時(shí)間：2022-03-23 03:32:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應(yīng)商論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
不管是傳統(tǒng)的制造企業(yè)還是供應(yīng)鏈下的制造企業(yè)，都需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評(píng)價(jià)。供應(yīng)商的選擇直接關(guān)系著核心企業(yè)的采購(gòu)成本，而采購(gòu)成本在企業(yè)總成本中占有相當(dāng)大的比重，例如在美國(guó)，以高新技術(shù)為主體的大型制造服務(wù)公司的產(chǎn)品和服務(wù)的供給成本竟高達(dá)80%，而大型汽車生產(chǎn)商零配件采購(gòu)成本與企業(yè)銷售總額比例也高達(dá)50%。因此選擇合適的供應(yīng)商不但可以很好地降低企業(yè)的成本而且還會(huì)提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，因此如何選擇供應(yīng)商越來(lái)越受到人們的重視。關(guān)于這一問(wèn)題,目前國(guó)內(nèi)外已有很多文獻(xiàn)論及，并提出了一些供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)方法。比如TOPSIS選擇法、AHP層次分析法、面向顧客需求的評(píng)價(jià)方法、DEA數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法等等。但這些方法大多局限在通過(guò)靜態(tài)的評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行選擇。這一點(diǎn)，使得它們的運(yùn)作和實(shí)際的供應(yīng)商選擇過(guò)程中復(fù)雜的過(guò)程產(chǎn)生了偏差。為此本文基于企業(yè)成本的考慮對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)和選擇這樣不但可以減小這種偏差的出現(xiàn)而且更有利于企業(yè)選擇合適的供應(yīng)商。
二、評(píng)價(jià)指標(biāo)的建立
對(duì)供應(yīng)商選擇指標(biāo)體系研究最早影響最大的是G．W．Dickson，他通過(guò)分析170份對(duì)采購(gòu)人和采購(gòu)經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果，得到了23項(xiàng)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。Dickson認(rèn)為質(zhì)量是影響供應(yīng)商選擇的一個(gè)“極端重要”的因素；交貨、歷史績(jī)效等七個(gè)因素則“相當(dāng)重要”；“一般重要”包括遵循報(bào)價(jià)程序、溝通系統(tǒng)等14個(gè)因素；最后一個(gè)因素往來(lái)安排則歸入“稍微重要”之列。
我國(guó)企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)，主要的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量，98.5%的企業(yè)考慮了這一標(biāo)準(zhǔn)，這與國(guó)際上重視質(zhì)量的趨勢(shì)是一致的；其次是價(jià)格，92.4%的企業(yè)考慮了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；另外，69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期。因此根據(jù)Dickson的研究成果和我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，本文選取了這23項(xiàng)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中的三項(xiàng)作為供應(yīng)商選擇的決策目標(biāo)：即質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)供貨、價(jià)格。其中：質(zhì)量是衡量供應(yīng)商最重要的因素之一，本文按質(zhì)量的缺陷率來(lái)計(jì)算由于質(zhì)量問(wèn)題所產(chǎn)生的成本。準(zhǔn)時(shí)供貨是衡量供應(yīng)商績(jī)效的另一個(gè)十分重要的指標(biāo)，它不但是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證，而且對(duì)企業(yè)效率的影響也是十分巨大的，本文通過(guò)計(jì)算訂貨提前期和安全期來(lái)計(jì)算由于供應(yīng)商不能準(zhǔn)時(shí)供貨所給企業(yè)帶來(lái)的成本。價(jià)格也是選擇供應(yīng)商最重要因素之一，因此絕大多數(shù)企業(yè)都愿意選擇能夠提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉產(chǎn)品的供應(yīng)商，因此通過(guò)價(jià)格計(jì)算采購(gòu)一定數(shù)量的產(chǎn)品所需支付的成本。
三、評(píng)價(jià)模型的建立
4．供應(yīng)商動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)模型的建立。企業(yè)在進(jìn)行物料采購(gòu)時(shí)往往和供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的供應(yīng)關(guān)系，這樣不但可以保證企業(yè)采購(gòu)的順利進(jìn)行而且還有利于企業(yè)減少不必要的采購(gòu)費(fèi)用。但是，建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系并不意味著企業(yè)不用再對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，相反企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣有利于企業(yè)制定合適的采購(gòu)策略，降低企業(yè)的采購(gòu)成本。然而，為了避免一期供應(yīng)商的偶然性企業(yè)可以根據(jù)T期對(duì)各供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果制定以后的采購(gòu)策略。同時(shí)本文引入ABC角制法，就是為了在供應(yīng)商之間引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，例如根據(jù)式（8）計(jì)算的結(jié)果按照由小到大對(duì)企業(yè)進(jìn)行排序，然后確定各企業(yè)的ABC角色。A角作為主供應(yīng)商，分配較大的供應(yīng)量，B角和C角作為副供應(yīng)商分配較少的供應(yīng)量，這樣做不但可以避免單渠道采購(gòu)所給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)而且還有利于企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，這樣供應(yīng)商為了得到更多的訂貨量而不斷改造自己、優(yōu)化自己。因此本文給出了動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)方法為以便于企業(yè)能夠?qū)?yīng)商的業(yè)績(jī)作出更準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，計(jì)算公式如下：
假設(shè)某制造企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中有一種零部件需要從其他企業(yè)進(jìn)行購(gòu)進(jìn)，該企業(yè)已選擇了三家供應(yīng)商為其供應(yīng)并與其建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系，該企業(yè)打算每隔三期對(duì)這三家供應(yīng)商進(jìn)行一次評(píng)估，企業(yè)針對(duì)評(píng)估的結(jié)果考慮在接下來(lái)的三期中確定各供應(yīng)商的地位，并且按照ABC角制法按一定的比例確定各供應(yīng)商在接下來(lái)三期內(nèi)每期的采購(gòu)數(shù)量。首先，假定該企業(yè)上一次評(píng)估后分配三家供應(yīng)商每家零部件數(shù)量如下表，并且上三期各家供應(yīng)商的基本數(shù)據(jù)如表1所示。
如果零件出現(xiàn)缺陷由于運(yùn)輸和時(shí)間的限制企業(yè)自行進(jìn)行處理，為此每個(gè)缺陷零件的返工和處理成本為5元，企業(yè)根據(jù)質(zhì)量可靠性（95%）確定的系數(shù)?籽=1.64和標(biāo)準(zhǔn)差S，企業(yè)取定S=70，與零部件有關(guān)的維持費(fèi)用系數(shù)?姿=20%，并且根據(jù)表1，的數(shù)據(jù)和式（1）~（6）計(jì)算各供應(yīng)商三期各類成本。同時(shí)，根據(jù)式（7）得到三家供應(yīng)商各期的單位零件成本如表2所示。
最后，為了評(píng)價(jià)各供應(yīng)商在這三期內(nèi)的評(píng)價(jià)結(jié)果，取a1=0.3，a2=0.33，a3=0.37，根據(jù)式（8）分別計(jì)算供應(yīng)商1，供應(yīng)商2，供應(yīng)商3的綜合評(píng)價(jià)值為11.425，12.625，12.81，由此可見供應(yīng)商的排序?yàn)楣?yīng)商1優(yōu)于供應(yīng)商2優(yōu)于供應(yīng)商3優(yōu)于。因此，根據(jù)排序結(jié)果可以確定出供應(yīng)商1為A級(jí)供應(yīng)商，供應(yīng)商2為B級(jí)供應(yīng)商，供應(yīng)商3為C級(jí)供應(yīng)商，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況和對(duì)各供應(yīng)商的以往情況的考慮確定各供應(yīng)商的分配的采購(gòu)額。
論文關(guān)鍵詞：知識(shí)共享，沖突管理，供應(yīng)鏈績(jī)效，結(jié)構(gòu)方程模型
一、研究背景
傳統(tǒng)上，制造商擁有強(qiáng)力的主導(dǎo)權(quán)，在決策上獨(dú)斷獨(dú)行，經(jīng)常以自我為中心管理論文，其主要原因在于制造商相對(duì)于供應(yīng)商是屬于客戶面的一環(huán)，是供貨商的利潤(rùn)來(lái)源，供應(yīng)商只有以“顧客至上”、“滿足顧客需求”為經(jīng)營(yíng)原則；
然而，在與供應(yīng)商進(jìn)行交易、發(fā)展關(guān)系的過(guò)程中，由于彼此的領(lǐng)域不同、溝通不良、目標(biāo)不一致或是角色與認(rèn)知的差異等原因，往往造成彼此間認(rèn)知不一致，進(jìn)而妨礙、阻止或是破壞組織目標(biāo)的達(dá)成，這就是所謂的沖突管理論文，而且此種情況在合作伙伴間不可避免的現(xiàn)象。
因此，本研究的主要目的是弄清知識(shí)共享水平、沖突管理能力與供應(yīng)鏈績(jī)效之間的關(guān)系。
二、模型的構(gòu)建與基本假設(shè)
（一）基本模型的構(gòu)建與基本假設(shè)
通過(guò)文獻(xiàn)研究，本研究提出的相關(guān)基本假設(shè)
H1：知識(shí)共享水平的提升對(duì)沖突管理能力的提高正影響論文開題報(bào)告范例。
H2 ：知識(shí)共享水平的提高有助于供應(yīng)鏈績(jī)效的提升。
H3 ：沖突管理能力對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效正影響。
三、實(shí)證研究
（一）問(wèn)卷的設(shè)計(jì)與數(shù)據(jù)收集
本研究一共調(diào)研的企業(yè)共有44家。發(fā)放的調(diào)查問(wèn)卷共220份，實(shí)際回收167份，回收率達(dá)75.9%，下面主要從企業(yè)的分布地點(diǎn)、企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)所在的行業(yè)以及調(diào)查的對(duì)象等，幾個(gè)方面進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。
（二）信度與效度分析
1. 信度分析與效度分析
本研究采用了柯能畢曲α系數(shù)測(cè)量方法（Cronbach α）。若α 系數(shù)低于0.35屬于低信度，應(yīng)拒絕使用；介于0.50~0.70屬于尚可接受管理論文，高于0.70以上屬于高信度論文開題報(bào)告范例。
在進(jìn)行結(jié)構(gòu)模型分析以前，應(yīng)先對(duì)各操作變量進(jìn)行效度分析，本文采用驗(yàn)證性因子分析來(lái)檢驗(yàn)供應(yīng)鏈績(jī)效、知識(shí)共享水平和沖突管理能力三大維度效度。
（三）假設(shè)檢驗(yàn)
1基本擬合優(yōu)度
本文的基本擬合度如下表各變量的因子負(fù)荷在0.5～0.9之間，而且都達(dá)到了0.005顯著性水平，沒(méi)有負(fù)的誤差項(xiàng)，這表明模型完全符合基本擬合標(biāo)準(zhǔn)。
y5
λy51=0.54
--
y6
λy61=0.64
4.99
y7
λy71=0.76
5.86
y8
電子商務(wù)管理論文2800字(一)：電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理的概念及內(nèi)在聯(lián)系論文
摘要：隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展和社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的不斷提升，電子商務(wù)發(fā)展前景一片大好，并且企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作方面的變化可謂天翻地覆，此類變化在一定程度上證明了電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理之間的密切關(guān)系。從實(shí)際角度出發(fā)，對(duì)電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理的概念予以分析，在此基礎(chǔ)上探尋兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系。
關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；供應(yīng)鏈；概念；聯(lián)系
中圖分類號(hào)：F713.36文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2020）15-0146-02
當(dāng)前時(shí)代是信息化時(shí)代，電子商務(wù)已經(jīng)融進(jìn)了我們的生活，電子商務(wù)現(xiàn)在開始由時(shí)尚化日漸向生活化方位轉(zhuǎn)移，社會(huì)上越來(lái)越多的行業(yè)都開始涉足電子商務(wù)。但是電子商務(wù)之所以成功且迅速得到廣泛應(yīng)用，后臺(tái)供應(yīng)鏈管理的作用是不容忽視的。
一、電子商務(wù)
電子商務(wù)，是通過(guò)應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)，以電子交易方式在全世界方位內(nèi)進(jìn)行且完成的各類商務(wù)活動(dòng)和交易活動(dòng)以及金融活動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，電子商務(wù)便是借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，集產(chǎn)品買賣和付款以及服務(wù)等于一體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。
對(duì)于企業(yè)而言，電子商務(wù)總體目標(biāo)一共分為以下幾個(gè)方面：一是企業(yè)在全球范圍內(nèi)創(chuàng)設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)體系；二是企業(yè)可以提供不同類型商務(wù)活動(dòng)全面數(shù)據(jù)信息內(nèi)容，處理企業(yè)生產(chǎn)以及銷售環(huán)節(jié)中的信息收集困難等問(wèn)題；三是減少企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的若干環(huán)節(jié)，助力企業(yè)拓寬本體市場(chǎng)，從根本上提升商品銷售效率；四是降低企業(yè)銷售成本，科學(xué)有效地降低商品交易成本；五是為交易雙方提供便利，以網(wǎng)上談判形式為彼此促成合作；六是為企業(yè)一方提供堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量支撐；七是方便顧客網(wǎng)絡(luò)檢索所需商品種類與詳情。
二、供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈主要是指由供應(yīng)商和制造商以及倉(cāng)庫(kù)和配送中心等所組成的物流網(wǎng)，其類型主要分為三類：一是是基于客戶需求的供應(yīng)鏈，二是基于銷售的供應(yīng)鏈，三是基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理則是指調(diào)整和完善供應(yīng)鏈活動(dòng)，供應(yīng)鏈管理對(duì)象便是供應(yīng)鏈組織以及期間產(chǎn)生的“流”，集成和協(xié)同是核心應(yīng)用手段，最為主要的目標(biāo)便是滿足客戶需求，之后在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)水平。供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)便是深入供應(yīng)鏈體系之中，囊括不同增值選項(xiàng)，將客戶所需產(chǎn)品在正確時(shí)間點(diǎn)，根據(jù)正確的數(shù)量和優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量、合理的狀態(tài)，最終送達(dá)指定目的地，最大限度上去降低經(jīng)濟(jì)成本。
