱情，人品端正、德行優(yōu)良、自身修養(yǎng)較高、對待客戶誠信；對待工作嚴(yán)謹(jǐn)、處處為公司考慮，能夠虛心接受同事給予的建議并改正；學(xué)習(xí)進(jìn)步較快、受到大多數(shù)客戶的好評。
12、作為新人的**發(fā)揮了重要的作用，正是他這樣勇于承擔(dān)責(zé)任，從不推事，軍人般的執(zhí)行力，才使整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠步步為營，踏實(shí)前進(jìn)，獲得良好業(yè)績。他也給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來新的風(fēng)氣，為新加入的員工樹立了榜樣的作用。
13、對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，銳意進(jìn)取，起到帶頭作用。()
年終考核評語精選篇：
1.該同志工作態(tài)度端正，執(zhí)行力強(qiáng)，工作成效突出，工作效率較高，有時(shí)為了完成較急的工作，加班加點(diǎn)，不計(jì)個(gè)人得失，推動(dòng)本單位工作更好更快地向前邁進(jìn)。希望新的一年發(fā)揮自身優(yōu)勢，使自己的綜合能力在工作歷練中得到快速提升。
2.工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極主動(dòng)，能完全勝任本職工作，愛崗敬業(yè)，樂于助人，與同事相處融洽，善于合作。
3.工作熱情高;人品端正德行優(yōu)良自身修養(yǎng)較高對待客戶誠信;對待工作嚴(yán)謹(jǐn)處處為公司考慮，能夠虛心接受同事給予的建議并改正;學(xué)習(xí)進(jìn)步較快受到大多數(shù)客戶的好評。
4.善于釋放壓力、工作第一位、獨(dú)立工作能力強(qiáng)。
5.眼光長遠(yuǎn)、具有極佳的口才。
6.溝通能力強(qiáng)、踏實(shí)忠誠、富于幽默感。
7.工作成績進(jìn)步大，悟性較強(qiáng)，能很快適應(yīng)新的崗位，能隨時(shí)根據(jù)工作需要調(diào)整工作方法和端正心態(tài)，不斷反思自己，注重個(gè)人成長，能有效改進(jìn)自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果。
8.良好的個(gè)人形象和素養(yǎng)，專業(yè)技能或業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，為公司業(yè)務(wù)創(chuàng)造更多機(jī)會和效益，受公司客戶及合作企業(yè)好評，為公司創(chuàng)造出較好的企業(yè)效益或社會效益;工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極主動(dòng)，服從整體安排，愛崗敬業(yè)，樂于助人，與同事相處融洽，業(yè)務(wù)知識扎實(shí)，業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，能帶動(dòng)?xùn)|區(qū)的給為同事積極工作，勝任東區(qū)大區(qū)經(jīng)理工作;工作出色，業(yè)務(wù)熟悉，為我們成立起榜樣。
9.工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極主動(dòng)，服從整體安排，愛崗敬業(yè)，業(yè)務(wù)知識扎實(shí)，業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，與北區(qū)各位經(jīng)理相處融洽，樹立榜樣，勝任北區(qū)大區(qū)經(jīng)理工作;人品端正做事塌實(shí)行為規(guī)范對待所負(fù)責(zé)區(qū)域進(jìn)行有效指導(dǎo)，并提出建設(shè)性意見;高度敬業(yè)，表現(xiàn)出色。
10.該員工平時(shí)積極向上，不僅配合度較好，且平時(shí)工作表現(xiàn)也很努力，在工作時(shí)能以認(rèn)真仔細(xì)負(fù)責(zé)的心度去做好自己的工作。
年終考核評語優(yōu)秀篇：
1.該員工平時(shí)工作仔細(xì)認(rèn)真負(fù)責(zé)，不但執(zhí)行力強(qiáng)，且工作配合度也好，有積極向上的工作心態(tài)，能主動(dòng)協(xié)助其他同事工作，并且能按時(shí)完成上級領(lǐng)導(dǎo)安排的相關(guān)工作!
2.格外出色、善于社交、觀察能力強(qiáng)。
3.工作態(tài)度熱忱、思維敏捷、進(jìn)取向上
4.復(fù)雜工作上邏輯清晰、判斷能力強(qiáng)、事業(yè)心強(qiáng)。
5.為人隨和、模范員工。
6.該員工平時(shí)工作認(rèn)真，有高速度高效率高質(zhì)量的工作表現(xiàn)，且在日常生活中能與其他同事團(tuán)結(jié)友愛，互助進(jìn)取!
7.該員工平時(shí)工作能將自己的能力充分發(fā)揮出來，不僅工作認(rèn)真做事效率好，而且上班的紀(jì)律也很好，值得各位同事學(xué)習(xí)。
8.工作認(rèn)真刻苦，服務(wù)態(tài)度非常好，使經(jīng)理在xx的時(shí)候沒有后顧之憂;工作積極,熱情周到，有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力，專業(yè)技能業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，業(yè)務(wù)水平也在不斷提高，關(guān)心每一位合鑫人，是我們大家學(xué)習(xí)的榜樣;能勝任本職工作，愛崗敬業(yè)樂于助人，與同事相處融洽，服從整體安排，對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，銳意進(jìn)取，起榜樣作用，為我們樹立良好形象
9.工作熱情高;人品端正德行優(yōu)良自身修養(yǎng)較高對待客戶誠信;對待工作嚴(yán)謹(jǐn)處處為公司考慮，能夠虛心接受同事給予的建議并改正;學(xué)習(xí)進(jìn)步較快受到大多數(shù)客戶的好評
10.工作態(tài)度端正，業(yè)績比較突出。
11.工作認(rèn)真，負(fù)責(zé);工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，愛崗敬業(yè)，服從整體安排，形象良好;對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，銳意進(jìn)取，樂于助人，關(guān)心同事，與同事相處融洽，善于合作，起帶頭作用。
12.優(yōu)秀的業(yè)務(wù)水平，為公司創(chuàng)造出較好的企業(yè)效益，與同事相處和諧。
13.工作上勤勤懇懇，積極肯干，認(rèn)真負(fù)責(zé)，相關(guān)知識水平也在工作中不斷提高。
14.良好的個(gè)人形象和素養(yǎng)，專業(yè)技能或業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，為公司利益不計(jì)個(gè)人得失，對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，銳意進(jìn)取，為公司員工樹立良好形象并起到帶頭作用;為公司創(chuàng)造出較好的企業(yè)效益或社會效益。
15.勤懇務(wù)實(shí)，善于學(xué)習(xí)，對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，注重個(gè)人成長;工作成績進(jìn)步大，業(yè)績發(fā)展迅速，或有效改進(jìn)自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果;悟性較強(qiáng)，能很快適應(yīng)新的崗位，在新的業(yè)務(wù)區(qū)域可以立即開展工作;能隨時(shí)根據(jù)工作需要調(diào)整工作方法和端正心態(tài)，不斷反思自己，注重個(gè)人成長;能在業(yè)余時(shí)間精專業(yè)務(wù)知識，提高工作能力;悟性高，工作認(rèn)真勤奮，吃苦耐勞，進(jìn)步很快，在新人中起到了榜樣作用。處融洽，業(yè)務(wù)知識扎實(shí)，業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，能帶動(dòng)?xùn)|區(qū)的給為同事積極工作，勝任東區(qū)大區(qū)經(jīng)理工作;工作出色，業(yè)務(wù)熟悉，為我們成立起榜樣。
16.工作上勤勤懇懇，任勞任怨，認(rèn)真負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)水平也在學(xué)習(xí)中不斷提高，關(guān)心同事，非常值得大家學(xué)習(xí)，新晉社會如此努力難能可貴。
17.工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極主動(dòng)，服從整體安排，愛崗敬業(yè)，業(yè)務(wù)知識扎實(shí)，業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，與北區(qū)各位經(jīng)理相處融洽，樹立榜樣，勝任北區(qū)大區(qū)經(jīng)理工作;人品端正做事塌實(shí)行為規(guī)范對待所負(fù)責(zé)區(qū)域進(jìn)行有效指導(dǎo)，并提出建設(shè)性意見;高度敬業(yè)，表現(xiàn)出色。
18.對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，銳意進(jìn)取，起到帶頭作用。
19.行事果斷準(zhǔn)確，企圖心強(qiáng)，機(jī)伶敏捷。
20.工作認(rèn)真，負(fù)責(zé);工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，愛崗敬業(yè)，服從整體安排，形象良好;對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，銳意進(jìn)取，樂于助人，關(guān)心同事，與同事相處融洽，善于合作，起帶頭作用。
21.在投遞刊物的工作中，誠信敬業(yè)，主動(dòng)熱情的為雇主負(fù)責(zé)，為用戶服務(wù)，精心細(xì)致，科學(xué)籌劃，從而保證每期刊物都能及時(shí)準(zhǔn)確的送達(dá)到用戶的手中，由于講究信譽(yù)，認(rèn)真踏實(shí)，嚴(yán)格履行協(xié)議，受到了雇主和用戶的信任、尊重和好評。
22.通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐不斷加強(qiáng)思想道德修養(yǎng)，樹立淡定平和、善待他人、仁愛寬厚的處世理念，學(xué)習(xí)不悅生、不畏死的高尚境界，并在實(shí)際生活中不斷付諸實(shí)施，從而不但實(shí)現(xiàn)了與社會、他人、家庭的融洽與和諧，同時(shí)自己也享受到了心情的愉悅。
23.該同志工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，責(zé)任心強(qiáng)，能按時(shí)高質(zhì)量地完成本職工作，能主動(dòng)協(xié)助其他同事，帶領(lǐng)新同事迅速適應(yīng)新崗位;在日常生活中，能與其他同事團(tuán)結(jié)互愛，互助進(jìn)取;積極參加中心組織的各項(xiàng)文體活動(dòng)，在同事中樹立了較高的威信。希望新的一年再接再厲，工作邁上新臺階。
年終考核評語經(jīng)典篇：
1、對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，銳意進(jìn)取，起到帶頭作用成長員工。
2、好的個(gè)人形象和素養(yǎng)，專業(yè)技能或業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，為公司利益不計(jì)個(gè)人得失，對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，銳意進(jìn)取，為公司員工樹立良好形象并起到帶頭作用;為公司創(chuàng)造出較好的企業(yè)效益或社會效益。
3、對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，銳意進(jìn)取，起到帶頭作用。
4、勤懇務(wù)實(shí)，善于學(xué)習(xí)，對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，注重個(gè)人成長;工作成績進(jìn)步大，業(yè)績發(fā)展迅速，或有效改進(jìn)自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果;悟性較強(qiáng)，能很快適應(yīng)新的崗位，在新的業(yè)務(wù)區(qū)域可以立即開展工作;能隨時(shí)根據(jù)工作需要調(diào)整工作方法和端正心態(tài)，不斷反思自己，注重個(gè)人成長;能在業(yè)余時(shí)間精專業(yè)務(wù)知識，提高工作能力;悟性高，工作認(rèn)真勤奮，吃苦耐勞，進(jìn)步很快，在新人中起到了榜樣作用。
5、工作認(rèn)真，負(fù)責(zé);工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，愛崗敬業(yè)，服從整體安排，形象良好;對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，銳意進(jìn)取，樂于助人，關(guān)心同事，與同事相處融洽，善于合作，起帶頭作用。
6、工作態(tài)度端正，業(yè)績比較突出。
7、工作認(rèn)真刻苦，服務(wù)態(tài)度非常好，使經(jīng)理在XXXXX的時(shí)候沒有后顧之憂;工作積極，熱情周到，有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力，專業(yè)技能業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，業(yè)務(wù)水平也在不斷提高，關(guān)心每一位合鑫人，是我們大家學(xué)習(xí)的榜樣;能勝任本職工作，愛崗敬業(yè)、樂于助人，與同事相處融洽，服從整體安排，對本職工作兢兢業(yè)業(yè)，銳意進(jìn)取，起榜樣作用，為我們樹立良好形象。
8、工作熱情高;人品端正、德行優(yōu)良、自身修養(yǎng)較高、對待客戶誠信;對待工作嚴(yán)謹(jǐn)、處處為公司考慮，能夠虛心接受同事給予的建議并改正;學(xué)習(xí)進(jìn)步較快、受到大多數(shù)客戶的好評。
9、良好的個(gè)人形象和素養(yǎng)，專業(yè)技能或業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，為公司業(yè)務(wù)創(chuàng)造更多機(jī)會和效益，受公司客戶及合作企業(yè)好評，為公司創(chuàng)造出較好的企業(yè)效益或社會效益;工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極主動(dòng)，服從整體安排，愛崗敬業(yè)，樂于助人，與同事相處融洽，業(yè)務(wù)知識扎實(shí)，業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，能帶動(dòng)?xùn)|區(qū)的給為同事積極工作，勝任東區(qū)大區(qū)經(jīng)理工作;工作出色，業(yè)務(wù)熟悉，為我們成立起榜樣。
10、工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極主動(dòng)，能完全勝任本職工作，愛崗敬業(yè)，樂于助人，與同事相處融洽，善于合作。
11、20xx全年工作中，鐘欣桐作為公司銷售部的一名營業(yè)人員，她勤勞真誠，敢于面對，睿智進(jìn)取地努力工作，表現(xiàn)優(yōu)異。她時(shí)刻心系客戶交貨所需，為廠內(nèi)爭取合理生產(chǎn)時(shí)間，積極做好公司內(nèi)部與客戶的橋梁作用，主動(dòng)配合各項(xiàng)管理工作值得我們學(xué)習(xí)。
12、工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極主動(dòng)，服從整體安排，愛崗敬業(yè)，業(yè)務(wù)知識扎實(shí)，業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀，與北區(qū)各位經(jīng)理相處融洽，樹立榜樣，勝任北區(qū)大區(qū)經(jīng)理工作;人品端正、做事塌實(shí)、行為規(guī)范、對待所負(fù)責(zé)區(qū)域進(jìn)行有效指導(dǎo)，并提出建設(shè)性意見;高度敬業(yè)，表現(xiàn)出色。
關(guān)鍵詞：薪酬分配KPI模糊綜合評價(jià)法量化薪酬結(jié)構(gòu)
中圖分類號：F404.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-4914(2011)05-242-02
一、引言
薪酬如何分配一直是整個(gè)社會最為關(guān)心的問題之一。在一個(gè)企業(yè)中，薪酬分配是否合理，不僅影響到員工的個(gè)體行為，而且還會影響企業(yè)的工作績效。所以，在一個(gè)企業(yè)的改革進(jìn)程中，建立一套完整的薪酬分配體系，是一個(gè)企業(yè)最核心、最敏感的問題。
建立完善的薪酬分配體系，最根本的目的就是為了激發(fā)員工工作的積極性，從而提高企業(yè)的工作績效，進(jìn)一步傳遞和強(qiáng)化企業(yè)文化，推動(dòng)企業(yè)向更高層次發(fā)展。另一方面，合理的薪酬分配體系也是企業(yè)吸引和留住人才的一種管理方法和手段。馬斯洛的需求層次理論說明，人們在只有滿足了低層次的需求之后，才會去追求更高層次的要求。美國行為學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論也指出，保健因素只能消除人們的不滿，只有激勵(lì)因素才能夠給人們以滿足感。所以，如何在不同的人中建立合理的薪酬分配方案，從而達(dá)到有效激勵(lì)的目的，成為一個(gè)企業(yè)首先面臨的難題。
在建立薪酬分配方案時(shí)，本文主要利用KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))績效考核技術(shù)，確定出各個(gè)部門內(nèi)部員工的業(yè)績衡量指標(biāo)。然后將指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)分成各個(gè)環(huán)節(jié)和評價(jià)因素，進(jìn)而對每一個(gè)員工在各個(gè)評價(jià)因素下進(jìn)行打分。再利用模糊綜合評價(jià)法進(jìn)行加權(quán)，確定出每一個(gè)員工的最后得分。依據(jù)最終結(jié)果，對薪酬進(jìn)行分配。從而可以建立起一個(gè)公平、公正并且富有激勵(lì)性的薪酬體系。
二、薪酬分配體系的現(xiàn)狀分析及存在的問題
1、薪酬分配體系的現(xiàn)狀。薪酬分配體系是否合理既是高級管理者最為關(guān)注的問題，也是每一位員工談?wù)撟疃嗟膯栴}。目前，由于全球的競爭，據(jù)調(diào)查社會公眾對企業(yè)的薪酬分配情況的不滿意度高達(dá)96.5％，認(rèn)為國有壟斷行業(yè)的工資差距最大的占73.5％，而部分國有企業(yè)也由于人為原因擴(kuò)大內(nèi)部收入分配差距，頗受企業(yè)低收入員工群體的關(guān)注，員工對薪酬分配過程中的公開、公平、公正，以及控制收入分配差距等要求日益強(qiáng)烈。為了迎接挑戰(zhàn)，美國公司采用可變的薪酬分配來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的薪酬分配體系，即該種可變的薪酬分配能夠表達(dá)出公司的經(jīng)營重點(diǎn)并強(qiáng)化對于高度競爭環(huán)境中取得成功極為關(guān)鍵的各種行為，從而將其作為滿足員工對薪酬合理分配的一種有效方法。黃力在他的文中指出企業(yè)的薪酬分配體系改革尚未完善，國企的薪酬分配調(diào)控體系仍需規(guī)范，壟斷行為及國有企業(yè)在薪酬理念、薪酬關(guān)系、薪酬水平等方面存在非市場的“政治”因素，嚴(yán)重阻礙了員工工作的積極性，從而影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
綜上所述，薪酬分配體系的合理化是進(jìn)一步提高企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的需要。完善的分配體系不僅能為員工設(shè)計(jì)美好的薪酬愿景，而且也為員工提供了平等的通道，可以引導(dǎo)員工向更高的薪酬層次邁進(jìn)。
2、薪酬分配體系存在的主要問題。
(1)獎(jiǎng)勵(lì)措施不健全，評定制度太隨意。每個(gè)企業(yè)都會在年終為高中層管理者分發(fā)一定的獎(jiǎng)勵(lì)，但在確立獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)缺乏明確的獎(jiǎng)勵(lì)措施，使高中層管理者無法根據(jù)自己的工作業(yè)績判斷和計(jì)算自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，也不能明確判斷企業(yè)給予的獎(jiǎng)勵(lì)是不是與自己的勞動(dòng)付出相符合，沒有從根本上對高中層管理者起到激勵(lì)作用。同時(shí)企業(yè)也沒有根據(jù)員工的工作業(yè)績進(jìn)行分類獎(jiǎng)勵(lì)，對于普通員工沒有制定滿足他們需求的獎(jiǎng)勵(lì)措施。因此，企業(yè)在評定獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)會頗費(fèi)周折，不僅不能滿足各層管理者和員工們的需求，而且不能激發(fā)員工工作的積極性。
(2)薪酬分配的計(jì)量方法不夠清晰明了。目前，大部分企業(yè)一般都會根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素來劃分員工的等級，企業(yè)就會根據(jù)等級確定薪酬分配的計(jì)量方法。這些計(jì)量方法都是定性的分析，只是從員工某個(gè)方面或某幾個(gè)方面來評判員工工作業(yè)績的好壞，沒有綜合考核員工各個(gè)方面的表現(xiàn)，更沒有把這些表現(xiàn)定，量化。同時(shí)有時(shí)考評者還主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及平時(shí)簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，這不僅容易造成評定上的失誤，而且會引起員工的反感和對抗。
(3)薪酬分配體系缺乏動(dòng)態(tài)化。企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，其內(nèi)部管理也是時(shí)刻變化的，員工的工作業(yè)績和工作能力也不是一成不變的，現(xiàn)在有一部分企業(yè)對于員工考核指標(biāo)在很長一段時(shí)間是不變的，即對員工的薪酬分配也是固定的，不能實(shí)現(xiàn)員工的收入能高能低、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出。同時(shí)還有一部分企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)的分配很不合理，即薪酬分配的浮動(dòng)部分比例過于大，缺乏科學(xué)的、合理的分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)和比例，造成各單位自成體系，使薪酬激勵(lì)的效果大大降低。由此可知這不僅不能提高員工的工作效率，更不能最大限度的挖掘員工自身的潛力。
三、薪酬分配模型的建立與應(yīng)用
1、KPI技術(shù)確立評價(jià)指標(biāo)。KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))是指把把對績效的評估簡化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評估方法，是用于考核或被考核者績效的可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有增值作用。通過關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理者就可以就工作期望、工作表現(xiàn)、未來發(fā)展進(jìn)行良好的溝通。
KPI的建立，需要遵循SMART原則，即具體明確的(Specific)、可衡量的(Measurable)、切實(shí)可行的(Realistic)、行為導(dǎo)向的(Attainable)、時(shí)間、資源有限制的(Time and resource constrained)@。根據(jù)以上原則，在一個(gè)企業(yè)中，建立總公司的KPI，然后設(shè)立分公司的KPI，部門的KPI，員工的KPI。本文主要是建立員工的KPI，進(jìn)行績效考核，從而可以確定出更好的薪酬分配方案。具體的評價(jià)指標(biāo)主要從德、能、勤、績來考核。德就是員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德、能主要是員工從事工作的能力、勤就是員工的積極性和工作中的精神、績是指員工的工作效率及效果。
2、模糊綜合評價(jià)法的應(yīng)用。