1.供應(yīng)鏈管理將所有節(jié)點(diǎn)視為統(tǒng)一整體，然后達(dá)成全過(guò)程戰(zhàn)略性管理。老舊式管理手段，一般都是將企業(yè)職能部門作為基礎(chǔ)，但是由于企業(yè)和企業(yè)間、職能部門與職能部門間的目標(biāo)迥異，所以就會(huì)相繼產(chǎn)生諸多矛盾和沖突，企業(yè)和企業(yè)間、職能部門與職能部門間此時(shí)便不能有效發(fā)揮功效、履行職能，所以難以達(dá)成整體目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理，會(huì)將物流和信息流以及業(yè)務(wù)流等方面的管理貫穿于供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K，整個(gè)物流囊括在內(nèi)，從原材料、零部件采購(gòu)，直至產(chǎn)品運(yùn)輸以及儲(chǔ)存等，這些都涵蓋其中。其間，處在各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)一定要實(shí)現(xiàn)信息共享和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、利益共存，要站在戰(zhàn)略層面去掌握供應(yīng)鏈管理的價(jià)值和意義，之后方可達(dá)成整體高效管理。
2.供應(yīng)鏈管理的集成化管理特點(diǎn)甚是突出。需知，供應(yīng)鏈關(guān)鍵的核心便在于集成思想和集成方法，從供應(yīng)商端開始，會(huì)經(jīng)由制造商和分銷商以及零售商、客戶這些全要素和全過(guò)程，然后形成集成化管理樣態(tài)，這是一種新型管理手段，會(huì)將不同企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)集成在一個(gè)供應(yīng)鏈里，然后提升供應(yīng)鏈水平和質(zhì)量，企業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合最為關(guān)鍵。只有如此，才能實(shí)現(xiàn)全局最優(yōu)化發(fā)展局面。
3.供應(yīng)鏈管理過(guò)程中的“庫(kù)存”愈加明顯。傳統(tǒng)庫(kù)存思想理念表明了，庫(kù)存是保障企業(yè)生產(chǎn)和企業(yè)銷售的必要手段，是一種必要成本。所以說(shuō)，供應(yīng)鏈管理讓企業(yè)和其他企業(yè)在不同市場(chǎng)環(huán)境下達(dá)成了庫(kù)存轉(zhuǎn)移，企業(yè)庫(kù)存成本得到科學(xué)合理的降低。此時(shí)，要求供應(yīng)鏈上的各企業(yè)成員間要通力合作，形成戰(zhàn)略互助關(guān)系，要做出快速反應(yīng)，從而更好更優(yōu)地節(jié)約投入成本額度。
4.供應(yīng)鏈管理遵循“客戶至上”的原則，此為供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營(yíng)方位。無(wú)論是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)中企業(yè)數(shù)量多少與否，也無(wú)論企業(yè)類型如何、參與程度深淺，之所以形成供應(yīng)鏈，客戶和消費(fèi)者需求始終都是核心導(dǎo)向。正因?yàn)榭蛻艉拖M(fèi)者需求的存在，供應(yīng)鏈才會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。唯有讓廣大客戶和消費(fèi)者需求得到有力滿足，供應(yīng)鏈的發(fā)展空間才會(huì)變大，未來(lái)才能擁有更為廣闊的發(fā)展前景。
三、電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理的內(nèi)在聯(lián)系
當(dāng)前，全球每天都會(huì)有數(shù)以億計(jì)的交易活動(dòng)產(chǎn)生，每筆交易均為供應(yīng)鏈體系中緊密相連的業(yè)務(wù)活動(dòng)，最為常見的就是虛擬市場(chǎng)和跨過(guò)客戶需求分析、資源供給、科學(xué)安排、新產(chǎn)品研發(fā)、策略型資源獲得、產(chǎn)品加工生產(chǎn)，諸如此類，均會(huì)被納入到全球化供應(yīng)鏈管理范疇中。由上可知，由此所產(chǎn)生的信息量之龐大、之繁雜，管理難度必然比一般流程下的供應(yīng)鏈管理更高。
1.電子商務(wù)是供應(yīng)鏈管理的集成驅(qū)動(dòng)器。電子商務(wù)讓供應(yīng)鏈上的成員方可以緊密合作、積極交流，將供應(yīng)鏈概念合理地進(jìn)行延伸，供應(yīng)商的供應(yīng)商以及客戶的客戶都會(huì)從中受益。這是一種全球化的協(xié)作樣態(tài)，所涉內(nèi)容繁多，包含了需求預(yù)測(cè)內(nèi)容和產(chǎn)品設(shè)計(jì)內(nèi)容以及商品外購(gòu)、服務(wù)客戶等內(nèi)容，為進(jìn)行全球化供應(yīng)鏈管理提供了技術(shù)支撐和發(fā)展平臺(tái)，使得供應(yīng)鏈管理朝向變得愈加動(dòng)態(tài)化和柔性化以及虛擬化，供應(yīng)鏈管理持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力倍增。
2.供應(yīng)鏈管理是電子商務(wù)發(fā)展的理論依據(jù)。企業(yè)建立電子商務(wù)模式，供應(yīng)鏈管理概念的建立是第一位的，要以供應(yīng)鏈管理理論作為核心依據(jù)，之后在此基礎(chǔ)上使用新型技術(shù)模式進(jìn)行嶄新的管理方案制定，將供應(yīng)鏈管理視為和電子商務(wù)相輔相成、相互影響的運(yùn)行環(huán)境，并且要將供應(yīng)鏈管理看作是與電子商務(wù)密不可分的發(fā)展平臺(tái)，這樣才能實(shí)現(xiàn)全球化的電子商務(wù)發(fā)展。
3.供應(yīng)鏈管理和電子商務(wù)之間的整合。供應(yīng)鏈管理的核心理念是放眼世界、放眼未來(lái)，立足于全球性的供應(yīng)鏈體系，這給基于全球化發(fā)展方向的電子商務(wù)提供了一個(gè)優(yōu)異的管理平臺(tái)，讓供應(yīng)鏈管理不僅僅被限制在企業(yè)內(nèi)部和區(qū)域里，形成慢慢延伸至全球化的一種供應(yīng)鏈體系，最終形成一種跨企業(yè)合作模式和跨區(qū)域合作模式。電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理，是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的法寶，需要在不斷探索發(fā)現(xiàn)中去找尋滲透渠道、整合辦法，最后漸入佳境。
四、結(jié)語(yǔ)
綜上所述，全球化電子商務(wù)系統(tǒng)建立是大勢(shì)所趨，以互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)技術(shù)為根基，面對(duì)全球化供應(yīng)鏈的信息溝通、處理的低投入、高產(chǎn)出的新平臺(tái)出現(xiàn)，信息交流矛盾和資源共享問(wèn)題才能夠被一一化解，企業(yè)與企業(yè)之間的溝通協(xié)作也會(huì)變得愈加融洽，存貨效率會(huì)得以提升、資金流動(dòng)也愈加流暢。不僅如此，業(yè)務(wù)處理速度和客戶需求響應(yīng)速度也會(huì)雙向提升。電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理是提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的“法寶”，實(shí)踐階段，二者是相輔相成、相互促進(jìn)的主要關(guān)系。
電子商務(wù)管理畢業(yè)論文范文模板(二)：基于電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的企業(yè)物資管理分析論文
摘要：利用電子商務(wù)技術(shù)進(jìn)行物資采購(gòu)和管理，采購(gòu)信息準(zhǔn)確、全面，方便決策，有利于降低成本，提高采購(gòu)效率，增加效益。
關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；運(yùn)營(yíng)模式；物資管理
電子商務(wù)技術(shù)作為一種新興技術(shù)，基于信息化市場(chǎng)的擴(kuò)張，憑借其商業(yè)模式上的創(chuàng)新與延伸，逐漸成長(zhǎng)并成熟，成為當(dāng)下具有旺盛生命力的營(yíng)銷模式。很多傳統(tǒng)企業(yè)從獲得更大的成長(zhǎng)空間和更快的成長(zhǎng)速度的立足點(diǎn)出發(fā)，將原有管理模式和銷售業(yè)務(wù)與電子商務(wù)進(jìn)行互補(bǔ)結(jié)合。
一、企業(yè)物資管理的特點(diǎn)
目前，信息化是物資采購(gòu)管理業(yè)務(wù)的基石。傳統(tǒng)物資采購(gòu)方式不僅采購(gòu)效率低，而且供應(yīng)商也難以滿足采購(gòu)部門的要求。而電子商務(wù)模式的出現(xiàn)，恰好解決了這一問(wèn)題，使得企業(yè)得以推行信息化、自動(dòng)化的管理模式，建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理資源共享。隨著行業(yè)規(guī)模逐漸壯大，隨之而來(lái)的是與日俱增的物資管理與監(jiān)管成本。在業(yè)務(wù)流程中，除了要完成信息化和確保對(duì)物資信息進(jìn)行保密處理之外，還需要實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)價(jià)值最大化，簡(jiǎn)化采購(gòu)流程，降低采購(gòu)成本，從而真正提高采購(gòu)電力物資的效率。
二、采購(gòu)環(huán)節(jié)
2.1采購(gòu)申請(qǐng)和審批流程
采購(gòu)環(huán)節(jié)最初需要進(jìn)行編制需求（采購(gòu)）計(jì)劃和提出采購(gòu)申請(qǐng)。采購(gòu)部門主要參照采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行物資采購(gòu)，以維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。若編制的采購(gòu)計(jì)劃偏離實(shí)際需求造成物資短缺或過(guò)量，甚至無(wú)法跟上生產(chǎn)進(jìn)度，就會(huì)影響企業(yè)的正常生產(chǎn)秩序。為避免這些問(wèn)題出現(xiàn)，可從三方面著手加強(qiáng)管控：第一，生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目建設(shè)等部門，應(yīng)參照實(shí)際需求編制采購(gòu)計(jì)劃。第二，基于年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合現(xiàn)有庫(kù)存量，通過(guò)物資管理平臺(tái)合理布設(shè)采購(gòu)計(jì)劃，避免過(guò)量采購(gòu)或物資短缺。第三，采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)納入采購(gòu)預(yù)算管理，經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人審批后，作為企業(yè)剛性指令嚴(yán)格執(zhí)行。電子商務(wù)環(huán)境下的物資采購(gòu)和管理具有它的優(yōu)勢(shì)所在，但是真正實(shí)施起來(lái)也是困難重重，所以怎樣運(yùn)用電子商務(wù)進(jìn)行物資管理工作是很重要的，盲目的使用不僅不能方便物資的管理工作，還有可能因?yàn)楣芾砘靵y引起物資供應(yīng)和管理問(wèn)題，造成工程因材料供應(yīng)不及時(shí)而發(fā)生問(wèn)題，釀成大錯(cuò)。所以，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)物資信息收集、網(wǎng)絡(luò)詢價(jià)議價(jià)、采購(gòu)運(yùn)輸、到場(chǎng)配發(fā)等環(huán)節(jié)，是企業(yè)和物資采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)的。若企業(yè)缺少一套相對(duì)完善的物資請(qǐng)購(gòu)制度和審批流程，就無(wú)法合理控制采購(gòu)量，可能會(huì)破壞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序。采購(gòu)申請(qǐng)指的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門基于物質(zhì)需求和采購(gòu)計(jì)劃提出采購(gòu)申請(qǐng)。主要管控措施為：首先，確立物資請(qǐng)購(gòu)制度，依據(jù)購(gòu)買物資或接受勞務(wù)的類型，授予相應(yīng)歸屬部門請(qǐng)購(gòu)權(quán)，厘清各關(guān)系部門的權(quán)責(zé)范圍，明確請(qǐng)購(gòu)流程；其次，請(qǐng)購(gòu)人員和部門必須根據(jù)成本預(yù)算和市場(chǎng)行情提出采購(gòu)申請(qǐng)，依照規(guī)定辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)；再次，負(fù)責(zé)審批請(qǐng)購(gòu)單的管理部門必須按成本預(yù)算嚴(yán)格審查請(qǐng)購(gòu)單，檢查采購(gòu)申請(qǐng)是否與采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求相符，采購(gòu)內(nèi)容是否健全，物資量是否超預(yù)算等，如采購(gòu)申請(qǐng)超預(yù)算或與上述要求不符，可不予審批。
2.2選擇合適的供應(yīng)商
采購(gòu)方的生存和發(fā)展與供應(yīng)商的實(shí)力、行業(yè)信譽(yù)和產(chǎn)品質(zhì)量息息相關(guān)。為了選擇合適的供應(yīng)商，并且與其保持長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)要堅(jiān)持完善供應(yīng)商準(zhǔn)入制度和相應(yīng)的評(píng)估制度，在政策方面適當(dāng)給予優(yōu)秀供應(yīng)商一定的優(yōu)惠，確保供貨源穩(wěn)定可靠，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)可持續(xù)發(fā)展。
2.3控制采購(gòu)價(jià)格
第一，完善采購(gòu)定價(jià)機(jī)制，通過(guò)協(xié)議采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)、詢比價(jià)采購(gòu)、動(dòng)態(tài)競(jìng)價(jià)采購(gòu)等途徑，對(duì)所采物資進(jìn)行合理定價(jià)。第二，采購(gòu)部門必須深入剖析大宗物資的成本構(gòu)成，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，時(shí)時(shí)關(guān)注其價(jià)格波動(dòng)情況，并根據(jù)其市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)規(guī)律分析其供求關(guān)系和市場(chǎng)行情，構(gòu)建采購(gòu)價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)。
2.4建立采購(gòu)合同內(nèi)部審查制度
一是審查采購(gòu)合同的內(nèi)容。檢查合同內(nèi)容是否嚴(yán)密、完整，是否符合法律規(guī)定。如當(dāng)事人的姓名、住所；合同價(jià)款或報(bào)酬；雙方約定的地點(diǎn)、期限、履行方式；違約責(zé)任和爭(zhēng)議解決方式等。二是審查采購(gòu)合同產(chǎn)生的過(guò)程。合同產(chǎn)生過(guò)程的審查實(shí)際是對(duì)合同產(chǎn)生的必要性、效益性進(jìn)行審查。如審查采購(gòu)方式是否符合企業(yè)實(shí)際；審查采購(gòu)計(jì)劃、物資定價(jià)和資金分配過(guò)程；審查供應(yīng)商選用及開標(biāo)過(guò)程。三是審查采購(gòu)合同的履行情況。重點(diǎn)審查驗(yàn)收環(huán)節(jié)和結(jié)算環(huán)節(jié)的工作流程，也就是審查采購(gòu)標(biāo)的物的數(shù)量和質(zhì)量是否與采購(gòu)合同中的具體要求相符，是否根據(jù)規(guī)定預(yù)留了質(zhì)量保證金等。
三、驗(yàn)收環(huán)節(jié)
健全采購(gòu)驗(yàn)收制度，規(guī)范驗(yàn)收流程，是該環(huán)節(jié)的主要工作內(nèi)容。首先，采購(gòu)、驗(yàn)收兩大部門必須相互分離。其次，規(guī)范驗(yàn)收流程。指派專人或指定驗(yàn)收部門對(duì)照請(qǐng)購(gòu)單和合同條款逐一核查物資規(guī)格、品種、質(zhì)量和數(shù)量，審核通過(guò)后編制計(jì)量報(bào)告、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告及驗(yàn)收證明，并辦理接收手續(xù)。再次，及時(shí)上報(bào)存在問(wèn)題的物資，深入調(diào)查問(wèn)題根源并妥善處置。最后，健全退貨管理制度，明確告知退貨的條件和手續(xù)，規(guī)定貨物出庫(kù)、退貨款回收等相關(guān)內(nèi)容。
四、付款環(huán)節(jié)
在付款環(huán)節(jié)，如果付款方式不當(dāng)，不嚴(yán)格審查付款流程，致使付款金額超預(yù)算，企業(yè)不僅將因此蒙受經(jīng)濟(jì)損失，信譽(yù)度也會(huì)降低。為避免此類問(wèn)題發(fā)生，可從三方面著手加強(qiáng)管控：一是健全預(yù)付賬款及定金的授權(quán)審批制度；二是嚴(yán)格審批流程，采購(gòu)預(yù)算、合同、審批程序、驗(yàn)收手續(xù)、發(fā)票等手續(xù)通過(guò)審核后才允許辦理付款；三是定期與供貨商審計(jì)核對(duì)應(yīng)付款項(xiàng)和票據(jù)，如有賬款金額與實(shí)際不符，應(yīng)立即核查糾偏。