(1)模糊綜合評價(jià)法簡介。模糊綜合評價(jià)法是一種基于模糊數(shù)學(xué)的綜合評標(biāo)方法。該綜合評價(jià)法根據(jù)模糊數(shù)學(xué)的隸屬度理論把定性評價(jià)轉(zhuǎn)化為定量評價(jià)，即用模糊數(shù)學(xué)對受到多種因素制約的事物或?qū)ο笞龀鲆粋€(gè)總體的評價(jià)。它具有結(jié)果清晰，系統(tǒng)性強(qiáng)的特點(diǎn)，能較好地解決模糊的、難以量化的問題，適合各種非確定性問題的解決。
(2)模糊綜合評價(jià)法模型應(yīng)用的理論模型。首先就是要確定出評判因素集x=(x1，x1，…，xm)，出現(xiàn)的評語集為Y(y1，y2…yn)。設(shè)R是x×Y
是x×Y上的一個(gè)模糊關(guān)系，A是評判因素x上的權(quán)重，B是評判結(jié)果，是評語集Y上的迷糊子集。則B=A×R。在整個(gè)過程中將構(gòu)建評價(jià)矩陣，通過評價(jià)矩陣來確定最終的評語集權(quán)重。通過專家對成員在評語集下的各個(gè)評判因素進(jìn)行打分，最后進(jìn)行加權(quán)組合，得出每一個(gè)員工最終的評價(jià)分值。從而可以根據(jù)分值所占比例的多少進(jìn)行恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)行薪酬分配。
3、模糊綜合評價(jià)法的應(yīng)用實(shí)例。依據(jù)KPI確定的指標(biāo)，對一個(gè)企業(yè)中的員工從德、能、勤、績四個(gè)方面來進(jìn)行考核。即因素集合x(德，能，績，勤)。評語集可以設(shè)定為優(yōu)秀，稱職，不稱職。即Y=(優(yōu)秀，稱職，不稱職)。利用隨機(jī)抽樣法，組成一個(gè)有各個(gè)方面的代表人物，一般來說為100人，讓每個(gè)人對每位員工的德、能、績、勤分別在評語集中進(jìn)行選擇，最終確定每一位員工的評價(jià)權(quán)重。如其中一位員工的評判因素分別為A=(0.6，0.3，0.1)，A能=(0.3，0.4，0.3)，A績=(O.5，0.3，0.2)，A勤=(0.4，0.3，0.3)。這樣就可以給出x×Y上的模糊子集R。
現(xiàn)在來求模糊子集A。在模糊綜合評價(jià)方法中，A是指評判因素x上的權(quán)重。它是在各個(gè)評語集的基礎(chǔ)上，所確立的德、能、績、勤的評價(jià)權(quán)重。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在優(yōu)秀這一評語集上，德占了30％，能占30％，績占20％，勤占20％。于是可以得出：
A=(0.3 0.3 0.2 0.2)
在求得了A和R后，就可以依據(jù)前面提到的評判模型給出最后的綜合評判結(jié)果：
因?yàn)?.45+0.33+0.22=1，所以不需要進(jìn)行歸一化處理，如果結(jié)果不是1，則還需要進(jìn)行歸一化處理。最終得到的結(jié)果
B=(0.45 0.33 0.22)
這就是最后的綜合評判結(jié)果。由此結(jié)果可以看出，在運(yùn)用模糊綜合評價(jià)法進(jìn)行評判時(shí)，專家對員工在優(yōu)秀、稱職、不稱職三個(gè)方面進(jìn)行評判的比重分別為45％，33％，22％。這與現(xiàn)實(shí)中存在的現(xiàn)象也是相符的，所以這個(gè)模型對于績效考核是適用的。
給出了評判因素的權(quán)重和評語集的權(quán)重后，通過專家打分法，對每一個(gè)員工在評價(jià)因素和評語集的交點(diǎn)處進(jìn)行打分。采用百分制的形式，可以用下面的表格來進(jìn)行標(biāo)示：
例如，某一員工的得分情況如上圖表所示，在第二欄，總和=90×0.3×0.45=12.15，第三欄，總和=80×0.3×0.33+80×0.2 x0.33+75×0.2×0.33=18.15。該員工最后的總得分是12.15+18.15=30.3。按照這樣的方法，以此將每一個(gè)員工的得分情況全部求出來，并進(jìn)行歸一化處理，然后求出每一個(gè)員工占得比例，按照這個(gè)比例來對員工進(jìn)行薪酬的分配。
綜上所述，運(yùn)用KPI技術(shù)和綜合模糊評價(jià)法不僅可以很直觀的反映員工各方面的表現(xiàn)，而且能把員工的各種表現(xiàn)定量化，從而有助于企業(yè)對員工有一個(gè)很明確的判定，也有利于員工明確自己的工作業(yè)績?nèi)绾??？梢赃M(jìn)一步激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。總之量化的指標(biāo)可以使薪酬分配體系對員工更具有說服力了。
四、結(jié)束語
薪酬分配體系的合理化對員工的工作業(yè)績的測評具有非常重要的意義，是企業(yè)吸引人才、留住人才的一個(gè)重要手段，也是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展必不可少的。本文正是針對現(xiàn)階段社會上在薪酬分配方面存在的問題。運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)常用到的KPI績效考核技術(shù)，通過將定性化的問題進(jìn)行量化。綜合的運(yùn)用了模糊綜合評價(jià)法和德爾菲法來進(jìn)行定量定性結(jié)合，找到了一種解決薪酬分配問題的好方案。不過在運(yùn)用這種方法時(shí)，需要很多的專家進(jìn)行多次的打分和定性的主觀判斷。所以在運(yùn)用這種方法的時(shí)候，會出現(xiàn)暈輪效應(yīng)，成見效應(yīng)，近因效應(yīng)等誤差。這些都需要企業(yè)在薪酬分配的過程中，不斷的進(jìn)行改善，最終建立起一整套完整的薪酬分配方案。
注釋：
①周斌.現(xiàn)代薪酬管理[M].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2006
②周達(dá).管理技巧[J].企業(yè)薪酬分配中的誤區(qū)與對策，2008
③高山平.民營企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀分析及對策[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2009
④Robert M.Hayward.Theodore A.Prto The new compensauondiscussion an analysis[EB／OL].省略.2010
⑤黃歷.關(guān)于規(guī)范和完善企業(yè)薪酬分配的探討[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報(bào)，2010
⑥Marthahunt executive compensation，www，xinchou，com，cn，2009
⑦余澤忠.績效考核與薪酬管理[M].武漢大學(xué)出版社，2010
為了激勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后的管理人員，使企業(yè)長盛不衰，特制定本管理制度。
一，考評原則
1，公平性原則?？己私M織者要想被考核者說明績效考核管理的標(biāo)準(zhǔn)，程序，方法，時(shí)間等事宜，使績效考核具有透明度。
2，公正性原則。做到以事實(shí)為依據(jù)，對被考核者的任何評分與考核都應(yīng)有事實(shí)根據(jù)，避免主觀臆斷。
二，考核內(nèi)容
1，考核應(yīng)與崗位職責(zé)相對應(yīng)，按照考核要素和項(xiàng)目進(jìn)行綜合評估。
2，考核要素和項(xiàng)目可根據(jù)實(shí)際功能等特征增減設(shè)置。
3，本部門其他各級管理人員可參照此內(nèi)容制定此類標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
三，考核辦法
1，考核時(shí)間為年度考核，具體時(shí)間為次年元月20日前考核完畢。
2,，考核按綜合得分高低排序，依次分為優(yōu)秀，良好，一般，差勁
具體為：
優(yōu)秀100分以上良好80--99分一般70--79分差勁70分一下
3，考核程序：
（1）自我考核：由被考核人根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對照自己的工作表現(xiàn)業(yè)績自我評估，打分并報(bào)上級。
（2）總經(jīng)理考核：
總經(jīng)理向基層員工復(fù)核后下評語。
（3）董事會合議定級。
4，考核結(jié)果處理
1）考核完成后，要將考核結(jié)果填上評估欄，評語要肯定成績，提出希望。
2）被評為優(yōu)秀者，在賓館內(nèi)公開表彰及獎(jiǎng)勵(lì)，具體獎(jiǎng)勵(lì)方案見優(yōu)秀部門獎(jiǎng)勵(lì)方案。
3）被評為一般者，由總經(jīng)理簽發(fā)工作督促。
4）被評為差勁者，經(jīng)充分調(diào)查屬實(shí)，考慮降職處理。
一、現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)制度存在的問題
當(dāng)前大多現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行激勵(lì)的目的是為保證企業(yè)短期工作的有序進(jìn)行，但是沒有關(guān)注到員工長遠(yuǎn)的發(fā)展問題，所以評估的結(jié)果難以和職場發(fā)展、技能培訓(xùn)、薪酬管理、用人決策等多項(xiàng)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致企業(yè)管理部門在人員的競爭優(yōu)勢并不高。激勵(lì)不單單是為得出一個(gè)考核結(jié)果，若激勵(lì)之后，并未積極進(jìn)行反饋，不公開激勵(lì)結(jié)果，就會導(dǎo)致考核對象對考核過程及考評者的評語不甚了解，激勵(lì)的結(jié)果不能得到充分利用，也難以有效地與薪酬掛鉤，耗費(fèi)了大量的精力，結(jié)果不了了之。
二、完善現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)制度的對策建議
1.建立健全的績效考核制度
針對我國現(xiàn)代企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀，必須將現(xiàn)代企業(yè)原有的職能式績效考核轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目為導(dǎo)向的矩陣式績效考核，同時(shí)成立績效考核管理辦公室、督導(dǎo)建立辦公室對所有項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)等工作。為解決不同職位人員績效考核的矛盾，優(yōu)化資深、專業(yè)的人員對企業(yè)的貢獻(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)可以設(shè)置督導(dǎo)監(jiān)理辦公室。主要對項(xiàng)目提供專業(yè)和技術(shù)支持，通過該方式，建立專業(yè)的、多層次的績效考核監(jiān)督和指導(dǎo)方式，用程序化管理和網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)轉(zhuǎn)以及合理的人力資源調(diào)度，進(jìn)行企業(yè)績效考核管理。資深管理人員通過督導(dǎo)監(jiān)理辦公室可以管理更多的職員，對不同的職位人員進(jìn)行相適應(yīng)的績效考核管理。
2.堅(jiān)持以人為本，因人而異
我國科學(xué)發(fā)展的重點(diǎn)核心是以人為本，也是人力資源開發(fā)和管理的基本原則。現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的核心與靈魂是以人為本。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立人性化的激勵(lì)機(jī)制，從員工自身出發(fā)，愛護(hù)與關(guān)注員工，考慮員工的切身利益，理解和關(guān)愛員工，幫忙解決存在的困難，讓每一位員工在自己的崗位上放光發(fā)熱，營造一個(gè)和諧溫馨的工作環(huán)境。此外，要有針對性的對不同崗位、不同層級的員工施行差別不同、層次分明的激勵(lì)機(jī)制，依照外部環(huán)境與實(shí)際情況變化，對激勵(lì)制度進(jìn)行改革與完善，以滿足企業(yè)的發(fā)展需求。
3.對激勵(lì)的結(jié)果積極反饋
對于現(xiàn)代企業(yè)來說，根據(jù)激勵(lì)制度的反饋，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題并及時(shí)改進(jìn)，不但可以提高企業(yè)績效，還能夠改進(jìn)人力資源管理，同時(shí)做出正確的用人決策，表彰員工并提高其企業(yè)忠誠度。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)在激勵(lì)過程中形成相關(guān)制度與規(guī)范的反饋流程，讓員工盡快知道考核結(jié)果，作為以后提升業(yè)績與工作改進(jìn)的依據(jù)。通過把激勵(lì)的結(jié)果和員工的工作、薪酬調(diào)整切實(shí)聯(lián)系在一起，使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的，從而提高員工參與激勵(lì)和績效管理整個(gè)過程的積極性。現(xiàn)代企業(yè)可以借助當(dāng)今新媒體技術(shù)的發(fā)展，通過官方微博、微信等，公布企業(yè)的激勵(lì)條規(guī)、章程，將企業(yè)員工的激勵(lì)結(jié)果在微博、微信群里，讓員工及時(shí)得到最新的考核信息，盡早了解其不足，帶動(dòng)工作不積極的員工。此外，企業(yè)還可以制作內(nèi)部專用刊物，報(bào)道優(yōu)秀員工的先進(jìn)事跡及所獲獎(jiǎng)勵(lì)，對內(nèi)提高員工的工作積極性，對外起到企業(yè)宣傳的作用，吸引更多人才入駐企業(yè)。
作者：莊海昌 單位：中鐵隧道股份有限公司
關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01
一、 績效考核概述
1.績效考核的概念
所謂績效考核，是一種系統(tǒng)的員工評估制度，它是指考評主體對照特定的工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的定性和定量的考評方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。通過有效的績效考核，可以確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，在整體上對人力資源管理提供整體性的評估資料，從而改善組織的反饋技能，提供員工的工作績效，并可作為公平合理地分配酬勞的依據(jù)。它是人力資源管理的重要內(nèi)容，更是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。
2.績效考核的目的
企業(yè)及其它機(jī)構(gòu)之所以進(jìn)行績效考核，從本質(zhì)上來說是為了提高組織的工作效率和競爭能力。具體來看，通過績效考核為員工的崗位分配、職位晉升、人才選用提供依據(jù)；對員工和團(tuán)隊(duì)對組織做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估；為員工的薪酬決策提供依據(jù)；了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需求；對員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃的效果進(jìn)行評估；為組織計(jì)劃和決策提供參考信息等。
3.績效考核的過程
績效考核過程一般可以分為四個(gè)階段：第一階段是建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)。建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)確定的。第二、三階段分別為確定績效考核的內(nèi)容和實(shí)施績效考核。一般來說，員工績效考核的內(nèi)容側(cè)重于工作實(shí)績和行為表現(xiàn)兩個(gè)方面，由有關(guān)人員對被考核員工的實(shí)際成績和表現(xiàn)做客觀的記錄，并確定在不同的指標(biāo)上的成績水平。第四階段是確定評語及改進(jìn)措施。該階段對被考核員工工作綜合評定，確定最后的等級，并指出其優(yōu)缺點(diǎn)和制定改進(jìn)方案。
4.績效考核的應(yīng)用
目前國內(nèi)應(yīng)用的績效考核方法主要有三類：員工特征導(dǎo)向評價(jià)法、行為導(dǎo)向評價(jià)法和結(jié)果導(dǎo)向評價(jià)法。特征導(dǎo)向評價(jià)法考核的重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考核是針對人進(jìn)行的，而不是根據(jù)其做過的工作。行為導(dǎo)向評價(jià)法考核的重點(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。 結(jié)果導(dǎo)向評價(jià)法考核的重點(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。它是與目標(biāo)管理相結(jié)合的一種績效考核方法，目前已經(jīng)成為績效考核的主流。
二、績效考核存在的問題
在我國，人力資源管理起步較晚，企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趕不上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，尤其是績效考核制度，在實(shí)際應(yīng)用中存在以下問題，對員工進(jìn)行監(jiān)督和激勵(lì)的作用有限，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。
1.績效考核定位模糊。許多企業(yè)在績效考核中缺乏明確的目的或?qū)己四康亩ㄎ贿^于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式；或者只是為了獎(jiǎng)金分配而進(jìn)行，考核制度甚至等同于獎(jiǎng)金分配制度，非常明確地規(guī)定某項(xiàng)工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎(jiǎng)少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴(yán)重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因?yàn)樽龅枚?，犯“?guī)”的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。所以，沒有人愿意承擔(dān)那些對于企業(yè)非常重要、但容易犯“規(guī)”的工作。加上考核方法不完善、考核結(jié)果不準(zhǔn)確，勢必造成員工對考核的抵觸。
2.考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性。選擇和確定什么樣的考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的，也是比較難于解決的問題。很多企業(yè)的考核只是對人的考核，僅僅在考核過程中評價(jià)這個(gè)人的表現(xiàn)：如工作認(rèn)真、待人熱情等。現(xiàn)在的企業(yè)不是靠考核人生存的，它考核的是一個(gè)人的綜合素質(zhì)，企業(yè)不需要沒有技術(shù)的好人，也不需要有技術(shù)的壞人。所以，人力資源的考核既是對人的考核也是對事的考核，如果只有態(tài)度沒有績效，那么考核就是一句空話。
3.績效考核的主觀性。健全的考核制度就是通過對員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作的評價(jià)，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)，但在實(shí)踐中，評估的正確性往往受人為因素影響面產(chǎn)生偏差，常見的如；暈輪偏差，即以偏概全，“部分印象影響全體”；類己效應(yīng)，對那些和自己的某一方面（種族、籍貫、性別、學(xué)歷、專業(yè)、母校、志趣、業(yè)余愛好等）相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；趨中效應(yīng)，硬套?！皟深^小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實(shí)出發(fā)，或由于沒仔細(xì)考察下級的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與“最劣”的極端評語，干脆來個(gè)平均主義，一視同仁，都評個(gè)“中等”；近因效應(yīng)，不久前發(fā)生的、時(shí)間較近的事件印象較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與有效度。
4.績效考核缺乏溝通與反饋機(jī)制?？冃гu價(jià)被當(dāng)作“機(jī)密”和考核結(jié)果的不公開性，加重了職工對考核的不安心理和對人事部門的不信任感，降低了考核對職工指導(dǎo)教育的作用。在許多企業(yè)中員工對績效考核制度缺少了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的，考核指標(biāo)是如何提出來的，考核結(jié)果是什么，考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無從得知了。
三、績效考核的對策分析
針對以上問題，我認(rèn)為應(yīng)采取以下對策：
1.樹立正確的績效考核觀念。要真正把績效考核落到實(shí)處，在實(shí)體設(shè)計(jì)與組織績效考核的實(shí)施過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維。只有把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較，才能確定崗位所需的知識、技能、工作量、工作態(tài)度等等。因此，要將崗位劃分為不同的類型，針對不同類型進(jìn)行工作分析，這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后。
2.制定合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。績效考核標(biāo)準(zhǔn)表明績效考核必須達(dá)到的目的和程度，要注意定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合，人的考核、工作的考核、目標(biāo)的考核相結(jié)合。把員工工作能力和與勞動(dòng)成果結(jié)合起來，建立客觀明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)工作崗位和工作性質(zhì)的不同而分別設(shè)立。把員工的素質(zhì)和業(yè)績這兩個(gè)概念形成一個(gè)合理的比例分配。在素質(zhì)達(dá)到的情況下要特別的突出業(yè)績。
3.選擇合理的考核方法。在選定考核者時(shí)，需要遵守以下原則：（1）代表性原則。 對員工考核需要有各方面的代表參與，例如上級、同級、下級和員工代表，這樣才能比較客觀地對其進(jìn)行全方位、立體化的評價(jià)。（2）公正原則。考核者能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考核工作，避免摻雜個(gè)人好惡、以偏概全。（3）均衡原則?？己苏咧斜豢己苏呱霞墶⑼?、下級和員工代表各方所占的權(quán)重應(yīng)恰當(dāng)，而員工的自我評價(jià)也不能忽視。
考核者還要科學(xué)地搭配績效考核方法，常見的績效考核方法有等級評價(jià)法、目標(biāo)法、序列比較法、相對比較法、360度考核法等。其中360度考核法是多視角、全方位的，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績效考核。在考核時(shí)，通過同事評價(jià)、上級評價(jià)、下級評價(jià)、客戶評價(jià)以及個(gè)人評價(jià)來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改革提升。找出問題原因所在，并著手?jǐn)M定改善工作計(jì)劃。
4.加強(qiáng)考核信息的溝通和反饋。可通過培訓(xùn)等方式，提高員工對績效考核制度的了解，避免員工對績效考核制度的誤解和抵觸。績效考核后，通過談話談心的方式與考核者進(jìn)行充分的溝通，將績效考核的信息及時(shí)的反饋給被考核者，以便其了解自己在考核期的工作存在哪些不足，應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)，在今后的工作中發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改進(jìn)不足。同時(shí)，通過這樣的方式，也能使管理者了解下屬對所完成的工作任務(wù)有何預(yù)期，短期和長期的工作目標(biāo)是什么，有利于管理者發(fā)掘員工的潛力，實(shí)現(xiàn)人力資源效用的最大化。
參考文獻(xiàn)：
[1]張東偉.績效考核在人力資源管理中的作用.科技與企業(yè)，2011（10）.