[論文摘要] 21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng),是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理的目地就是達(dá)到供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。本文從供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)戰(zhàn)略模式的角度對(duì)此進(jìn)行探討。在闡述了實(shí)踐中的四類基礎(chǔ)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)及其影響因素后,進(jìn)一步分析了其中的VMI模式的適用性及其選擇。
21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)建無(wú)縫的，同步的供應(yīng)鏈能帶來(lái)快速響應(yīng)和庫(kù)存成本的降低已成為共識(shí)。供應(yīng)鏈管理的目地就是達(dá)到供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。所謂供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，是指分散式供應(yīng)鏈達(dá)到集中式供應(yīng)鏈同樣的績(jī)效。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)在于創(chuàng)建與整個(gè)供應(yīng)鏈同步的,透明的、需求可見的模式。
大量學(xué)者就供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)從不同角度展開了研究。本文將從供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)戰(zhàn)略模式的角度進(jìn)行探討。通過(guò)對(duì)實(shí)踐中最基礎(chǔ)的四類供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的描述和分析，結(jié)合其重要影響因素，加深對(duì)實(shí)踐中供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)戰(zhàn)略模式的認(rèn)識(shí)。并進(jìn)一步探討其中的VMI模式的適用性及其選擇。
一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)戰(zhàn)略模式
1.類型描述
在實(shí)踐中，按協(xié)調(diào)計(jì)劃和協(xié)調(diào)庫(kù)存兩個(gè)維度劃分，存在以下4種最基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)：
(1)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈。其鏈上各級(jí)獨(dú)立決定產(chǎn)品定單及補(bǔ)貨，而不考慮鏈上上下游相關(guān)節(jié)點(diǎn)。其特點(diǎn)是,不存在協(xié)調(diào),牛鞭效應(yīng)明顯。
(2)信息交換的供應(yīng)鏈。供應(yīng)商和零售商獨(dú)立下定單，同時(shí)交換需求信息和行動(dòng)計(jì)劃，以便在預(yù)測(cè)產(chǎn)能和制定長(zhǎng)期計(jì)劃時(shí)參考。其特點(diǎn)是，預(yù)測(cè)時(shí)參考了最終客戶的需求；消除了需求延遲及不必要的不確定性。
(3)供應(yīng)商管理補(bǔ)貨（又稱供應(yīng)商管理庫(kù)存—VMI）的供應(yīng)鏈。補(bǔ)貨指令由供應(yīng)商下達(dá)；其管理零售商庫(kù)存，從而決定服務(wù)水平。其特點(diǎn)是，供應(yīng)商對(duì)客戶存貨完全可見，并對(duì)其庫(kù)存管理負(fù)全責(zé)。對(duì)庫(kù)存的投入大大減少。
(4)同步供應(yīng)鏈。只有一個(gè)定單決策點(diǎn)，從而將供應(yīng)商的補(bǔ)貨決策與產(chǎn)品/材料生產(chǎn)計(jì)劃一體化。其特點(diǎn)是,供應(yīng)商從運(yùn)作層面管理客戶的補(bǔ)貨，并應(yīng)用該可視性生成其自己的供應(yīng)鏈運(yùn)作計(jì)劃。
2.重要影響因素
以下因素對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)產(chǎn)生重大影響；
(1)客戶和供應(yīng)商工廠的地理分布。供應(yīng)商越接近客戶，越容易實(shí)行生產(chǎn)和庫(kù)存控制。
(2)產(chǎn)品的需求模式。客戶對(duì)產(chǎn)品的需求越穩(wěn)定，消除牛鞭效應(yīng)和供需同步帶來(lái)的收益越大。
(3)產(chǎn)品的特性，特別是生命周期，銷售周期及價(jià)值。產(chǎn)品生命周期或銷售周期越長(zhǎng)，越有必要采用供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。同樣產(chǎn)品價(jià)值越大，對(duì)庫(kù)存控制的影響越大。
二、VMI及其適用性分析
1.關(guān)于VMI
VMI是由供應(yīng)商負(fù)責(zé)管理客戶庫(kù)存的一種供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)商在客戶允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給政策，擁有庫(kù)存控制權(quán)。它打破了傳統(tǒng)各自為政的庫(kù)存管理模式，以系統(tǒng)集成的管理思想進(jìn)行庫(kù)存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能獲得同步化運(yùn)作。大量研究表明,VMI在促進(jìn)信息分享,降低牛鞭效應(yīng),提高供應(yīng)鏈協(xié)作水平方面發(fā)揮出積極作用。由沃爾瑪帶頭,Fruit of Loom,殼牌公司緊隨其后,VMI成為一個(gè)重要的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的始創(chuàng)者。Buzzell Ortmeyer在1995年的報(bào)告中也指出,VMI在Dillard Department Stores,JCPenney,及Wal-Mart的應(yīng)用使得銷售增加了20%～25%,庫(kù)存減低了30%。近年來(lái)VMI的盛行使得有言論聲稱VMI將成為未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì),其概念亦將引發(fā)分銷渠道的革命。
VMI使供應(yīng)商和零售商雙方都能獲益。對(duì)零售商，VMI可帶來(lái)庫(kù)存的有效管理，并能提高客戶服務(wù)水平。對(duì)供應(yīng)商,實(shí)施VMI可增加其品牌在商店的可獲得性，并通過(guò)信息共享降低將需求波動(dòng)放大的牛鞭效應(yīng)，還能減少供應(yīng)商為獲得更多配給引發(fā)的博弈動(dòng)機(jī)。
2.VMI的適用性分析
盡管VMI有諸多優(yōu)勢(shì)，但在實(shí)踐中也有許多失敗的案例。結(jié)合上述影響供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的因素，在選擇VMI模式時(shí)，應(yīng)詳細(xì)考察下列因素。
(1)供應(yīng)商與零售商的相互位置。一個(gè)在地理位置上集中的需求較分散的需求更適合VMI，供應(yīng)地與需求地應(yīng)盡量接近。
(2)客戶需求波動(dòng)的幅度。VMI適合需求較為穩(wěn)定的產(chǎn)品?？蛻粜枨蟛▌?dòng)過(guò)大的產(chǎn)品不能通過(guò)實(shí)施VMI協(xié)同供需帶來(lái)很好收益。
(3)產(chǎn)品的特性。產(chǎn)品生命周期越長(zhǎng)、產(chǎn)品價(jià)值越大，庫(kù)存的顯性及隱性成本就越高。通過(guò)VMI帶來(lái)的協(xié)同收益也就會(huì)越明顯，從而更適合采用VMI模式。
三、結(jié)束語(yǔ)
有效的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)在于能將內(nèi)部計(jì)劃與外部需求一體化。考查具體狀況才能尋找到恰當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈協(xié)調(diào)方案。針對(duì)VMI模式，接近的供需方地理位置，穩(wěn)定的產(chǎn)品需求，以及較長(zhǎng)生命周期的產(chǎn)品，將有助于其良好實(shí)施，在供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)中取勝。
參考文獻(xiàn):
【論文摘要】鋼鐵行業(yè)作為國(guó)家基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。本文主要探討本鋼集團(tuán)如何通過(guò)供應(yīng)鏈管理，降低物流成本，以持續(xù)提高集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。
隨著我國(guó)鋼鐵工業(yè)的快速發(fā)展，鋼鐵產(chǎn)能迅速擴(kuò)大，年產(chǎn)鋼量從2000年的1.29億噸，躍升至2010年的6.27億噸。本文旨在通過(guò)分析本鋼集團(tuán)采購(gòu)庫(kù)存管理現(xiàn)狀、供應(yīng)商選擇、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)等方面存在的問(wèn)題，以集成化供應(yīng)鏈模式的構(gòu)建、庫(kù)存管理戰(zhàn)略實(shí)施、信息系統(tǒng)完善等方面為著眼點(diǎn)，為本鋼集團(tuán)改進(jìn)管理效率、提高競(jìng)爭(zhēng)力提供一些思路和參考。
1.本鋼集團(tuán)采購(gòu)與庫(kù)存管理現(xiàn)狀
1.1 采購(gòu)管理現(xiàn)狀
本鋼集團(tuán)采購(gòu)中心作為實(shí)施專業(yè)化采購(gòu)管理的機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)大宗原燃料、輔料、消耗性資材、工程設(shè)備、備件、合金件和服務(wù)性物資的采購(gòu)。本鋼集團(tuán)采購(gòu)物料按采購(gòu)種類可分為戰(zhàn)略性采購(gòu)和服務(wù)性采購(gòu)。戰(zhàn)略性采購(gòu)是指大宗原燃料、資材、工程設(shè)備和備件等的采購(gòu)；服務(wù)性采購(gòu)主要指辦公器材、勞保品等的采購(gòu)。其中，戰(zhàn)略性采購(gòu)占股份公司總采購(gòu)資金的82%左右，服務(wù)性采購(gòu)占18%。
1.2 庫(kù)存管理現(xiàn)狀
本鋼集團(tuán)的原料主要包括鐵礦石、焦炭、煤、廢鋼、各種合金、輔助材料和備件，分布在物流中心、焦化、原料、二鐵、特鋼等單位。其中大宗原燃料由采購(gòu)中心下設(shè)的煤焦采購(gòu)室、廢鋼采購(gòu)室、合金料采購(gòu)室、工礦一室負(fù)責(zé)采購(gòu)，并與物流中心聯(lián)合負(fù)責(zé)日常管理，其他單位的原材料為從物流中心領(lǐng)用后未完全使用剩余及各單位零星采購(gòu)形成。上述原材料、燃料和廢鋼的特點(diǎn)是品種多，數(shù)量大，周轉(zhuǎn)快。
輔助材料主要是油脂、五金電器等，其特點(diǎn)是品種多、數(shù)量少、價(jià)值低，周轉(zhuǎn)快。其庫(kù)存主要由物流中心和一二級(jí)庫(kù)負(fù)責(zé)管理。
備品備件主要包括設(shè)備備件、機(jī)修備件和大型工具等，其庫(kù)存主要由物流中心、一二級(jí)庫(kù)和生產(chǎn)使用單位負(fù)責(zé)管理。
本鋼集團(tuán)主要產(chǎn)品為棒材、線材、生鐵、熱軋板卷、冷軋板卷、球磨鑄管和特殊鋼產(chǎn)品，庫(kù)存分為原材料、材料采購(gòu)、委托加工物資、產(chǎn)成品。全集團(tuán)每年要耗費(fèi)20%—40%的利潤(rùn)來(lái)維持其所有的庫(kù)存，其中原料庫(kù)存占據(jù)了總庫(kù)存量的絕大部分。
2.本鋼集團(tuán)采購(gòu)與庫(kù)存管理存在問(wèn)題分析
2.1 采購(gòu)管理存在問(wèn)題分析
本鋼集團(tuán)的供應(yīng)商管理經(jīng)過(guò)十多年的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，已經(jīng)比較規(guī)范，但與供應(yīng)商管理的先進(jìn)實(shí)踐來(lái)比還是有差距的，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）本鋼集團(tuán)供應(yīng)商的評(píng)估只是集中在一定期限內(nèi)與本鋼集團(tuán)有業(yè)務(wù)往來(lái)的少數(shù)供應(yīng)商身上，而不是所有的供應(yīng)商都能得到評(píng)估。（2）本鋼集團(tuán)盡管有供應(yīng)商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，卻沒(méi)有統(tǒng)一的，只是手工打分操作，沒(méi)有建立標(biāo)準(zhǔn)的自動(dòng)化進(jìn)程。（3）對(duì)供應(yīng)商分類較粗糙，沒(méi)有針對(duì)不同類別的供應(yīng)商制定不同的管理策略和協(xié)作計(jì)劃，這些都應(yīng)該得到改進(jìn)。（4）信息的不透明、不共享。企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)部門與其他相關(guān)部門之間信息不透明。企業(yè)與上游供應(yīng)商沒(méi)有信息共享，與下游的客戶之間信息傳遞和交換緩慢，不能及時(shí)收集客戶需求信息，為客戶提供良好的服務(wù)。
2.2 庫(kù)存管理存在問(wèn)題分析
（1）庫(kù)房管理分屬不同部門和法人，使用單位很難及時(shí)了解整個(gè)庫(kù)存狀況，庫(kù)存采購(gòu)計(jì)劃和實(shí)際消耗存在一定差距；（2）庫(kù)存信息無(wú)法共享，一級(jí)庫(kù)無(wú)法確切知道二級(jí)庫(kù)的庫(kù)存現(xiàn)有量，庫(kù)存臺(tái)帳和財(cái)務(wù)帳存在一定的差異，制約了采購(gòu)決策能力和監(jiān)控只能的有效發(fā)揮；（3）大宗原燃料的出入庫(kù)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)不一致，造成庫(kù)存賬面數(shù)據(jù)和實(shí)際數(shù)據(jù)的人為差異，難以對(duì)庫(kù)存數(shù)量進(jìn)行管理和控制。
3.基于供應(yīng)鏈的本鋼集團(tuán)采購(gòu)與庫(kù)存管理對(duì)策研究
我們認(rèn)為本鋼集團(tuán)應(yīng)認(rèn)識(shí)到其作為鋼鐵供應(yīng)鏈上的一環(huán)，必須從整個(gè)鋼鐵供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，與上下游企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，樹立共同的戰(zhàn)略目標(biāo)確立長(zhǎng)期合作策略，將本身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與上游鐵礦、煤礦供應(yīng)商，下游造船、汽車、房地產(chǎn)等企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況綜合考慮，構(gòu)建集成化供應(yīng)鏈管理模型；以聯(lián)合庫(kù)存管理來(lái)解決本鋼集團(tuán)原材料采購(gòu)不均衡、庫(kù)存與生產(chǎn)不同步的問(wèn)題；本著合作共贏的精神與上游的供應(yīng)商建立供需協(xié)調(diào)機(jī)制，協(xié)調(diào)雙方利益，解決運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題；不論是在本鋼集團(tuán)的內(nèi)部還是外部，都要強(qiáng)調(diào)信息的共享，在集團(tuán)內(nèi)部可以通過(guò)公司的SAP系統(tǒng)以及OA（Office Automation）網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)各種信息在各部門間的無(wú)障礙流轉(zhuǎn)。與供應(yīng)商和客戶之間，本鋼集團(tuán)則可借助Internet建立起信息溝通的渠道，以建立公共的網(wǎng)站等方式搭建起信息集成的平臺(tái)，來(lái)實(shí)現(xiàn)信息的傳遞與共享。甚至還可將雙方的協(xié)議條件、享受的權(quán)利、承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和義務(wù)、業(yè)務(wù)操作流程、資金結(jié)算、糾紛仲裁和責(zé)任追究等問(wèn)題以標(biāo)準(zhǔn)化的信息資源固化于網(wǎng)絡(luò)中。這樣既可以安全快速的獲得信息，又可以提供更好的用戶服務(wù)和加強(qiáng)客戶聯(lián)系，并提高本鋼集團(tuán)供應(yīng)鏈運(yùn)行能力。
通過(guò)上述本鋼集團(tuán)供應(yīng)鏈的構(gòu)建，以及相應(yīng)管理策略的實(shí)施，保障原材料的穩(wěn)定供應(yīng)，消除本鋼集團(tuán)采購(gòu)、庫(kù)存管理信息不同步、滯后現(xiàn)象，達(dá)到產(chǎn)、供、銷的同步穩(wěn)定運(yùn)行，提高本鋼集團(tuán)乃至整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
參考文獻(xiàn)：
[1]周筱.簡(jiǎn)析從物流管理到供應(yīng)鏈的整合[J].市場(chǎng)周刊(新物流)，2009(02):24-25.