學(xué)生姓名: x x x
實(shí)習(xí)單位: xxxxxxxxxx學(xué)生班級: xxxxxxxxx
起止日期: xxxxxxxxx
實(shí)習(xí)表現(xiàn)評語:
該生在我單位實(shí)習(xí)期間，勤奮向上，銳意進(jìn)取，活潑開朗，與公司員工相處融洽，在實(shí)習(xí)期間，對公司產(chǎn)品了解較快，經(jīng)初步考核鑒定為合格。望今后在工作中繼續(xù)保持進(jìn)取向上的熱忱和激情，為公司美好明天的發(fā)展作貢獻(xiàn)!
實(shí)習(xí)指導(dǎo)人(蓋章): 實(shí)習(xí)單位(蓋章):
時(shí)間: 20xx.xx.xx
截止2006年6月30日，公司總?cè)藬?shù)為1254人，參加考評人數(shù)1220人（包括門點(diǎn)26人）。綜合半年的績效考核情況，我們從數(shù)據(jù)及填寫情況進(jìn)行分析：
一、生產(chǎn)質(zhì)量中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上99342619
80—89分242242227317372
70—79分15015092171198
60—69分101063931
60分以下00040
優(yōu)點(diǎn)：1、部分中心領(lǐng)導(dǎo)對分管部門責(zé)任人的考核比較有針對性，能體現(xiàn)部門階段目標(biāo)，考核有重點(diǎn)，如程總每月對質(zhì)檢部負(fù)責(zé)人的考核就對加強(qiáng)質(zhì)量管理方面提出了要求和方向；
2、中心部門大部分員工對考核總結(jié)都比較重視，基本上反映了其上月工作情況，填寫也較規(guī)范，如生產(chǎn)部大部分員工填寫很規(guī)范，有自評和領(lǐng)導(dǎo)考評，有分析和改進(jìn)方向及措施；
3、分管領(lǐng)導(dǎo)大部分都較重視績效的填寫質(zhì)量，如每月中心主要領(lǐng)導(dǎo)張總對生產(chǎn)部、質(zhì)檢部所交績效都進(jìn)行查閱；
4、部門員工對照其具體工作，能有針對性地提出一些好的建議，如生產(chǎn)部部分員工經(jīng)常對如何改進(jìn)工作環(huán)境、提高工作效率、提升工作質(zhì)量提出了一些不錯(cuò)的建議；
當(dāng)然從整個(gè)中心的填寫及交納情況，也存在著不少問題：
1、雖然大多數(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)比較重視，但還是有部門領(lǐng)導(dǎo)不重視，如維修部連續(xù)幾個(gè)月無領(lǐng)導(dǎo)考評，部門員工考評有人的情況還時(shí)有發(fā)生；
2、交納《績效考核表》時(shí)間不及時(shí)，在六月份整個(gè)中心《績效考核表》都未能及時(shí)上交，直至人力資源部多次催交才于7月7日左右陸續(xù)交齊；
3、員工自評還有計(jì)流水帳的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部部分一檢，特別是新員工對工作總結(jié)無分析無改進(jìn)計(jì)劃，月小結(jié)形同流水帳，對自己工作的分析和查找不深入，甚至有個(gè)別的根本沒有開展，改進(jìn)措施針對性不夠強(qiáng)，不具有持續(xù)性，特別是質(zhì)檢部大部分一檢和二檢，績效考核如同打草稿，隨意性太強(qiáng)；
4、績效考核沒有進(jìn)行有效的公示和反饋，不能形成一個(gè)很好的考核渠道，甚至有時(shí)出現(xiàn)“上傳下不達(dá)，下請上無示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對員工的心聲、思想動(dòng)態(tài)不能有效及時(shí)地把握；部門沒有及時(shí)做好溝通，如生產(chǎn)部、質(zhì)檢部有些員工對照其工作提出了一些好的建議，而部門領(lǐng)導(dǎo)或分管負(fù)責(zé)人沒有重視或根本沒有細(xì)看，致使這些建議和意見無反饋，問題還是存在，成了一個(gè)長期的問題；
5、考評流于形式，有的只提優(yōu)點(diǎn)，不指出缺點(diǎn)，不能全面地反映各工崗的實(shí)際工作情況，或考評無依據(jù)，尺度不一，有打人情的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部5月份各班班長對班組員工的績效考評沒有針對性，不能真實(shí)反映其工作中的優(yōu)、劣處，更談不上指導(dǎo)工作了，而且不同班組間考評分的數(shù)值相差較大，致使表現(xiàn)相近的人分值相差較大，不能很好的評價(jià)員工工作的好壞，如質(zhì)檢部5月份績效考核表中，杜祖燈共考評27人，其中75分以下的有11人，占40.7%；而同部門的張家平考評的21人中，低于75分的僅有2人，占9.5%；
6、填寫不規(guī)范，情況很多。如維修部4月份陳新文的績效考核可以明顯看出字跡是他人代填的，維修部部長考核表無人考評（其績效考核是），且部長對員工的考核由統(tǒng)計(jì)人員。
二、供應(yīng)中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上11141
80—89分2525241420
70—79分11111353
60—69分22500
60分以下00000
優(yōu)點(diǎn)：1、由于年初供應(yīng)部實(shí)施了績效與獎(jiǎng)金掛鉤的績效制度，在一定程度上促使供應(yīng)部由上自下都比較重視績效考核；
2、原料倉儲部大部分員工都能認(rèn)真填寫《績效考核表》，填寫比較工整和規(guī)范，反映的工作比較實(shí)在和有針對性，對下一步的工作都提出了計(jì)劃和目標(biāo)。
但從供應(yīng)中心上半年績效總體情況看，我們也可以看到供應(yīng)中心也存在著一些問題：
1、原料倉儲部交績效考核表一直很及時(shí)，但由于6月其部門人員分散，給績效考核帶來困難，因此未能及時(shí)交人力資源部；
2、供應(yīng)部績效考核表一直未能及時(shí)交人力資源部，在七月初才將其部門4、5、6月績效一起交人力資源部，給績效考核總結(jié)與分析帶來了極大的麻煩?？梢韵胂笤摬块T的績效一定缺乏反饋與溝通，更談不上發(fā)現(xiàn)和解決績效考核中存在的問題。
三、技術(shù)研發(fā)中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上223131
80—89分303025303016
70—79分77810139
60—69分001200
60分以下000000
優(yōu)點(diǎn)：1、大部分員工都比較重視績效考核，如應(yīng)用技術(shù)、推廣部員工很重視填寫績效考核表，從該部門5月份的績效考核表中可以看出，員工在填寫績效考核表時(shí)很認(rèn)真，充分總結(jié)、分析了自己的工作，且提出了很多建議
2、考核內(nèi)容修改較為及時(shí)，有一定的針對性，對考評提供了一定的依據(jù)，起到了一定的以數(shù)據(jù)、指標(biāo)考核人的作用。
缺點(diǎn)：1、交表不及時(shí)，技術(shù)研發(fā)中心各部門交績效考核表都很滯后，研發(fā)部在六月中旬才將其部門1、2、3、4、5月的績效考核表交人力資源部；
2、領(lǐng)導(dǎo)考評由上自下的表現(xiàn)得十分隨意，考評評語沒有很好地對照其工作實(shí)際，無太多依據(jù)、不嚴(yán)謹(jǐn)，甚至無考評，還有如售后服務(wù)部4、5、6月績效考評部門領(lǐng)導(dǎo)對員工的考核評語比較雷同，無針對性；
3、部門領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核，如應(yīng)用技術(shù)部5月份績效考核沒有一張考核表有部門領(lǐng)導(dǎo)意見，更談不上與員工溝通、反饋；
四、管理中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上1313710108
80—89分9393999512087
70—79分222221292120
60—69分115432
60分以下000000
優(yōu)點(diǎn)：1、管理中心交績效考核表相對比較及時(shí)，尤其是成品倉儲部、保衛(wèi)部、法規(guī)部等部門1—6月份的績效考核表一直都比較及時(shí)的交人力資源部；
2、考核有一定的針對性，一定程度上反映出工作中存在的不足和問題；且考核比較重視員工的思想狀態(tài)，特別是在管理中心有些部門在落后于市場要求時(shí)，部門對員工的思想引導(dǎo)特別重視，如廠辦、人力資源部等；
3、績效有一定溝通，在整個(gè)管理中心，領(lǐng)導(dǎo)考評后大都能與被考核者見面，進(jìn)行一定的績效溝通，一定程度上起到了指導(dǎo)下一步工作的作用。
但從管理中心上半年績效考核情況看，主要存在著如下問題：
1、有些部門的績效考核中，分級考核時(shí)太過于細(xì)化，考核未進(jìn)行反饋，未形成暢通的績效溝通渠道，致使一些員工思想或工作上的信息變化部門負(fù)責(zé)人未能及時(shí)掌握，如市場管理部對員工的考核，往往出現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人考核主管，主管考核員工，但主管未將考核和考評意見向部門負(fù)責(zé)人反饋，致使績效信息渠道不通暢，造成了部門負(fù)責(zé)人在管理工作中不能及時(shí)了解員工動(dòng)態(tài)，管理不具針對性；
2、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項(xiàng)目是相同的，沒有側(cè)重點(diǎn)，這樣得出的結(jié)果對公司和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。如：市場管理部員工反映績效考核表內(nèi)容沒有針對性，很難起到考核作用；
3、有些部門不能很好地利用績效考核，對績效考核重視但不落實(shí)，特別是有些部門的負(fù)責(zé)人對績效考核的重要性沒有一定的認(rèn)識，往往借工作忙為理由而晚交績效或未交，不能用績效考核考核人、激勵(lì)人、提高人；如勞資基建運(yùn)行部3、4、5月的績效考核表一直遲遲未交；
4、負(fù)責(zé)人考評有的只提優(yōu)點(diǎn)，不指出缺點(diǎn)，不能全面地反映各工作崗位的實(shí)際工作情，如行政部、策劃部、法規(guī)部不能用績效指導(dǎo)工作，不能起到激勵(lì)和導(dǎo)向作用。
五、營銷中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上13132131510