0引言
改革開放以來(lái)我國(guó)的電力事業(yè)得到了快速而健康的發(fā)展，這為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。電網(wǎng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)肩負(fù)著保證電力安全可靠供應(yīng)、實(shí)現(xiàn)電力資源優(yōu)化配置、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要使命。近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，電網(wǎng)負(fù)荷和裝機(jī)容量迅猛增長(zhǎng)。在電網(wǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，發(fā)展質(zhì)量穩(wěn)步提升的同時(shí)，電網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)也面臨的來(lái)自各方面的挑戰(zhàn)。
1電網(wǎng)企業(yè)物資管理存在的問(wèn)題
在電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，無(wú)論是電網(wǎng)的基礎(chǔ)性建設(shè)還是運(yùn)行維護(hù)，物資及物資相關(guān)的成本占到了非常大的比重，尤其是電網(wǎng)基建項(xiàng)目物資成本占到70～80％，物資管理領(lǐng)域存在非常巨大的成本壓降的潛力。但電力行業(yè)物資管理還存在著以下幾點(diǎn)不足：
1.1物資采購(gòu)運(yùn)作機(jī)制不完善
①物資招標(biāo)制度的執(zhí)行度較低。根據(jù)國(guó)家電網(wǎng)公司《物資招標(biāo)管理規(guī)定》，20萬(wàn)元（指合同估價(jià)）以上設(shè)備和裝置性材料應(yīng)采用公開招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)，凡在國(guó)內(nèi)采購(gòu)設(shè)備，以及允許進(jìn)口的單項(xiàng)設(shè)備的采購(gòu)均按本規(guī)定執(zhí)行。但目前許多電力公司的物資招標(biāo)還沒(méi)有完全規(guī)范，制度要求的招標(biāo)范圍沒(méi)有嚴(yán)格的履行。雖然金額較大的設(shè)備物資或批量采購(gòu)的設(shè)備物資采取招標(biāo)形式采購(gòu)，但是還有較大數(shù)量的物資采購(gòu)沒(méi)有采取招標(biāo)形式，而是采取詢價(jià)方式進(jìn)行。②采購(gòu)詢價(jià)機(jī)制運(yùn)作不完善。供應(yīng)商的選擇是采購(gòu)過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。一般按規(guī)定，主要物資的采購(gòu)應(yīng)當(dāng)至少選擇三個(gè)以上的供應(yīng)商進(jìn)行比質(zhì)比價(jià)擇優(yōu)采購(gòu)（惟一生產(chǎn)廠商除外）。事實(shí)上，在調(diào)查眾多電力企業(yè)了解到，由于種種原因，采購(gòu)部門在詢價(jià)過(guò)程中有時(shí)并不能按規(guī)定做到向三家供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià)，而是直接向某家供應(yīng)商詢價(jià)后，發(fā)出訂單。③合格供應(yīng)商管理尚不規(guī)范。目前，電力企業(yè)的物資采購(gòu)部門對(duì)供應(yīng)商的管理相對(duì)薄弱，尚沒(méi)有實(shí)行供應(yīng)商的分類分級(jí)管理，同時(shí)也沒(méi)有與合格供應(yīng)商建立正式的長(zhǎng)期合作關(guān)系。而且，部門職責(zé)劃分不盡合理。由于采購(gòu)部門既負(fù)責(zé)采購(gòu)的職能，同時(shí)又負(fù)責(zé)合格供應(yīng)商的管理，從內(nèi)部控制的角度看，這不利于部門間的監(jiān)督機(jī)制的建立。而監(jiān)察部作為采購(gòu)實(shí)施的主要監(jiān)督部門，卻不承擔(dān)合格供方的管理職能，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)有效的監(jiān)督。
1.2物資采購(gòu)管理控制體制不健全
①詢價(jià)及供應(yīng)商選擇缺乏有效監(jiān)督。部分電力企業(yè)物資采購(gòu)從詢價(jià)到初步確定物資采購(gòu)供應(yīng)商和價(jià)格都在采購(gòu)部?jī)?nèi)部進(jìn)行。一方面，在詢價(jià)單發(fā)出過(guò)程中，向哪些供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)由采購(gòu)部自行決定，缺乏有效外部監(jiān)督；另一方面，詢價(jià)信息反饋后，由采購(gòu)部門人員進(jìn)行分析并初步選擇供應(yīng)商和確定價(jià)格，沒(méi)有其他部門的參與，難以形成外部制約。②物資采購(gòu)合同范圍不明確。目前，大多電力企業(yè)的物資采購(gòu)合同談判中，多是由技術(shù)部門會(huì)同相關(guān)部門進(jìn)行技術(shù)性談判，采購(gòu)部門和項(xiàng)目單位、財(cái)務(wù)部門進(jìn)行商務(wù)性談判。在具體操作上，由于技術(shù)性談判和商務(wù)性談判由不同的部門分別進(jìn)行，存在信息溝通渠道不通暢的隱患，如果因談判時(shí)間緊張或采購(gòu)品種繁多，有可能出現(xiàn)技術(shù)談判結(jié)果和商務(wù)談判結(jié)果不對(duì)應(yīng)，造成物資采購(gòu)合同范圍不明確，為合同執(zhí)行帶來(lái)困難。
2一體化物資管理體系思路
一體化物資管理體系的指導(dǎo)思想是：通過(guò)規(guī)范物資計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送等管理流程，加強(qiáng)物資采購(gòu)集約管理，建立“規(guī)模采購(gòu)、統(tǒng)一招標(biāo)、高效倉(cāng)儲(chǔ)、集中配送”的一體化物資管理機(jī)制。把分散在不同部門中相同的、相近的，甚至相沖突的物流工作采用組織手段結(jié)合在一起，以組織為基礎(chǔ)一體化，形成一個(gè)新的物流管理系統(tǒng)。建立統(tǒng)一的物資管理體系，實(shí)施物資集約化管理，全面提高物資管理的規(guī)模效益、運(yùn)轉(zhuǎn)效率與保障能力，實(shí)現(xiàn)公司物資管理集約化、手段現(xiàn)代化、配置最優(yōu)化、效益最大化。電網(wǎng)公司一體化物資管理體系的設(shè)計(jì)原則：
2.1建立統(tǒng)一的物資管理業(yè)務(wù)信息體系
統(tǒng)一制定物資編碼和分類標(biāo)準(zhǔn)（建議由物料編碼技術(shù)專家組制定）；統(tǒng)一維護(hù)物資編碼（建議由本部物資部門專人維護(hù)）；統(tǒng)一維護(hù)物資采購(gòu)的供應(yīng)商信息及合格供應(yīng)商名單（建議由本部物資部門制定）；統(tǒng)一制定質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)（建議由各相關(guān)技術(shù)部門制定）；統(tǒng)一制定事故備品定額（建議由本部生產(chǎn)技術(shù)部門制定）。
2.2物資需求通過(guò)系統(tǒng)傳遞
各類采購(gòu)申請(qǐng)按規(guī)定程序?qū)徟笥晌镔Y部門處理；物資領(lǐng)用均應(yīng)明確用途，具體到項(xiàng)目WBS(工作分解結(jié)構(gòu))或領(lǐng)用部門；低值零星用品采購(gòu)按簡(jiǎn)化流程操作；應(yīng)急物資采購(gòu)按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
2.3統(tǒng)一制定庫(kù)存計(jì)劃和庫(kù)存策略
根據(jù)相關(guān)規(guī)定，劃分庫(kù)存范圍，以及集中/分散儲(chǔ)備策略；備品備件庫(kù)存定額由各級(jí)生產(chǎn)技術(shù)部門按相關(guān)規(guī)定統(tǒng)一制定，物資部門執(zhí)行；日常維護(hù)的備品計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)部門月度計(jì)劃產(chǎn)生，物資部門執(zhí)行。
2.4物流與信息流同步
實(shí)物出入庫(kù)與系統(tǒng)操作同步；收貨憑采購(gòu)訂單或轉(zhuǎn)倉(cāng)單；實(shí)際收貨單位物資部門做系統(tǒng)收貨操作；收貨與發(fā)票分離，發(fā)票未到以訂單價(jià)暫估入庫(kù)。
2.5納入系統(tǒng)采購(gòu)模塊管理的范圍
存在固定供應(yīng)商的、存在合同或訂單的、需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理及服務(wù)分析的、需要跟蹤采購(gòu)合同或訂單執(zhí)行情況的、單次采購(gòu)總額在一定金額以上，滿足以上所有條件的采購(gòu)行為需要納入采購(gòu)管理模塊進(jìn)行管理。不在此范圍內(nèi)的采購(gòu)行為不通過(guò)系統(tǒng)控制。
2.6以標(biāo)準(zhǔn)模式規(guī)范與財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)銜接
統(tǒng)一庫(kù)存計(jì)價(jià)原則；發(fā)票校驗(yàn)由財(cái)務(wù)執(zhí)行，系統(tǒng)進(jìn)行三單匹配；物資部門根據(jù)采購(gòu)訂單付款條件做預(yù)付款申請(qǐng)；物資采購(gòu)的貨款支付，必須按發(fā)票校驗(yàn)結(jié)果由采購(gòu)人員申請(qǐng)付款。
3物資管理業(yè)務(wù)流程總體描述
按照電網(wǎng)公司“集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”工作要求，適應(yīng)電網(wǎng)發(fā)展需求，整合物資主數(shù)據(jù)管理、計(jì)劃管理、采購(gòu)管理、儲(chǔ)備管理、就地配送管理、監(jiān)造管理、供應(yīng)商管理、廢舊物資處置管理，設(shè)計(jì)公司物資的集中統(tǒng)一管理模式，構(gòu)建以制度管理為基礎(chǔ)，以流程管理為核心的物資管理信息系統(tǒng)，框架如圖1所示。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 訂購(gòu)批量決策 供應(yīng)鏈環(huán)境
一、引言
庫(kù)存是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，對(duì)庫(kù)存的有效控制影響著企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)管理的控制，制定合理的訂貨策略能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值的增值。在供應(yīng)鏈環(huán)境在庫(kù)存遍布于每一個(gè)環(huán)節(jié)，從原材料采購(gòu)到半成品、產(chǎn)成品，再到經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)和最終消費(fèi)者手中，庫(kù)存涵蓋了供應(yīng)商、供應(yīng)鏈核心企業(yè)、經(jīng)銷商和銷售上等所有上下游企業(yè)，只有整個(gè)供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)的庫(kù)存得到有效控制，才能使得供應(yīng)鏈上的所涉及的企業(yè)整體實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。
二、供應(yīng)鏈環(huán)境下批量的意義
（一）供應(yīng)鏈環(huán)境下庫(kù)存意義
從供應(yīng)鏈的角度，庫(kù)存是為了有效整合供給和需求，從銷售階段來(lái)說(shuō)，庫(kù)存是為了避免缺貨和延期交貨，及時(shí)滿足顧客的需要而保持的成品庫(kù)存；從采購(gòu)階段來(lái)說(shuō)，庫(kù)存是為了增加采購(gòu)批量，縮短原材料運(yùn)送到生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)周期而保持的原材料庫(kù)存；從生產(chǎn)階段來(lái)說(shuō)，庫(kù)存是為了維系生產(chǎn)活動(dòng)、縮短生產(chǎn)周期、避免產(chǎn)成品的缺貨而保持的半成品庫(kù)存。因此無(wú)論那個(gè)階段的庫(kù)存，庫(kù)存的商品雖然都會(huì)占用資金和產(chǎn)生庫(kù)存費(fèi)用，但是無(wú)可避免的，企業(yè)都要在規(guī)避庫(kù)存短缺和防止庫(kù)存積壓之間相互權(quán)衡，那么對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)到底應(yīng)該如何進(jìn)行采購(gòu)庫(kù)存，訂購(gòu)多少存貨才是最合適的，這就是庫(kù)存訂購(gòu)決策需要解決的問(wèn)題，因此企業(yè)也在理論和實(shí)踐中不斷利用最經(jīng)濟(jì)的方法優(yōu)化庫(kù)存量，保持合理化庫(kù)存。
（二）供應(yīng)鏈批量
在供應(yīng)鏈環(huán)境下的訂貨和生產(chǎn)中，采購(gòu)和訂貨的數(shù)量不能依靠?jī)粜枨罅?，因在訂貨、加工生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)纫蛩氐挠绊懴?，訂貨是按照某種數(shù)量來(lái)進(jìn)行。供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)中的零部件、原材料、產(chǎn)品等都是為了滿足用戶的需求，供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)提供給下游企業(yè)的一定數(shù)量的供貨，即供應(yīng)鏈批量。對(duì)于某個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，批量的設(shè)定和生產(chǎn)能夠提高設(shè)備利用、減少管理成本的分?jǐn)偟葍?yōu)勢(shì)，但是卻可能造成產(chǎn)品的積壓和生產(chǎn)周期延長(zhǎng)，供應(yīng)鏈中庫(kù)存目標(biāo)并不是某個(gè)企業(yè)的庫(kù)存成本最小，而是整個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)的庫(kù)存最優(yōu)化。這就要求供應(yīng)鏈中每個(gè)參與的企業(yè)做好協(xié)調(diào)、合作，避免牛鞭效應(yīng)和雙重邊際效應(yīng)的產(chǎn)生。
（三）供應(yīng)鏈中批量訂購(gòu)的特點(diǎn)
1、經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量
眾說(shuō)周知，經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量反映了訂購(gòu)成本與持有成本之間的權(quán)衡，達(dá)到存貨總成本最低的目標(biāo)，包括缺貨、訂貨、采購(gòu)和儲(chǔ)存成本。當(dāng)訂購(gòu)批量小時(shí)，存儲(chǔ)成本小，但是會(huì)導(dǎo)致訂貨和缺貨成本高，反之大批量訂購(gòu)時(shí)雖然降低了采購(gòu)成本和訂貨成本，但是儲(chǔ)存成本高，而EOQ目的就是總費(fèi)用最優(yōu)化。
2、傳統(tǒng)批量與供應(yīng)鏈批量的不同
在傳統(tǒng)的批量訂購(gòu)中，缺乏上下游企業(yè)之間的信息共享，只是以自身企業(yè)的需求為批量訂購(gòu)的著眼點(diǎn)，這種信息不足的批量訂購(gòu)模式容易造成庫(kù)存積壓和牛鞭效應(yīng)。而供應(yīng)鏈批量訂購(gòu)是基于供應(yīng)鏈角度進(jìn)行決策的，在批量決策中不僅考慮自身的需求，還有考慮上下游企業(yè)實(shí)際的需求、生產(chǎn)和銷售情況，供應(yīng)鏈中每個(gè)企業(yè)的庫(kù)存與需求是共享的，最終目的是實(shí)現(xiàn)滿足顧客的需要，顧客需求驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)和保持庫(kù)存量。傳統(tǒng)的批量決策主要依賴于用戶訂單和需求預(yù)測(cè)，而供應(yīng)鏈批量決策是在企業(yè)內(nèi)部的需求預(yù)測(cè)和訂單之外，還要考慮分銷商、供應(yīng)商等供應(yīng)鏈中企業(yè)的訂單信息、庫(kù)存信息和相關(guān)的需求批量；在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)的訂購(gòu)量和庫(kù)存量變化時(shí)會(huì)影響企業(yè)企業(yè)的決策，而在傳統(tǒng)批量的觀念中，自身的批量決策受企業(yè)內(nèi)部影響，其批量決策不會(huì)影響其他企業(yè)；在傳統(tǒng)批量決策的內(nèi)部信息傳遞是從一個(gè)部門向另一個(gè)部門直線傳遞，而供應(yīng)鏈批量決策是由不同部門共同組成團(tuán)隊(duì)合作小組，例如某一產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、庫(kù)存、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售等歸屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作，這種網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)更利于對(duì)供應(yīng)鏈的響應(yīng)。
三、供應(yīng)鏈下的訂購(gòu)批量決策
（一）供應(yīng)鏈下批量訂購(gòu)的模型符號(hào)
通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈批量特點(diǎn)的分析，我們建立供應(yīng)鏈批量訂購(gòu)的模型，S代表生產(chǎn)商，Am對(duì)應(yīng)原材料運(yùn)輸費(fèi)用，As代表供應(yīng)商每次處理生產(chǎn)商訂單的費(fèi)用，Hr為零售商存儲(chǔ)費(fèi)，以此類推。
（二）供應(yīng)鏈中的庫(kù)存成本
根據(jù)供應(yīng)鏈環(huán)境中訂購(gòu)批量的理念，我們建立了供應(yīng)鏈中每個(gè)參與企業(yè)的庫(kù)存費(fèi)用和批量分析。我們建立供應(yīng)鏈下每個(gè)企業(yè)的庫(kù)存總和，包括零售商庫(kù)存、生產(chǎn)商、生產(chǎn)總庫(kù)存和供應(yīng)商庫(kù)存成本等。
（三）訂購(gòu)批量決策
我們的最終目標(biāo)是供應(yīng)鏈中所有相關(guān)企業(yè)的總成本最小化，總成本最小化的決策模型為：
參考文獻(xiàn)：
[1]李圣霞.供應(yīng)鏈管理中的批量與定價(jià)聯(lián)合決策研究[D].西安科技大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007.1
【關(guān)鍵詞】委托 供應(yīng)商管理 錦標(biāo)模型 激勵(lì)契約機(jī)制
一、運(yùn)用委托理論分析供應(yīng)商管理問(wèn)題
委托是一種契約關(guān)系， 在這種契約下， 一個(gè)人或一些（ 委托人） 委托其他人（ 人） 根據(jù)委托人的利益從事某些活動(dòng)，它主要研究信息不對(duì)稱條件下市場(chǎng)參與者的委托關(guān)系以及由此產(chǎn)生的激勵(lì)約束機(jī)制問(wèn)題。在經(jīng)濟(jì)生活中，委托問(wèn)題普遍存在，只要當(dāng)事人各方擁有的信息具有不對(duì)稱，就存在委托問(wèn)題。在供應(yīng)商管理中，核心企業(yè)（委托人）與其供應(yīng)商（人）之間存在許多方面的信息不對(duì)稱，因而產(chǎn)生委托問(wèn)題，作為一個(gè)獨(dú)立法人實(shí)體，企業(yè)與供應(yīng)商都是以自身的利潤(rùn)最大化為目標(biāo)。根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，供應(yīng)商與其服務(wù)的企業(yè)進(jìn)行商務(wù)往來(lái)時(shí)，為了在談判中獲得優(yōu)勢(shì)，通常會(huì)保留某些私有信息，如原材料或產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)生產(chǎn)能力等。由于這種信息不對(duì)稱情況的存在，核心企業(yè)與其供應(yīng)商間產(chǎn)生兩個(gè)問(wèn)題：逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。
在供應(yīng)商管理中，供應(yīng)商完全了解自己的信息，知道自己的類型（例如提供原材料的具體成本是多少，服務(wù)是高質(zhì)量還是低質(zhì)量），而核心企業(yè)不了解供應(yīng)商的信息。因此，會(huì)導(dǎo)致逆向選擇問(wèn)題的存在，使得供應(yīng)商提供的劣質(zhì)原材料應(yīng)用于企業(yè)的產(chǎn)品當(dāng)中，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)可以通過(guò)實(shí)施選擇與認(rèn)證機(jī)制（例如質(zhì)量控制管理當(dāng)中要求的ISO9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)），也可以通過(guò)顯示原理（在貝葉斯博弈的條件下由邁爾森提出，是在參與者掌握私人信息時(shí)進(jìn)行博弈設(shè)計(jì)的重要工具）設(shè)計(jì)甄別契約并根據(jù)供應(yīng)商的選擇結(jié)果來(lái)判斷供應(yīng)商的真實(shí)信息或類型，這兩種方法有效地降低了交易雙方之間的信息不對(duì)稱產(chǎn)生的逆向選擇問(wèn)題。在供應(yīng)商的選擇與評(píng)價(jià)方面，當(dāng)今的理論已經(jīng)很完善，然而，本人對(duì)此問(wèn)題提出的一點(diǎn)改善就是可以將客戶關(guān)系管理的知識(shí)運(yùn)用到此過(guò)程之中，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的企業(yè)對(duì)其供應(yīng)商完善的選擇方法就是從供應(yīng)商自身出發(fā)結(jié)合其自身的相應(yīng)定量與定性因素，運(yùn)用相應(yīng)的層次分析法進(jìn)行供應(yīng)商的選擇，如果企業(yè)將其選擇范圍內(nèi)的供應(yīng)商客戶關(guān)系管理層面的數(shù)據(jù)與供應(yīng)商本身的一些因素相結(jié)合，這樣的選擇結(jié)果會(huì)更佳（在這一方面本人已經(jīng)對(duì)高校食堂進(jìn)行了實(shí)證分析研究）。首先，對(duì)我校食堂中心經(jīng)理以及食堂 其他人員進(jìn)行實(shí)地訪問(wèn)調(diào)查，了解到 我校食堂及四川大多數(shù)高校的供應(yīng)商評(píng)價(jià)與選擇模式。本人認(rèn)為各個(gè)高校的食材供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)模式過(guò)于簡(jiǎn)單不構(gòu)成完整體系，不利于我校學(xué)生與教職工身體健康，因此，本人查了相應(yīng)文獻(xiàn)經(jīng)過(guò)各種理論的匯總做成高校食堂的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，最終運(yùn)用層次分析法以及運(yùn)用加成率等將所有指標(biāo)匯總成一個(gè)得分值選出得分最高的供應(yīng)商。因?yàn)樗拇ㄊ「鞔蟾咝５墓?yīng)商范圍都是四川省教育部統(tǒng)一規(guī)定的，所以運(yùn)用CRM相應(yīng)知識(shí)將各大高校的對(duì)其供應(yīng)商的評(píng)價(jià)匯總成單一指標(biāo)融入高校食品物品供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，使得供應(yīng)商選擇更加完善全面。這樣在絕對(duì)業(yè)績(jī)激勵(lì)（財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)）機(jī)制中引入一個(gè)相對(duì)業(yè)績(jī)激勵(lì)（客戶評(píng)價(jià)體系）因素，或者是說(shuō)從企業(yè)內(nèi)部指標(biāo)評(píng)級(jí)機(jī)制中引入一個(gè)外部評(píng)價(jià)機(jī)制，并能夠把供應(yīng)商的消費(fèi)者和利益相關(guān)客戶引入到這一評(píng)價(jià)機(jī)制中，從而避免了供應(yīng)商為應(yīng)付其服務(wù)的核心企業(yè)而采取的一系列短期行為。
對(duì)于道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，這是一種事后的信息不對(duì)稱問(wèn)題，企業(yè)將無(wú)法觀測(cè)到供應(yīng)商的行為，由于供應(yīng)商追求自身利益的最大化，很有可能做出有損其服務(wù)企業(yè)的行動(dòng)。針對(duì)這一問(wèn)題，核心企業(yè)只能根據(jù)不同的供應(yīng)商以及其所可識(shí)別的信息來(lái)設(shè)計(jì)一種激勵(lì)機(jī)制解決這一問(wèn)題，目前，比較廣泛的做法就是與供應(yīng)商建立一種合作伙伴的關(guān)系而不是一般的買賣雙方關(guān)系，合作伙伴之間共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利，從而可以很好地解決這一問(wèn)題。然而，一切的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)前提都是在充分了解影響核心企業(yè)利益等因素的基礎(chǔ)上完成的，例如，對(duì)沒(méi)有職業(yè)道德供應(yīng)商的了解不足和促使其對(duì)其 服務(wù)企業(yè)努力工作的影響因素的認(rèn)識(shí)不足會(huì)造成不能建立有效的合作伙伴關(guān)系，現(xiàn)在我國(guó)極少研究此領(lǐng)域的學(xué)術(shù)論文主要都分析了在信息對(duì)稱與信息不對(duì)稱條件下如何根據(jù)供應(yīng)商的努力程度等對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)契約設(shè)計(jì)并得出有一定意義的結(jié)論，在此不再贅述。然而，在這些學(xué)術(shù)理論下，卻忽視了非常重要的一點(diǎn)因素，就是供應(yīng)商之間的影響，這個(gè)因素會(huì)對(duì)激勵(lì)契約的設(shè)計(jì)造成很大的影響，下面主要運(yùn)用錦標(biāo)模型，結(jié)合一般的供應(yīng)商管理中委托來(lái)分析這個(gè)因素的影響。
二、錦標(biāo)模型的引入
傳統(tǒng)的委托模型只是研究了委托人和單個(gè)人多任務(wù)之間的關(guān)系，如果委托人有許多人，那么通過(guò)委托模型就不能設(shè)計(jì)出最有效的契約。當(dāng)今社會(huì)，大多數(shù)企業(yè)為了分散風(fēng)險(xiǎn)（例如供應(yīng)商的不及時(shí)交貨風(fēng)險(xiǎn)，隨意改價(jià)風(fēng)險(xiǎn)）都會(huì)選擇多家供應(yīng)商為其服務(wù)，因此，當(dāng)核心企業(yè)與多個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行合作時(shí)，引入相對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制在一定條件下可以有效地激勵(lì)供應(yīng)商為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益而努力，此時(shí)供應(yīng)商的收益不僅決定于其個(gè)人的業(yè)績(jī)，還取決于其他供應(yīng)商的業(yè)績(jī)。
相對(duì)業(yè)績(jī)比較的一種特殊形式是所謂的“錦標(biāo)制度”。在錦標(biāo)制度下，一個(gè)委托人的所有人之間展開競(jìng)爭(zhēng)，相對(duì)業(yè)績(jī)好的人可以晉升到高一層級(jí)，從而激勵(lì)人努力工作。錦標(biāo)制度提供的激勵(lì)取決于“成功者”和“失敗者”之間的報(bào)酬差距，而最高的報(bào)酬水平超過(guò)了人的生產(chǎn)力 。該理論的提出引起學(xué)術(shù)界的極大關(guān)注，并得到了迅速發(fā)展，這主要是因?yàn)樵阱\標(biāo)制度下，委托人通過(guò)對(duì)工作性質(zhì)相同或相似的人業(yè)績(jī)進(jìn)行比較， 可以剔除更多的外部不確定性因素的影響，從而能夠獲得比其他可能的考察方式更多的關(guān)于人努力程度的信息。
三、錦標(biāo)模型在供應(yīng)商管理中的應(yīng)用具體分析
（一）供應(yīng)商努力水平可以完全觀察
在供應(yīng)商努力水平可以完全觀察的情況下，供應(yīng)商不需要為去影響其他供應(yīng)商業(yè)績(jī)而努力。因此，如果供應(yīng)商努力水平可以完全觀察，那么核心企業(yè)就沒(méi)必要引入錦標(biāo)制度，就算引入，供應(yīng)商也沒(méi)有積極性參與。
（二）供應(yīng)商努力水平不可以完全觀察