80—89分40406364317
70—79分363610162316
60—69分2828913910
60分以下6635107
優(yōu)點(diǎn)：綜合今年上半年?duì)I銷中心績效考核情況，首先是上交比較及時(shí)，填寫較去年規(guī)范，部門負(fù)責(zé)人比較重視績效管理，也有一定的績效溝通，而且因?yàn)閷?shí)施電子績效，績效傳遞較去年快捷。
但是從其填寫質(zhì)量來看，也存在一些不足之處：
1、考評流程方面的問題。一些區(qū)域經(jīng)理未對本區(qū)域業(yè)務(wù)人員進(jìn)行考評，就直接將業(yè)務(wù)員給其發(fā)送的郵件轉(zhuǎn)發(fā)給人力資源部，另有些區(qū)域經(jīng)理也未將自己的績效考評表傳至其分管副總郵箱，而直接將自己的自評結(jié)果發(fā)送到了公司人力資源部，沒有遵從公司績效考評的程序；
2、填寫不規(guī)范，有部分區(qū)域上的業(yè)務(wù)人員的《績效考核表》都由區(qū)域經(jīng)理一手代勞，往往只有領(lǐng)導(dǎo)考評，沒有其工作小結(jié)、問題分析及下一步規(guī)劃，這類現(xiàn)象比較集中在區(qū)域銷售人員比較分散的區(qū)域，如山東、河北、湖南、西南等地；
3、技術(shù)方面的障礙。相當(dāng)多區(qū)域經(jīng)理因?yàn)殡娔X操作不夠熟練，不能準(zhǔn)確快捷地進(jìn)行郵件收發(fā)，致使郵件出現(xiàn)格式錯(cuò)誤以及漏發(fā)、重復(fù)等現(xiàn)象。同時(shí)公司的郵箱也經(jīng)常出現(xiàn)問題，導(dǎo)致很多區(qū)域的績效不能收到。
綜上所述，我們可以看到，績效考核流于形式，大多部門沒有將之與部門的實(shí)際管理工作相結(jié)合，沒有發(fā)揮績效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮于表面，沒有切入工作實(shí)踐和員工思想動(dòng)態(tài)中。
績效考核管理的最終目標(biāo)就是配合公司戰(zhàn)略，提高公司的核心競爭力，提升員工績效，并通過績效考核進(jìn)行激勵(lì)與淘汰，進(jìn)一步優(yōu)化人才機(jī)制。但是，在進(jìn)行考核時(shí)，簡單的加權(quán)打分，連面談都不進(jìn)行，更別說對員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃、明確下一步的工作方向和發(fā)展目標(biāo)了。
現(xiàn)在公司的績效考核給我們員工的印象是績效考核就是扣分，扣了分就是扣點(diǎn)工資，最重要的是為什么要扣就不得而知了，一切都是部門負(fù)責(zé)人的感覺。而主管們也不把績效考核當(dāng)作員工業(yè)績管理的工具，感覺到十分麻煩。這樣的績效考核能產(chǎn)生什么樣的效果可想而知了。
各自為陣、部門利益至上，同樣導(dǎo)致了考核流于形式。公司各個(gè)部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負(fù)責(zé)，對各自部門需要處理的事件都是優(yōu)先處理。各個(gè)部門都盡可能地占有公司資源以及獲得最大利益，很難達(dá)到整個(gè)協(xié)調(diào)、溝通過程的整體最優(yōu)。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。
目前公司大部分員工認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有各自部門人力資源管理的宏觀規(guī)劃，就更沒有各自部門的員工職業(yè)生涯規(guī)劃了。
管理觀念的落后是導(dǎo)致績效考核工作流于形式的根源。公司有些部門的管理模式基本上還停留在企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)階段上，管理模式?jīng)]有跟上公司規(guī)模的擴(kuò)大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒有意識到管理應(yīng)該是一種有章可循的模式。致使部門的績效考核投入與產(chǎn)出比失衡。績效管理在其部門被片面地理解為績效考核，導(dǎo)致了考核只是流于形式。
要使績效考核真正落實(shí)到實(shí)處，不僅僅是方式方法的問題，關(guān)鍵是認(rèn)識問題和執(zhí)行問題。要以考核促進(jìn)員工的發(fā)展，通過考核發(fā)現(xiàn)員工的不足，進(jìn)行人力資源開發(fā)，糾正員工在目標(biāo)的實(shí)施過程中的偏差，才能利用好績效考核這一工具。
針對企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，我們制定下一步的改進(jìn)方向和措施：
1、抓好員工關(guān)于績效考核方面的培訓(xùn)工作，在新員工培訓(xùn)過程中加入績效管理的培訓(xùn)，使新員工在進(jìn)入公司時(shí)便了解績效、重視績效。同時(shí)加強(qiáng)中層管理者的培訓(xùn)，特別是一些績效考核技能的培訓(xùn)，使管理者能充分的運(yùn)用績效考核這一工具，為企業(yè)服務(wù)。
2、加強(qiáng)部門間的溝通與協(xié)調(diào)。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者應(yīng)積極主動(dòng)參與、配合、執(zhí)行，有效運(yùn)用好這個(gè)管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作。部門利益至上只會導(dǎo)致公司資源的浪費(fèi)，當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模之后，整合公司的資源就顯得尤為重要和必要，讓公司的整體利益最大化，發(fā)揮公司整體優(yōu)勢。
姓名
所學(xué)專業(yè)或特長
試用崗位
所在部門
試用期時(shí)間
從2020 年 06 月 28 日到2020年09月28 日
試用期間個(gè)人小結(jié)
時(shí)間過得很快，三個(gè)月的試用期即將結(jié)束。剛來時(shí)知道崗位與醫(yī)療器械領(lǐng)域聯(lián)系緊密，就很想利用自己的專業(yè)所長，學(xué)習(xí)與本崗位相關(guān)的工作內(nèi)容，努力的做好這份工作?？赡苓^程也經(jīng)歷了困惑、迷茫，但在同事和領(lǐng)導(dǎo)的幫助下，現(xiàn)在自己已經(jīng)漸漸步入正軌，對自己的崗位有了更深的認(rèn)識。希望自己能夠留在這里繼續(xù)學(xué)習(xí)、進(jìn)步和成長，在本崗位上發(fā)揮出自己的優(yōu)勢與特長。在這三個(gè)月里，主要試用期的工作情況簡要小結(jié)如下：
組長意見
簽 名：
年月日
副部長意見
簽 名：年月日
部門負(fù)責(zé)人考核及評語
考核等級：優(yōu)秀 R 良好 合格 不合格
是否錄用：R是否
（請部門負(fù)責(zé)人從工作業(yè)績、個(gè)人能力、業(yè)務(wù)素質(zhì)、思想品德、出勤情況等方面進(jìn)行評價(jià)）
該部員工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極主動(dòng)，能完全勝任本職工作，愛崗敬業(yè)，樂于助人，與同事相處融洽，善于合作。工作期間一貫積極主動(dòng)，認(rèn)真學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識在很短的時(shí)間里就掌握了工作的要點(diǎn)與技巧,并將他們合理的運(yùn)用在工作中，并能主動(dòng)向老員工學(xué)習(xí)彌補(bǔ)自己的不足。
簽名：年月日
分管領(lǐng)導(dǎo)意見
簽名： 年 月日
根據(jù)《關(guān)于做好2019年機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員年度考核工作的通知》文件精神，結(jié)合市圖書館實(shí)際，制定2019年度考核工作方案。
一、人員基本情況
截止2019年12月在編人數(shù)為10人，全額事業(yè)單位編制10人，列入本年度考核人員范圍的為全額事業(yè)單位工作人員10人。
二、擬定優(yōu)秀比例和優(yōu)秀人數(shù)
優(yōu)秀比例為15%，擬評優(yōu)秀1人。
三、組織領(lǐng)導(dǎo)
為切實(shí)做好2018年度考核工作，特成立考核工作組。
四、考核內(nèi)容
從德、能、勤、績、廉五個(gè)方面要求對工作人員進(jìn)行考核，每個(gè)方面分優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等次。
德，主要考核思想政治素質(zhì)及個(gè)人品德、職業(yè)道德、社會公德等方面的表現(xiàn)。
能，主要考核履行崗位職責(zé)的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力以及接受教育培訓(xùn)的情況。
勤，主要考核工作責(zé)任心、工作態(tài)度、工作作風(fēng)等方面的表現(xiàn)。
績，主要考核完成聘用合同規(guī)定的工作數(shù)量、質(zhì)量、效率以及取得的社會效益等，包括服務(wù)對象的滿意度。
廉，主要考核廉潔自律等方面的情況。
四、考核程序
1、進(jìn)行個(gè)人總結(jié)、述職述廉，填寫個(gè)人年度考核登記表。
2、召開年度考核評議會議，員工述職，并進(jìn)行民主評議。
3、考核小組在民主評議的基礎(chǔ)上根據(jù)平時(shí)考核情況、工作職責(zé)履行等方面的表現(xiàn)進(jìn)行綜合評議，擬定考核等次。
4、對擬定為優(yōu)秀的人員在館內(nèi)公示，公示時(shí)間為5天。
5、由考核小組確定考核等次，并將考核結(jié)果通知被考核人員，被考核人針對考核結(jié)果簽字確認(rèn)。
6、將年度考核結(jié)果報(bào)市文化廣電新聞出版局、市人力資源和社會保障局審核備案。
五、時(shí)間安排
1、2月20前擬定工作方案，經(jīng)主管局審核后報(bào)市人社局核準(zhǔn)。
2、2月28日前工作人員完成工作總結(jié)和考核表填寫工作。
3、3月10日前，召開述職評議會。
4、3月15日前，由主管領(lǐng)導(dǎo)對被考核人寫出評語，并由考核工作組確定考核等次，并對擬定為優(yōu)秀等次的人員進(jìn)行公示。
6、3月30日前，整理考核資料報(bào)市人社局審核備案。
七、獎(jiǎng)懲辦法