在供應(yīng)商努力水平不可以完全觀察時(shí)，供應(yīng)商花在增加絕對(duì)業(yè)績(jī)的努力和影響排序的努力具有替補(bǔ)性。即：供應(yīng)商花在增加絕對(duì)業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)努力程度的提高，造成另兩項(xiàng)任務(wù)（對(duì)其他兩個(gè)供應(yīng)商的影響的努力）邊際機(jī)會(huì)成本的提高。
四、錦標(biāo)模型與現(xiàn)有供應(yīng)商契約激勵(lì)機(jī)制的機(jī)制結(jié)合
核心企業(yè)和供應(yīng)商之間總會(huì)存在信息不對(duì)稱和利益目標(biāo)不一致的情況， 產(chǎn)生的委托風(fēng)險(xiǎn)可通過(guò)激勵(lì)約束機(jī)制的設(shè)計(jì)解決， 現(xiàn)有的大多數(shù)激勵(lì)機(jī)制主要是提供一個(gè)安排風(fēng)險(xiǎn)收益和動(dòng)力相分享和承擔(dān)的制度， 給予供應(yīng)商報(bào)酬并使報(bào)酬取決于業(yè)績(jī)，能夠?qū)?yīng)商形成較強(qiáng)動(dòng)力， 進(jìn)而能使供應(yīng)商自我抑制道德風(fēng)險(xiǎn)行為，其中也加入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素作為外部的激勵(lì)約束機(jī)制對(duì)抑制人的道德風(fēng)險(xiǎn)也有重要作用，此外還會(huì)因供應(yīng)商能力水平高低、絕對(duì)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避度不一、努力成本等不同進(jìn)行相應(yīng)的改善。本文主要分析了錦標(biāo)模型作為一種體現(xiàn)出供應(yīng)商之間的相互影響在激勵(lì)機(jī)制中的重要作用，所以在供應(yīng)商絕對(duì)業(yè)績(jī)激勵(lì)機(jī)制的前提下融入相對(duì)業(yè)績(jī)激勵(lì)機(jī)制會(huì)有更加好的激勵(lì)作用。
本文的融入錦標(biāo)模型：對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)績(jī)排名，每個(gè)名次等級(jí)都會(huì)有一個(gè)貝塔值，排名越靠前，貝塔的絕對(duì)值越小，則對(duì)其影響越小，這樣會(huì)激勵(lì)每個(gè)人努力往前變名次努力。
參考文獻(xiàn)
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群眾出版社新近推出的北京市遼海律師事務(wù)所高級(jí)律師谷遼海先生的專著《法治下的政府采購(gòu)》,記錄了作者近年來(lái)撰寫、公開發(fā)表的55篇我國(guó)公共采購(gòu)法制建設(shè)中所存在問(wèn)題的論文,涵蓋了我國(guó)《招標(biāo)投標(biāo)法》和《政府采購(gòu)法》兩部法律中的主要問(wèn)題。
作者在書中指出,我國(guó)公共采購(gòu)立法的主要目的之一就是要規(guī)范公共支出行為,管理好納稅人繳納稅金而形成的公共資金。為了使有限的公共資金能夠更好地滿足公共利益的需要,我國(guó)《政府采購(gòu)法》第十七條作出了規(guī)定,即集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)進(jìn)行政府采購(gòu)活動(dòng),應(yīng)當(dāng)符合采購(gòu)價(jià)格低于市場(chǎng)平均價(jià)格、采購(gòu)效率更高、采購(gòu)質(zhì)量?jī)?yōu)良和服務(wù)良好的要求。對(duì)于非政府集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)是否也應(yīng)該執(zhí)行這樣的基本原則,《政府采購(gòu)法》沒(méi)有明文規(guī)定。
武漢某工程公司在當(dāng)?shù)貐^(qū)衛(wèi)生局的大樓裝修施工項(xiàng)目政府采購(gòu)活動(dòng)中落標(biāo),中標(biāo)公司是北京的一家建筑公司,該大樓的采購(gòu)活動(dòng)系由北京的一家?guī)А爸小弊诸^的招標(biāo)公司進(jìn)行的。落標(biāo)供應(yīng)商認(rèn)為,本次招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等政府采購(gòu)活動(dòng)存在嚴(yán)重違規(guī)行為,其主要表現(xiàn),一是政府集中采購(gòu)項(xiàng)目不能異地委托機(jī)構(gòu)進(jìn)行,更不能委托以營(yíng)利為目的的社會(huì)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行;二是政府集中采購(gòu)項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)執(zhí)行中標(biāo)的采購(gòu)價(jià)格低于市場(chǎng)平均價(jià)格的基本原則,中標(biāo)供應(yīng)商所投報(bào)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于質(zhì)疑供應(yīng)商所投報(bào)價(jià)格,也高于其余未能中標(biāo)的兩家供應(yīng)商所投報(bào)價(jià)格。
招標(biāo)公司收到書面質(zhì)疑意見后,在法定期限內(nèi)做出了答復(fù):其一,本次采購(gòu)活動(dòng)所適用的法律是我國(guó)的《招標(biāo)投標(biāo)法》,而非《政府采購(gòu)法》,采購(gòu)人區(qū)衛(wèi)生局有權(quán)自由選擇招標(biāo)公司,不受地域的限制;其二,招標(biāo)公司不屬于政府集中采購(gòu)機(jī)構(gòu),無(wú)須執(zhí)行《政府采購(gòu)法》所謂的“采購(gòu)價(jià)格低于市場(chǎng)平均價(jià)格”的基本原則,中標(biāo)供應(yīng)商的中標(biāo)價(jià)格是經(jīng)過(guò)專家綜合評(píng)審所確定的,符合法律規(guī)定。谷遼海在文章中認(rèn)為,不論適用哪部法律,如果僅僅對(duì)采購(gòu)的中標(biāo)價(jià)格有異議,那么采購(gòu)人和招標(biāo)公司都不存在違法之處,但也不能否定質(zhì)疑供應(yīng)商的理由。
作者根據(jù)這一案件給讀者提供了相應(yīng)的法律思考:一是以營(yíng)利為目的的社會(huì)中介機(jī)構(gòu)招標(biāo)公司,在政府采購(gòu)項(xiàng)目過(guò)程中能否達(dá)到采購(gòu)價(jià)格低于市場(chǎng)平均價(jià)格的要求;二是集中采購(gòu)的基本原則是否也同樣適用于招標(biāo)公司;三是《招標(biāo)投標(biāo)法》確定中標(biāo)價(jià)格的標(biāo)準(zhǔn)是否需要與《政府采購(gòu)法》相一致。作者針對(duì)這些問(wèn)題,引經(jīng)據(jù)典進(jìn)行了充分論證。
作者將其16年的法律執(zhí)業(yè)經(jīng)歷以及對(duì)政府采購(gòu)的實(shí)踐和探索,淋漓盡致地發(fā)揮在《法治下的政府采購(gòu)》一書中。每篇文章在分析具體案件的同時(shí),根據(jù)個(gè)案需要介紹相關(guān)法律。作者在詳細(xì)揭開各個(gè)個(gè)案的成因和癥結(jié)后,又在此基礎(chǔ)上提出我國(guó)政府采購(gòu)法律制度亟須完善之處。通讀全書,不僅對(duì)我國(guó)公共采購(gòu)制度的歷史和現(xiàn)狀會(huì)有一個(gè)全新的認(rèn)識(shí),對(duì)政府采購(gòu)的國(guó)際規(guī)則也會(huì)有全面的了解。此書對(duì)于供應(yīng)商、政府采購(gòu)主體等都會(huì)有所幫助。
中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2014）08（b）-0157-01
企業(yè)資源計(jì)劃（ERP），它利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，把企業(yè)的物流、人流、資金流、信息流統(tǒng)一起來(lái)進(jìn)行管理，把客戶需要和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及供應(yīng)商的資源整合在一起，為企業(yè)決策層提供解決產(chǎn)品成本問(wèn)題、提高作業(yè)效率以及資金的運(yùn)營(yíng)情況等一系列問(wèn)題，使之成為能按用戶需求進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的一種全新的行之有效的管理方法。
雷奧公司高瞻遠(yuǎn)矚實(shí)施了用友ERP U8管理系統(tǒng)，該ERP系統(tǒng)涵蓋公司財(cái)務(wù)管理模塊、銷售管理模塊、采購(gòu)管理模塊、庫(kù)存管理模塊和存貨核算模塊等。本人非常榮幸擔(dān)任雷奧公司用友ERP U8項(xiàng)目經(jīng)理。雷奧公司ERP U8項(xiàng)目順利運(yùn)用兩年多的時(shí)間，得到了很好的效果?，F(xiàn)將部分基礎(chǔ)設(shè)置中存貨檔案的屬性以及財(cái)務(wù)管理模塊以及供應(yīng)鏈管理模塊使用中的一些體會(huì)與大家分享。
1 正文
（1）半成品和原材料啟用“批次管理”功能：一般工業(yè)企業(yè)對(duì)于公司的產(chǎn)成品啟用編號(hào)管理，半成品部件一般沒(méi)有采取編號(hào)管理，采購(gòu)原材料也沒(méi)有編號(hào)管理。根據(jù)產(chǎn)成品的批號(hào)管理，我們可以快速查詢倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)成品數(shù)量是多少，分別是什么時(shí)候生產(chǎn)入庫(kù)的。在半成品和原材料沒(méi)有采取批次管理的情況下，想了解它們?cè)趥}(cāng)庫(kù)的現(xiàn)存量是沒(méi)有問(wèn)題的，但是想要更進(jìn)一步掌握倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)存的半成品分別是什么時(shí)間入庫(kù)的，以及倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)存的原材料分別是什么時(shí)間采購(gòu)的，就變得不那么容易了。不過(guò)辦法總是有的，我們可以啟用基礎(chǔ)設(shè)置中存貨檔案的“批次管理”功能，這樣一來(lái)掌握倉(cāng)庫(kù)任意編碼半成品和原材料的現(xiàn)存量和具體入庫(kù)、采購(gòu)時(shí)間變得游刃有余。
（2）一次性封裝材料、消毒材料啟用“保質(zhì)期管理”功能：傳統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)手工單據(jù)記賬操作，面對(duì)大量的具有保質(zhì)期要求的一次性封裝材料、消毒材料很是頭疼。因?yàn)橛斜Ｙ|(zhì)期要求的材料必須弄清楚什么時(shí)間入庫(kù)的、什么時(shí)間生產(chǎn)的、保質(zhì)期是多長(zhǎng)時(shí)間、保質(zhì)期到什么時(shí)候，失效日期又是什么時(shí)候？若是每一個(gè)材料都通過(guò)到倉(cāng)庫(kù)里查看或是通過(guò)倉(cāng)庫(kù)記錄賬本查看工作量非常大。通過(guò)啟用基礎(chǔ)設(shè)置中存貨檔案的“批次管理”和“保質(zhì)期管理”功能，問(wèn)題將變得非常方便。企業(yè)啟用ERP軟件中基礎(chǔ)設(shè)置中存貨檔案的“批次管理”，可以清楚的記錄材料購(gòu)進(jìn)的日期。但是對(duì)于具有保質(zhì)期要求的一次性封裝材料、消毒材料的詳細(xì)時(shí)間仍無(wú)法實(shí)現(xiàn)。若要解決此問(wèn)題，企業(yè)可以更進(jìn)一步，結(jié)合“批次管理”功能再啟用“保質(zhì)期管理”功能，有保質(zhì)期要求的材料入庫(kù)時(shí)間、出庫(kù)時(shí)間、失效時(shí)間等將無(wú)需進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)查看僅僅通過(guò)ERP軟件一目了然。
（3）供應(yīng)商信息關(guān)聯(lián)“供應(yīng)商明細(xì)賬”功能：企業(yè)采購(gòu)管理業(yè)務(wù)千差萬(wàn)別極其復(fù)雜，每個(gè)供應(yīng)商是全額付款、部分付款、未付款的情況還是已開票、部分開票、未開票的情況，在手工賬本管理時(shí)期都是很頭疼的事情。企業(yè)運(yùn)用ERP管理后，可以通過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊中“供應(yīng)商明細(xì)賬”功能輕松得出供應(yīng)商是欠企業(yè)發(fā)票還是企業(yè)欠供應(yīng)商貨款，再通過(guò)采購(gòu)管理模塊中采購(gòu)發(fā)票過(guò)濾出每個(gè)供應(yīng)商的貨物入庫(kù)未開票情況。兩者進(jìn)行對(duì)比很容易得出某供應(yīng)商和企業(yè)的財(cái)務(wù)往來(lái)和采購(gòu)業(yè)務(wù)情況。企業(yè)還可以啟用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊中應(yīng)付款管理下“付款單申請(qǐng)”功能，填寫該申請(qǐng)單前提條件是供應(yīng)商采購(gòu)發(fā)票已經(jīng)交到財(cái)務(wù)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理，有效防止供應(yīng)商不及時(shí)開據(jù)發(fā)票情況的發(fā)生。
（4）挖掘采購(gòu)模塊中“采購(gòu)請(qǐng)購(gòu)單”功能：采購(gòu)人員的采購(gòu)工作是依據(jù)部門主管下達(dá)的采購(gòu)計(jì)劃單，未使用ERP軟件之前依靠傳統(tǒng)紙質(zhì)采購(gòu)計(jì)劃單，使用ERP軟件之后，企業(yè)完全可以不依賴紙質(zhì)采購(gòu)計(jì)劃單，因?yàn)椴少?gòu)管理下的“采購(gòu)請(qǐng)購(gòu)單”功能就可以替代這個(gè)需求，而且通過(guò)采購(gòu)請(qǐng)購(gòu)單列表可以分析匯總一段時(shí)期的采購(gòu)計(jì)劃下達(dá)情況及執(zhí)行情況，比傳統(tǒng)紙質(zhì)采購(gòu)計(jì)劃單更方便快捷，同時(shí)采購(gòu)請(qǐng)購(gòu)單也可以打印簽字保存。
（5）材料出庫(kù)單日常打印和月末打印兩種模板功能：傳統(tǒng)紙質(zhì)領(lǐng)料單需要各相關(guān)人員手寫簽字后倉(cāng)庫(kù)方可發(fā)料，使用ERP軟件后，當(dāng)日材料出庫(kù)單打印后仍需要相關(guān)人員手寫簽字，此時(shí)的材料出庫(kù)單上沒(méi)有單價(jià)和金額等信息，僅僅倉(cāng)庫(kù)留存作為材料的發(fā)料依據(jù)。本月結(jié)束后，下月對(duì)本月單據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)帳，月末結(jié)賬后的材料出庫(kù)單上單價(jià)和金額信息都已出現(xiàn)。本月所有單據(jù)需要打印留作財(cái)務(wù)憑證，每月單據(jù)成百上千份甚至上萬(wàn)份，若每張單據(jù)重新手工簽字工作量很大，而且這些單據(jù)都是客觀發(fā)生的事實(shí)。所有需要打印的材料出庫(kù)單簽字處自動(dòng)出現(xiàn)相關(guān)人員的名字即可，也就是說(shuō)名字為打印形式，非手寫形式。這個(gè)要求的實(shí)現(xiàn)需要庫(kù)存管理下材料出庫(kù)單顯示模板是唯一的，而需要建立2個(gè)不同的單據(jù)打印模板，其中一個(gè)打印模板各相關(guān)人員字段為系統(tǒng)自帶，打印后顯示各相關(guān)人員的名字；另一個(gè)打印模板相關(guān)人員字段為手工添加，打印后不顯示各相關(guān)人員的名字，需要手寫完成。
（6）巧用材料出庫(kù)單列表“批打”功能：緊跟第（5）條提到的所有單據(jù)需要打印留作財(cái)務(wù)憑證一事，每月單據(jù)成百上千份甚至上萬(wàn)份，若每張單獨(dú)打印，耗費(fèi)大量人力時(shí)間和成本。企業(yè)可以通過(guò)材料出庫(kù)單列表過(guò)濾出該月所有單據(jù)，也可以根據(jù)查詢倉(cāng)庫(kù)、出庫(kù)類別、部門人員等條件進(jìn)行過(guò)濾。點(diǎn)擊全選按鈕，采用“批打功能”完成該月單據(jù)的打印工作。
2 結(jié)論
王 紅 三門峽職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系 河南三門峽 472000
【文章摘要】
制造業(yè)及銷售業(yè)將沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的配送業(yè)務(wù)外包出去已成為企業(yè)的生存之道。配送中心的發(fā)展有效減少了交易次數(shù)和流通環(huán)節(jié)、產(chǎn)生規(guī)模效益、減少客戶庫(kù)存、提高庫(kù)存保證程度、控制商品質(zhì)量等。但配送中心較高的庫(kù)存也使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本居高不下，成為影響其發(fā)展的主要頑疾。本文在配送中心庫(kù)存問(wèn)題現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上，提出配送中心庫(kù)存控制方面存在的問(wèn)題，最后，提出控制庫(kù)存的方法、策略。
【關(guān)鍵詞】
配送; 規(guī)模效益; 庫(kù)存控制
中圖分類號(hào)：F273.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
將物流成本細(xì)分后我們可以發(fā)現(xiàn)：庫(kù)存成本是物流成本構(gòu)成的重要組成部分， 所占比例為16% 左右，僅次于運(yùn)輸成本占44% 的比例。由此可看出，通過(guò)降低庫(kù)存成本以達(dá)到節(jié)約配送中心運(yùn)營(yíng)成本存在很大的空間，所以，作為實(shí)現(xiàn)配送中心經(jīng)濟(jì)效益的重要環(huán)節(jié)，對(duì)配送中心庫(kù)存控制進(jìn)行研究成為配送中心企業(yè)管理人員必須考慮的問(wèn)題。
1 我國(guó)配送中心庫(kù)存控制現(xiàn)狀
1.1 庫(kù)存控制處于隨意狀態(tài)，普遍存在過(guò)度庫(kù)存問(wèn)題
配送中心設(shè)置庫(kù)存，主要就是為了解決供需之間的不協(xié)調(diào)。為了提高服務(wù)水平，滿足顧客需求，配送中心往往通過(guò)大量囤積物資以保證產(chǎn)品的連續(xù)供應(yīng)，即使有的配送中心為了降低資金占用，刻意對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，但這種控制也只是一種隨意性較大的控制，整體庫(kù)存水平還是會(huì)出現(xiàn)短暫過(guò)高的狀況。以上兩種情況可以通過(guò)一組調(diào)研數(shù)據(jù)得到確認(rèn)：通過(guò)相關(guān)專業(yè)人員的研究、調(diào)查，75% 的配送中心經(jīng)常出現(xiàn)庫(kù)存量大于實(shí)際需求量，25% 的配送中心偶爾會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存過(guò)高。
1.2 沒(méi)有使用科學(xué)的庫(kù)存控制方法
對(duì)于物流起步較晚的中國(guó)而言，配送行業(yè)還處于發(fā)展初期，目前，對(duì)于配送中心的研究過(guò)多的停留在配送中心選址、配送路線優(yōu)化等方面，對(duì)于庫(kù)存控制沒(méi)有進(jìn)行過(guò)多的關(guān)注，更不用說(shuō)使用科學(xué)的庫(kù)存控制方法對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制。
1.3 專業(yè)人才的匱乏
據(jù)有關(guān)專家調(diào)查，中國(guó)物流管理人才缺口較大。我國(guó)物流行業(yè)每年需要新增一線操作技能人員110 萬(wàn)人，而目前國(guó)內(nèi)職業(yè)院校專業(yè)畢業(yè)人數(shù)約40 萬(wàn)，遠(yuǎn)無(wú)法滿足企業(yè)用人需求。
庫(kù)存控制是一個(gè)管理難度較大的工作，更需要專業(yè)人才用專業(yè)的理論知識(shí)及豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，而現(xiàn)實(shí)情況是，一方面專業(yè)人才出現(xiàn)較大缺口；另一方面，職業(yè)教育與企業(yè)之間對(duì)人才的要求出現(xiàn)了斷節(jié)，普通高校教育過(guò)多的還停留在理論知識(shí)層面，學(xué)生遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的用人需求。
1.4 由于資金的限制，配送中心普遍缺乏信息平臺(tái)建設(shè)
信息化時(shí)代的到來(lái)要求企業(yè)內(nèi)部的管理必須依靠信息系統(tǒng)的協(xié)助。我國(guó)配送中心多數(shù)是從傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸行業(yè)轉(zhuǎn)變而來(lái)的，由于規(guī)模的限制，配送中心無(wú)力投入資金進(jìn)行信息平臺(tái)建設(shè)，而正是由于缺乏信息平臺(tái)的建設(shè)，導(dǎo)致庫(kù)存信息不能及時(shí)進(jìn)行錄入、采集，信息數(shù)據(jù)的缺失最終將導(dǎo)致配送中心無(wú)法進(jìn)行庫(kù)存需求的正確預(yù)測(cè)，訂貨數(shù)量、訂貨時(shí)間也都無(wú)法確定。
1.5 與供應(yīng)商缺乏聯(lián)系，信息溝通不暢
商流、物流、資金流、信息流是流通過(guò)程中密不可分的四個(gè)部分，信息流作為流通體系的神經(jīng)，它是流通體系存在和運(yùn)動(dòng)的內(nèi)在機(jī)制，是物流活動(dòng)的指揮棒。物流活動(dòng)的合理、有序進(jìn)行離不開信息流的調(diào)控，而信息流的獲得需要配送中心與供應(yīng)商加強(qiáng)聯(lián)系，確保溝通暢通。然而大多數(shù)配送中心與供應(yīng)商關(guān)系松散，沒(méi)有建立良好的溝通橋梁，沒(méi)有了供應(yīng)商對(duì)庫(kù)存控制的良好配合，庫(kù)存壓力完全由配送中心買單。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)配送中心采用VMI 進(jìn)行庫(kù)存控制的幾乎沒(méi)有。
2 配送中心庫(kù)存控制的方法與策略
由于配送中心在我國(guó)處于發(fā)展初期， 配送中心內(nèi)部對(duì)庫(kù)存的管理大都屬于隨意性、經(jīng)驗(yàn)性的管理，基本無(wú)方法可言。更甚者，有的配送中心對(duì)庫(kù)存的控制完全是根據(jù)自身資金的狀況，資金多，庫(kù)存高，資金緊缺，庫(kù)存低。所以，推進(jìn)配送中心進(jìn)行庫(kù)存控制方法的學(xué)習(xí)可謂任重道遠(yuǎn)。
2.1 應(yīng)用ABC 分類管理法對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理
ABC 分類管理法是當(dāng)前對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理的重要管理技術(shù)，它是按存貨的成本價(jià)值、用量大小、重要程度、采購(gòu)難易等實(shí)際情況，將所有存貨分為ABC 三類分別加以管理和控制。具體分類依據(jù)、管理策略如表1 所示。
從表中可以看出，對(duì)于A 類物資要進(jìn)行重點(diǎn)管控，在滿足配送中心正常運(yùn)營(yíng)的情況下盡量減少庫(kù)存，按照計(jì)劃訂貨，為了讓A 類物資發(fā)生突況前有準(zhǔn)確的
表1 ABC 分類依據(jù)及管理策略預(yù)警，平常要注意對(duì)A 類物資進(jìn)行時(shí)時(shí)盤點(diǎn)，確保A 類物資信息的準(zhǔn)確性。對(duì)于C 類物資而言，其庫(kù)存管理可以稍加懈怠， 由于其所占金額較少，可建立較多庫(kù)存以滿足企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。B 類物資的管理介于A、C 之間即可。 ABC 分類法雖容易操作，但有其不足之處。例如制造商型配送中心，由于配送中心的物品數(shù)量較大，用ABC 分類法進(jìn)行分類有可能會(huì)導(dǎo)致物品不僅是三類，且僅A 類產(chǎn)品的數(shù)目有可能就會(huì)很多。顯然， 如果出現(xiàn)上述情況將會(huì)加大人員作業(yè)量， 耗費(fèi)大量人力。同時(shí)，由于ABC 分類指標(biāo)為品種數(shù)量所占比及金額所占比，此種分類指標(biāo)明顯沒(méi)有考慮每種物品對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)大小，也沒(méi)有考慮物料在市場(chǎng)中獲得的難易程度。比如，有的物料被劃分到A 類，但該種物料在市場(chǎng)中很容易獲得且采購(gòu)周期很短，對(duì)于此種物料如果在管理中嚴(yán)格按照A 類物料的管理策略進(jìn)行管理，無(wú)疑是浪費(fèi)資源；相反，有些物品按照分類依據(jù)劃分為C 類物資，但是該物品在市場(chǎng)中很難獲得，屬于緊缺物資，采購(gòu)周期也較長(zhǎng)，如果對(duì)此種物料的管理采用C 類物資的管理策略，有可能會(huì)使配送中心引起物資短缺而使運(yùn)營(yíng)中斷。最后，由于其分類標(biāo)準(zhǔn)單一，對(duì)于儲(chǔ)存期實(shí)效較短的產(chǎn)品有可能會(huì)因管理的疏忽導(dǎo)致腐爛變質(zhì)，失去使用價(jià)值。由此可知，在對(duì)物品進(jìn)行分類時(shí)對(duì)于特殊物品的管理缺乏考量。
2.2 應(yīng)用訂貨點(diǎn)法對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制
訂貨點(diǎn)庫(kù)存控制法是指在庫(kù)存量消耗至某一水平（即訂貨點(diǎn)）時(shí)開始下訂單， 其需要確定的參數(shù)有兩個(gè)，訂貨點(diǎn)和訂貨量。訂貨點(diǎn)的庫(kù)存= 安全庫(kù)存+ 前置期庫(kù)存（其中安全庫(kù)存是指為滿足配送中心的配送計(jì)劃而備有的庫(kù)存，前置期庫(kù)存=LT*D，LT 指定貨提前期，D 均指日配送量）。由以上訂貨點(diǎn)庫(kù)存控制法基本理論知識(shí)的淺析我們可以看出，此種方法較適合于獨(dú)立需求的物品。
2.3 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存控制方法
供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)工作流、實(shí)物流、資金流、信息流的控制， 從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。如圖1 表示。
供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存控制是指通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈上所有企業(yè)資源合理配置達(dá)到提高客戶滿意度、提高市場(chǎng)占有率及使供應(yīng)鏈整體效益最佳的目的。從庫(kù)存控制的角度出發(fā)，供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存控制方法如下：
① 聯(lián)合庫(kù)存管理（JMI）
聯(lián)合庫(kù)存管理即要求供應(yīng)鏈上下游企業(yè)通力合作，對(duì)庫(kù)存進(jìn)行綜合控制并承擔(dān)相應(yīng)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的方法。此種方法由于企業(yè)與企業(yè)之間利益相關(guān)，上下游企業(yè)之間的信息溝通及時(shí)、有效，可以很好的避免因獨(dú)立運(yùn)作引起的“牛鞭效應(yīng)”。所以，聯(lián)合管理庫(kù)存不僅使配送中心的庫(kù)存管理更加合理，在供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)都會(huì)為降低成本而努力在保證供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)良好的情況下制定科學(xué)、合理的庫(kù)存水平。
② 供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）
供應(yīng)商管理庫(kù)存即配送中心內(nèi)部需配送的產(chǎn)品庫(kù)存水平設(shè)置、補(bǔ)給策略都由上游供應(yīng)商控制，配送中心對(duì)于庫(kù)存水平的設(shè)置只進(jìn)行必要的參與。具體實(shí)施的過(guò)程中應(yīng)注意：VMI 管理的基礎(chǔ)是配送中心與供應(yīng)商之間要足夠的信任，只有相互信任，才能確保信息傳遞的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。第二，由于VMI 的實(shí)施關(guān)系到雙方企業(yè)的利益，所以在具體在實(shí)施的過(guò)程中要注意雙方之間的權(quán)責(zé)、利益分配。既然合作對(duì)于雙方的利益都有所牽連，故在實(shí)施過(guò)程中制定相應(yīng)的框架協(xié)議并嚴(yán)格執(zhí)行就成為必然，這樣才能確保雙方合作的穩(wěn)定性、持續(xù)性。第三，由于VMI 的實(shí)施過(guò)程中需要運(yùn)用Internet、EDI 技術(shù)進(jìn)行大量的信息交換，在進(jìn)行信息交換的過(guò)程中有可能會(huì)涉及企業(yè)內(nèi)部的機(jī)密，此時(shí)，任何一方如果對(duì)信息進(jìn)行截流，都將造成雙方利益受到損失。所以，信息共享也是成功實(shí)施VMI 的保障條件。