績效考核之殤
績效考核的目的是要提高公司績效，但現(xiàn)實(shí)的例子卻是，當(dāng)下不乏有企業(yè)反被其“烤”得傷痕累累。即便是理應(yīng)熟諳此道的大公司，也沒能幸免于難。
早在2007年，索尼前高管天外伺郎就撰文指責(zé)績效管理扼殺了索尼的激情，摧毀了挑戰(zhàn)和團(tuán)隊(duì)精神。近期，美國雜志《名利場》亦刊文稱“不講情理、殘酷嚴(yán)厲”的績效管理制度正是過去十年將微軟一步步推向衰敗的元兇之一。
績效考核到底是功是過？圍繞KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)法）展開的一系列標(biāo)配動(dòng)作是否真的能夠?qū)⑵髽I(yè)送上規(guī)范化的康莊大道？這場是非功過之爭持續(xù)發(fā)酵，割裂出兩派激烈論戰(zhàn)。
這邊廂，支持者們認(rèn)為，企業(yè)要對員工進(jìn)行激勵(lì)，必須要有一套系統(tǒng)的激勵(lì)考核體系，而KPI績效考核正是這樣一種相對公平合理的考核模式，能夠有針對性地引導(dǎo)員工朝向公司期望達(dá)到的方向和目標(biāo)邁進(jìn)。
那邊廂，反對者們抱怨，績效管理的條條框框扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新力，不利于團(tuán)隊(duì)凝聚力的形成。更有人詬病考核體系往往流于形式，開始時(shí)轟轟烈烈，結(jié)束時(shí)不了了之，甚至淪為扣罰工資、降低承諾獎(jiǎng)金的工具，導(dǎo)致員工們壓力攀升，談“績效”色變。
從盛極一時(shí)到頗受爭議，績效考核制度滑鐵盧式的命運(yùn)讓人不禁唏噓，績效考核到底“錯(cuò)”在哪里？
績效考核為何變了味？
嗅著績效考核的誘人香氣，作為“主菜”的KPI曾經(jīng)被不少民企視為“管理規(guī)范化”的利器，似乎KPI一用，所有員工的發(fā)條就會被上緊，懶惰、散漫等痼疾立馬藥到病除，自此管理再無后顧之憂。
但實(shí)際上，能夠運(yùn)用好KPI的企業(yè)少之又少。量化指標(biāo)在一遍遍填表、打分、交表的常規(guī)動(dòng)作下被僵化?？冃Ч芾砻允繕?biāo)，淪落為“機(jī)械化”重復(fù)運(yùn)作的公司不在少數(shù)。管理者甚至將績效考核視作一種對員工的控制手段，員工也如臨大敵般將KPI與“扣工資”之間劃上了等號。這種錯(cuò)位的認(rèn)識讓公司成員之間處于對立，公司內(nèi)部也形成本不該出現(xiàn)的管理矛盾。員工中滋生出的逃避和拒絕心理使士氣受挫，企業(yè)將面臨的結(jié)果也就可想而知。
標(biāo)準(zhǔn)使用的不恰當(dāng)，則將考核制度進(jìn)一步推向深淵。例如“踏實(shí)肯干”這種評語式的考核項(xiàng)，顯然缺乏客觀的衡量尺度。定量判斷少、定性判斷多勢必會在考核標(biāo)準(zhǔn)中摻雜過多的主觀因素，從而導(dǎo)致不能客觀公正地評價(jià)一個(gè)人表現(xiàn)的好壞，使考核效果大打折扣。而那些諸如“德、能、勤、績”一類覆蓋面廣的綜合標(biāo)準(zhǔn)，也會因?yàn)槿狈唧w的界定尺度而造成各部門、各單位在評定時(shí)找不到統(tǒng)一的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，自行其是使得結(jié)果無可比性，最終難免流于形式。
或許有企業(yè)會說，我有準(zhǔn)確的定位，我的標(biāo)準(zhǔn)制定也尚且規(guī)范，但為何績效方案在執(zhí)行過程中仍逃不過“爛尾”厄運(yùn)？
目前在企業(yè)中，考核依然籠罩著一層“神秘”的色彩，轟轟烈烈考核，悄無聲息結(jié)束。結(jié)果如何？存在什么問題？無疾而終，留下諸多懸念和猜測給大家。正是管理者的沉默和懶惰，成為員工面前的反饋黑洞，吞噬掉員工的工作正能量，招致考核“爛尾”。
事實(shí)上，每個(gè)人都關(guān)心自己工作產(chǎn)生的影響、自身的優(yōu)勢和不足，很多人需要和渴望通過組織的績效考核系統(tǒng)理性地進(jìn)行自己的職業(yè)定位和選擇，考核反饋環(huán)節(jié)的缺失造成考核過程有始無終。長此以往，必將導(dǎo)致大家對考核要么漠不關(guān)心，要么得過且過，要么斤斤計(jì)較。
績效考核這樣做
這樣看來，KPI的聲名狼藉絕非偶然。野蠻應(yīng)用讓績效管理在企業(yè)發(fā)展中脫了形。如何真正有效地運(yùn)用績效考核也就成為當(dāng)務(wù)之急。
“考核≠打分≠發(fā)獎(jiǎng)金”，管理者首先要做的就是厘清對績效考核的認(rèn)識?？己说哪康膽?yīng)該是多元的，其結(jié)果不應(yīng)該僅僅是薪酬獎(jiǎng)金、職務(wù)晉升的依據(jù)，更應(yīng)成為雇員發(fā)展的指導(dǎo)標(biāo)桿。不顧及員工感受而強(qiáng)制推行，只會引起團(tuán)隊(duì)的大面積反彈，反而使得績效考核成為制約內(nèi)部管理水平提升的瓶頸。
在厘清了對績效考核的認(rèn)識之后，管理者還應(yīng)想清楚，到底什么樣的考核體系適合自己？事實(shí)上，大部分中國企業(yè)績效管理目前所面臨的正是這個(gè)“造型”問題。雖然在市場上有很多可供參考的實(shí)踐，如果只是簡單地使用“市場慣例”或所謂的“標(biāo)桿”式指標(biāo)，那么自己在業(yè)務(wù)經(jīng)營中所面臨的差異性問題就無法得到正確的衡量和解決。
正因如此，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)更多地根據(jù)企業(yè)自身內(nèi)、外部因素來加以選擇，緊緊圍繞企業(yè)目前的發(fā)展階段和經(jīng)營戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)，使之更加適應(yīng)企業(yè)不同發(fā)展階段的要求。
這個(gè)設(shè)計(jì)工作像極了組裝一輛適合自己駕駛的小轎車。但想要能上路行駛，還需要最后再給它來點(diǎn)油——建立績效反饋機(jī)制。
面對員工，就好比面對一批待訓(xùn)的運(yùn)動(dòng)員，教練及時(shí)、準(zhǔn)確地告知運(yùn)動(dòng)員自身訓(xùn)練數(shù)據(jù)，詳細(xì)的指出哪些動(dòng)作是有問題的，應(yīng)該怎樣去調(diào)整，根據(jù)運(yùn)動(dòng)員的狀態(tài)決定該休息還是該加大訓(xùn)練量，才有可能幫助他取得好的成績。
績效評價(jià)是指對某個(gè)單位、某個(gè)地區(qū)的工作，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通過
運(yùn)用一定的數(shù)理方法，全面、客觀、公正、準(zhǔn)確地評價(jià)他們所取得的業(yè)績和效益?？冃гu價(jià)是績效管理的重要組成部分，它是開展績效管理工作的前提和基礎(chǔ)。績效評價(jià)有效與否直接影響到績效管理工
作開展的效果。績效評價(jià)具有如下功能:
(一)認(rèn)識功能。通過績效評價(jià)可以對被評單位有比較全面、客觀的認(rèn)識，有一定的定量依據(jù)，避免印象起主導(dǎo)作用。
(二)考核功能。通過績效評價(jià)可以考核被評單位各級管理層以及員工的業(yè)績和管理水平。一個(gè)單位的績效狀況首先決定于這個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)能力與素質(zhì)，績效評價(jià)有利于管理層的優(yōu)勝劣汰。
(三)引導(dǎo)、促進(jìn)功能。通過績效評價(jià)可以將被評單位的行為取向引導(dǎo)到績效中來，調(diào)動(dòng)他們創(chuàng)造良好業(yè)績的積極性，以促進(jìn)各項(xiàng)事業(yè)順利發(fā)展。
(四)挖潛功能。通過績效評價(jià)可以發(fā)現(xiàn)被評價(jià)對象間的差距和優(yōu)勢，達(dá)到發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢充分挖掘潛力，進(jìn)一步提高績效的目的。
盡管績效管理是一種非常有前途的管理模式，但這項(xiàng)工作的開展卻并不順利。對此，國內(nèi)外學(xué)者
認(rèn)為阻礙績效管理工作開展的原因在于:績效管理的核心環(huán)節(jié)—一績效評價(jià)系統(tǒng)本身不夠完善我們認(rèn)為除了評價(jià)體系以及指標(biāo)權(quán)重的確立等技術(shù)外，更主要的原因是現(xiàn)有的績效評價(jià)存在不公平性。這種不公平性表現(xiàn)在這些評價(jià)的結(jié)果往往含有被評對象客觀基礎(chǔ)條件的影響，因而評價(jià)結(jié)果僅僅體現(xiàn)了被評對象的實(shí)力，難以反映人們主觀上對于經(jīng)營管理的有效努力程度。用這種帶有客觀基礎(chǔ)條件優(yōu)劣影響的評價(jià)結(jié)果作為激勵(lì)和約束的依據(jù)是不合理的。如果績效評價(jià)的結(jié)果不公平，不僅不能
有助于改善被評對象的經(jīng)營管理，反而會造成一定的負(fù)面影響，難以充分調(diào)動(dòng)員工提高效益的積極
陛。上述評價(jià)結(jié)果容易引起人們將行為低效的現(xiàn)象僅僅從客觀基礎(chǔ)條件方面尋找原因，而對自己主觀努力的不足缺少分析，評價(jià)產(chǎn)生的激勵(lì)作用是有限的。
由此可見，解決上述評價(jià)工作中的不公平性，建立一種能夠消除客觀基礎(chǔ)條件優(yōu)劣的影響，真正體現(xiàn)人們基于有效努力及能力所產(chǎn)生的效益是完善與發(fā)展績效評價(jià)理論、完善績效管理工作函需解決的問題。
二、管理者績效管理的難點(diǎn)
雖然績效管理的重要性已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識到，但是在具體實(shí)施中似乎總是存在這樣或那樣
的問題，其中對管理者的績效管理尤其是讓人頭痛的問題。管理者由于其特殊的地位，往往會成為績效管理中最大的阻力。
為什么對管理者的績效管理不好進(jìn)行呢?首先，管理者的工作產(chǎn)出不易量度。當(dāng)企業(yè)投入人、物和資金后，管理起了“放大器”的作用，但實(shí)際的產(chǎn)出有多少是這種“放大器”帶來的卻往往不得而知;其次管理者在工作過程中的行為是不規(guī)范的。我們很難規(guī)定為了達(dá)到一定的目標(biāo)，某個(gè)管理者應(yīng)該依照怎樣的方法和步驟來進(jìn)行。我們更多看到的是:實(shí)際工作中，針對同一個(gè)目標(biāo)，不同的管理者采用的方法和步驟千差萬別，甚至同一管理者在不同的環(huán)境下所采用的方法和步驟也差異很大。實(shí)際上，正是管理者工作結(jié)果不易量度和工作過程中的行為不規(guī)范導(dǎo)致管理者的績效管理變得困難。
在我看來，對管理者績效管理的難點(diǎn)可以總結(jié)為“CRANI，。其中c指關(guān)鍵效標(biāo)(erion)，即評估采用的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);R指用主觀去評判客觀的可靠性(凡liability)。如果被評估者的工作存在一個(gè)客觀的“績效”的話，評估者能不能較準(zhǔn)確地感知;A指績效管理系統(tǒng)的可接受性;M指評估采用的方法(隨thod).需要指出的是:幾乎針對所有對象的績效管理都存在“CRANf，難點(diǎn)，但是它在對管理者進(jìn)行績效管理時(shí)顯得尤為突出。
(一)關(guān)鍵效標(biāo)。關(guān)鍵效標(biāo)應(yīng)該能反映出一項(xiàng)管理工作成敗的界限。對管理者績效管理的效標(biāo)大體上分為結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)，兩者都包括數(shù)量和質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。簡單地說，這是個(gè)“評什么’，的問題。
在實(shí)行MBO(目標(biāo)管理)的企業(yè)中，管理者的目標(biāo)任務(wù)自然地成為結(jié)果效標(biāo)。如果沒有實(shí)行MBO，那么結(jié)果效標(biāo)的確定有兩種較為可行的辦法:1.從以往同職位管理者的工作分析和績效記錄中實(shí)現(xiàn)。2.采取類似于MBO的辦法，將組織的目標(biāo)層層分解為管理者的工作任務(wù)目標(biāo)。由于管理者管理部門的不同，管理層次的不同，結(jié)果效標(biāo)是不一樣的。
過程效標(biāo)主要針對管理者在工作過程中所表現(xiàn)出的關(guān)鍵能力維度。之所以一般要把結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)結(jié)合考慮，主要的原因有以下兩點(diǎn):1.管理具有強(qiáng)烈的環(huán)境依賴性，一個(gè)有能力的管理者不一定能獲得預(yù)期的目標(biāo)結(jié)果。單純的以結(jié)果效標(biāo)來評估，實(shí)際上是一種“成者為王敗者為寇”的思想，對管理者的評估不一定公平。2.由于結(jié)果效標(biāo)不考慮管理者是如何達(dá)到目標(biāo)的，屬于一種“黑箱式”的評估操作，因此，無法判斷管理者的能力到底如何，優(yōu)勢和劣勢在哪里，也無法提出進(jìn)一步的改進(jìn)意見。過程效標(biāo)的確立需要在工作分析的基礎(chǔ)上，看看企業(yè)中以往同職位管理者在工作中有哪些行為和主要活動(dòng)是最重要的，并把它們提煉成幾個(gè)關(guān)鍵的能力維度。
結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)的數(shù)目不宜太多，考慮到公平和效率的因素，每類效標(biāo)一般在4、5個(gè)左右。不同的效標(biāo)偏重的用途也有區(qū)別，一般來說，結(jié)果效標(biāo)更多的和薪資收益聯(lián)系在一起，而過程效標(biāo)則更偏重于和晉升、培訓(xùn)聯(lián)系在一起。
(二)主觀評判的可靠性。如果管理者的績效真有一個(gè)“客觀”的存在，而實(shí)際中的績效評估是由人來完成的，那么主觀能在多大程度上準(zhǔn)確判斷客觀就成為關(guān)鍵問題。這方面主要包括三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):1.誰來評?2.如何評?3.評幾次?
對管理人員的評估主要有兩種類型:1.直線評估(管理者的直接上司)。2.360度評估(通常包括直接上司、下屬、同級管理者，有時(shí)還包括顧客)。
至于采用什么樣的評估者，主要是一個(gè)效率和公平的問題。管理者的直接上級對其進(jìn)行評估，缺
點(diǎn)在于如果雙方平時(shí)的溝通不夠，難以對其行為進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷。360度評估提高了評估的公平性，但是增大了評估的文本和分析工作。許多企業(yè)對管理者正式的績效考評往往只是年終進(jìn)行，如果考慮到績效考評的本質(zhì)是控制和反饋，這樣的頻率是不夠的，一來反饋的質(zhì)量不能保證，二來行為若不能
得到及時(shí)地反饋和強(qiáng)化，很難起到行為改進(jìn)和調(diào)整目標(biāo)的作用。這里同樣需要在公平和效率之間做出權(quán)衡。
經(jīng)理們常問的問題是“什么是對管理人員進(jìn)行績效評估的最佳方法?我用哪種方法合適?，通過前面的描述，對這一問題的認(rèn)識有三點(diǎn)值得注意:1.評估的方法并不代表所有的評估系統(tǒng)，它只是系統(tǒng)中的一部分。2.評估的方法是人們用來判斷“客觀”績效的工具，評估者不能被任何評估方法左右。3.這一問題的回答和許多管理問題一樣，涉及到環(huán)境、文化等諸多外部因素，所以沒有一個(gè)簡單的答案。
(三)評估方法。美國人力資源管理者的調(diào)查表明:在對管理者進(jìn)行績效考評所采用的方法中，有三種評估方法使用的頻率最高，它們是描述性的上司評語(33.9%)、MBO(31.8%)和圖表評價(jià)法(24%)。這三種方法在實(shí)際運(yùn)用中往往是結(jié)合使用的。其中采用描述性的上司評語最常見，采用入們O評估方法的個(gè)、}卜在增名_采用圖表評價(jià)法的企業(yè)在減少。92%的企業(yè)支持把績效評估的結(jié)果反饋給被評估的管理人員。
我們可以用以上三種評估方法設(shè)想一個(gè)實(shí)例:上司考察管理人員的目標(biāo)是否達(dá)到，分別處于怎樣的水平:圖表評價(jià)法是一張兩維表，一個(gè)維度是評價(jià)項(xiàng)目，另一個(gè)維度是行為程度。圖表分析法需要注意的是:1.對行為程度的描述要具體清晰。2.各項(xiàng)評價(jià)項(xiàng)目必須定義清楚。3.上司根據(jù)自己平時(shí)對該管理人員的觀察，寫出描述性的評語，指明被評估者的優(yōu)點(diǎn)和不足。
(四)評估結(jié)果的可接受性。如果說前面的論述大多集中在對管理人員績效評估的“技術(shù)”描述上，那么這一點(diǎn)可以看作是對績效評估中人的因素的細(xì)致考慮。關(guān)于績效評估能不能真正被評估的雙方認(rèn)可，以下的因素是至關(guān)重要的:1.保持績效評估設(shè)計(jì)者和未來使用者之間的溝通。評估的未來使用者(評估者和被評估者)應(yīng)該參與到績效評估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中來，只有這樣他們才會認(rèn)可績效評估并實(shí)施。2.評估如何做，要和本企業(yè)的管理思想、文化相結(jié)合。3.評估者必須自愿去做這件事。4.評估者和被評估者都應(yīng)該了解評估的方法和過程。
三、根本解決方法
(一)提高員工工作動(dòng)機(jī)水平?？冃Ч芾砜蓮膸讉€(gè)方面提高員工的動(dòng)機(jī)水平:1.通過績效工資。2.通過提高員工對組織的承諾、滿意感等激活員工的工作動(dòng)機(jī)。3.通過目標(biāo)設(shè)定來激勵(lì)員工。
(二)促進(jìn)組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè)?？冃Ч芾矸浅Ｖ匾晢T工的“參與’，。從績效目標(biāo)的制定、績效計(jì)劃的形成、實(shí)行計(jì)劃中的信息反饋和指導(dǎo)到績效評估、對評估結(jié)果的運(yùn)用以及提出新的績效目標(biāo)等都需要員工的參與，需要管理者與員工的雙方的相互溝通。這種“參與式”管理方式體現(xiàn)了對員工的尊重，不僅滿足員工的生理需要，同時(shí)滿足了員工的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，為組織創(chuàng)造一種良好的氛圍。比匕堪an認(rèn)為績效管理對于創(chuàng)建一個(gè)民主的參與性的文化是非常重要的力量。他認(rèn)為:從某種角度講，組織管理者的行為就是文化。
(三)使人力資源管理成為一個(gè)完整的系統(tǒng)?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置。它把人力資源的各項(xiàng)功能整合為一個(gè)內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)從而與組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時(shí)績效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排、為來年的目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù);為人員招聘和選拔提供參考。根據(jù)績效評估的結(jié)果進(jìn)行提升和工作調(diào)換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加合理和科學(xué)，對中國傳統(tǒng)的“任人唯親’，的做法是一個(gè)挑戰(zhàn)和沖擊。
(四)提高員工績效，實(shí)現(xiàn)員工和組織的雙贏?？冃Ч芾淼囊粋€(gè)重要思路是組織通過培訓(xùn)、指導(dǎo)、績效反饋等方式幫助員工提高績效，達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，一個(gè)合理完善的績效管理系統(tǒng)有助于實(shí)
現(xiàn)組織和員工個(gè)人甚至社會的最大效益。
在我看來，一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包括以下幾個(gè)方面:1.制定目標(biāo)和績效計(jì)劃。2.過程監(jiān)控，這是員工執(zhí)行任務(wù)的過程。3.實(shí)施考核，組織定期對員工的績效進(jìn)行考核。4.評估結(jié)果運(yùn)用，包括進(jìn)行人事決策和培訓(xùn)發(fā)展。組織根據(jù)績效評估的結(jié)果做出相應(yīng)的人事決定。
四、結(jié)束語