③ 協(xié)同式庫(kù)存管理（CPFR）
協(xié)同式庫(kù)存管理技術(shù)是在VMI、JMI 基礎(chǔ)上建立、發(fā)展起來(lái)的一種庫(kù)存管理技術(shù)，它拋棄了JMI 與VMI 缺乏供應(yīng)鏈集成的主要缺點(diǎn)，在CPFR 共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)共同計(jì)劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨，同時(shí)將原來(lái)屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。
以上便是現(xiàn)階段配送中心可以參考采用的庫(kù)存控制技術(shù)、方法，當(dāng)然，除了配送中心在庫(kù)存控制方面使用適合的方法外，配送中心也可以在其他方面采用相應(yīng)的策略對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，具體入下：
（1）加快物流信息平臺(tái)建設(shè)
在物流信息平臺(tái)建設(shè)方面，走在前列的專業(yè)第三方物流企業(yè)從信息化建設(shè)的成果中已獲得收益，但對(duì)于大多數(shù)中小型配送中心而言，還處于傳統(tǒng)的人工管理階段?，F(xiàn)階段，配送中心的庫(kù)存在自身進(jìn)行控制的同時(shí)，供應(yīng)商、客戶等處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)在庫(kù)存控制方面能更好的實(shí)現(xiàn)庫(kù)存壓力的分擔(dān)，如VMI、CPFR、JMI 等的實(shí)施。供應(yīng)鏈上的企業(yè)實(shí)現(xiàn)庫(kù)存共同控制的前提是保證供應(yīng)商信息、配送中心需求信息等的共享，做到信息的公開、透明， 而信息的共享必須依靠信息平臺(tái)作為技術(shù)支持。所以，加快信息平臺(tái)的建設(shè)，可以更好的促進(jìn)供應(yīng)鏈上企業(yè)的配合，共同努力以使供應(yīng)鏈效益最大化。
（2）重視專業(yè)人才的培養(yǎng)、引進(jìn)
物流專業(yè)人才的缺失讓物流引以為豪的“第三利潤(rùn)源”在中國(guó)黯然失色，沒(méi)有專業(yè)人才，先進(jìn)的管理理念無(wú)法在企業(yè)內(nèi)部推行，即使推行，也可能會(huì)“中途夭折”； 沒(méi)有專業(yè)人才，企業(yè)缺乏必要的物流服務(wù)意識(shí)，客戶抱怨不斷。總之，由于人才的缺失，第三方物流企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程無(wú)法優(yōu)化、服務(wù)水平無(wú)法提高、成本居高不下。所以，加快專業(yè)人才的引進(jìn)勢(shì)在必行。同時(shí)， 企業(yè)高層主管應(yīng)加大內(nèi)部人員的專業(yè)培訓(xùn)力度，企業(yè)內(nèi)部人員有著豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，如果能夠接受專業(yè)的培訓(xùn)，則能力提高必定成效顯著。最后，高校是培養(yǎng)物流人才的搖籃，但由于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的缺乏，學(xué)生普遍理論強(qiáng)于實(shí)踐，故企業(yè)可以選擇與當(dāng)?shù)氐母咝?shí)行校企合作，這樣，高校資源為企業(yè)所用，學(xué)生專業(yè)能力有所提升， 企業(yè)也得到了專業(yè)人才，一舉兩得，事半功倍。
綜上所述，配送中心對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制不僅可以降低運(yùn)營(yíng)成本，也可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的諸多問(wèn)題，對(duì)配送中心庫(kù)存進(jìn)行控制，是增強(qiáng)配送中心核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性舉措。但還應(yīng)注意，配送中心決定對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制時(shí)，應(yīng)根據(jù)自身情況選擇適宜的方法、策略。同時(shí)，加強(qiáng)其內(nèi)部人員對(duì)庫(kù)存控制的正確認(rèn)識(shí)，做到全員參與， 切實(shí)使配送中心在保證正常運(yùn)營(yíng)的情況下使庫(kù)存最低。
【參考文獻(xiàn)】
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供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的作用越來(lái)越大，與高品質(zhì)供應(yīng)商的緊密合作對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。因此，對(duì)供應(yīng)商的管理就十分重要，如何提高供應(yīng)商的管理，對(duì)企業(yè)控制采購(gòu)成本起著至關(guān)重要的作用。通過(guò)對(duì)供應(yīng)商細(xì)分，企業(yè)可對(duì)細(xì)分供應(yīng)商的不同情況實(shí)行不同的供應(yīng)商關(guān)系策略，進(jìn)而優(yōu)化供應(yīng)商的選擇。
一、供應(yīng)商管理現(xiàn)狀
為規(guī)范物資供應(yīng)商(以下簡(jiǎn)稱供應(yīng)商)管理工作，優(yōu)化采購(gòu)資源、規(guī)避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、保證采購(gòu)質(zhì)量、控制采購(gòu)成本，集團(tuán)公司確定了“集中采購(gòu)、分散操作”的精神，于2009年制定了《中國(guó)石油天然氣集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理辦法》，此辦法將供應(yīng)商劃分為一級(jí)供應(yīng)商和二級(jí)供應(yīng)商。把通用性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、大宗物資及大型成套設(shè)備作為一級(jí)物資由集團(tuán)公司管理。一級(jí)供應(yīng)商由集團(tuán)公司按帶量招標(biāo)，定商定價(jià)、定商等采購(gòu)方式來(lái)選擇管理。二級(jí)供應(yīng)商由各地區(qū)公司選擇管理。通過(guò)集中信息、控制信息、共享信息、使用信息，有效的發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)成本的降低。
中油烏石化分公司參照中國(guó)石油《供應(yīng)商管理辦法》制定了烏石化《供應(yīng)商管理辦法》，該辦法為六章，第一章《總則》，總述了制定辦法的目的、及供應(yīng)商的分類;第二章《職責(zé)》，規(guī)定了公司各部門在供應(yīng)商管理中的職責(zé)分工。第三章《準(zhǔn)入管理》，規(guī)定了供應(yīng)商準(zhǔn)入的辦法、流程、準(zhǔn)入證的發(fā)放等。規(guī)定了一套完善的評(píng)審程序;第四章《考核評(píng)價(jià)》規(guī)定了供應(yīng)商的日常管理和年度考評(píng)，從質(zhì)量水平、售后服務(wù)、合同履約、供貨業(yè)績(jī)、交貨能力、承諾與溝通等方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全面綜合考評(píng)。第五章《監(jiān)督與責(zé)任》規(guī)定了監(jiān)督檢查單位和職責(zé);第六章《附則》列示了供應(yīng)商管理中所有的表格清單等。
中石油5497物料分類為60個(gè)大類，烏石化涉及48大類均有采購(gòu)業(yè)務(wù)，點(diǎn)多面廣特點(diǎn)。因此必須對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的分類，才可避免在以后選擇供應(yīng)商工作中出現(xiàn)重復(fù)，又能降低采購(gòu)成本，便于管理和維護(hù)。要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效分類，必須對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行分類，目前，集團(tuán)公司規(guī)定的一級(jí)物資共有29個(gè)大類、91個(gè)中類、150個(gè)小類、153個(gè)品種的物資。其余的物資均為二級(jí)物資均由二級(jí)單位管理。烏石化2011年度采購(gòu)中一級(jí)物資占全部采購(gòu)金額的41%，一級(jí)供應(yīng)商占全部采購(gòu)供應(yīng)商的25%，其余采購(gòu)金額為二級(jí)物資，供應(yīng)商需要烏石化選擇、管理。
目前，國(guó)內(nèi)較通用的做法是將物資劃分為四類，第一類：戰(zhàn)略物資，需求量大，價(jià)格昂貴，屬于市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵物資，其質(zhì)量、價(jià)格、供應(yīng)的可持續(xù)性對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有重大影響。第二類：重要物資，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)很重要，價(jià)格高，庫(kù)存占有資金大，供應(yīng)充分，企業(yè)選擇余地大。第三類：瓶頸物資，企業(yè)對(duì)該類物資需求量不大，但其質(zhì)量的好壞對(duì)企業(yè)生產(chǎn)影響很大，而且企業(yè)沒(méi)有多少討價(jià)還價(jià)的余地。第四類：一般物資，該類物資價(jià)格不高，種類繁多，供應(yīng)市場(chǎng)容易獲得。根據(jù)供應(yīng)物資的分類和重要程度，與供應(yīng)商的關(guān)系可分為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系;充分競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系;既競(jìng)爭(zhēng)又合作關(guān)系。
烏石化采購(gòu)一級(jí)物資多為重要物資和戰(zhàn)略物資，由集團(tuán)公司確定戰(zhàn)略供應(yīng)商，由總部進(jìn)行管理。二級(jí)物資中部分物資屬于經(jīng)常用到，市場(chǎng)供應(yīng)成熟的物資，烏石化采用的是框架、寄售的方式，即一年招一次標(biāo)，確定供應(yīng)商排名和價(jià)格。這部分物質(zhì)分為48大類、129中類、297小類、1075品名，全年采購(gòu)額占二級(jí)物資采購(gòu)金額的44%。這部分物資一般屬于一般物資、重要物資，和供應(yīng)商之間有競(jìng)爭(zhēng)有合作。這部分供應(yīng)商隊(duì)伍較為穩(wěn)定，合作時(shí)間較長(zhǎng)，較好管理。還有一部分一般物資供應(yīng)商，這部分供應(yīng)商每年變動(dòng)較大，較難管理，占到供應(yīng)商總數(shù)的18%左右，這就需要尋找可以長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商。對(duì)于瓶頸供應(yīng)商，管理不能太過(guò)苛刻，能保證及時(shí)供應(yīng)是關(guān)鍵所在。
二、供應(yīng)商管理中的問(wèn)題
1.應(yīng)加強(qiáng)與供應(yīng)商間的信息交流，這有助于減少投機(jī)行為。造成已成為網(wǎng)員的供應(yīng)商，采購(gòu)業(yè)務(wù)人員還不了解，因選擇不全面，沒(méi)有形成充分競(jìng)爭(zhēng)的格局，使一部分供應(yīng)商沒(méi)有參與的機(jī)會(huì)并失去了參與的興趣。
2.在供應(yīng)商年度考評(píng)中，針對(duì)合同履約、交貨能力等方面，業(yè)務(wù)人員根據(jù)訂貨情況對(duì)供應(yīng)商打分，分?jǐn)?shù)主觀性較大。
3.供應(yīng)商管理員陷在繁雜的資料錄入，應(yīng)對(duì)咨詢方面。由于企業(yè)供應(yīng)商系統(tǒng)較多，供應(yīng)商資料需要重復(fù)錄入，這樣浪費(fèi)時(shí)間。
三、對(duì)供應(yīng)商管理的建議
1.與供應(yīng)商共同解決問(wèn)題。與供應(yīng)商建立聯(lián)合的任務(wù)小組，解決供應(yīng)及生產(chǎn)過(guò)程中遇到的共同關(guān)心的問(wèn)題。經(jīng)常性的互訪解決合作中的問(wèn)題，建立良好的合作氛圍，讓供應(yīng)商更多的參與新產(chǎn)品開發(fā)、故障問(wèn)題的解決。尤其是年度考評(píng)時(shí)出現(xiàn)設(shè)備使用與工藝現(xiàn)狀不符情況，最終員工向廠家咨詢并聯(lián)系供應(yīng)商一起使問(wèn)題得到了圓滿的解決。因此，轉(zhuǎn)變觀念才能給企業(yè)增加效益。
2.建立一種雙贏的合作關(guān)系。訂立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展良好供需合作關(guān)系的根本保證。它包括了雙方的承諾、信任、持久性，是商業(yè)合作活動(dòng)成功的重要原則。信任是前提，持久性是保證，機(jī)會(huì)主義和短期行為對(duì)供需合作關(guān)系將產(chǎn)生極大的破壞作用。
3.建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析平臺(tái)。對(duì)審核后評(píng)定合格的供應(yīng)商，建立統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表。目前，供應(yīng)商質(zhì)量記錄檔案是通過(guò)人為的記錄，存在不及時(shí)、不全面的問(wèn)題，建議建一個(gè)信息共享的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析平臺(tái)，將ERP中不按時(shí)履約合同、交貨不及時(shí)、用戶投訴的供應(yīng)商，系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)記錄，包括從質(zhì)檢、采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、售后服務(wù)、客戶處獲得的質(zhì)量信息，為企業(yè)動(dòng)態(tài)管理提供必需的依據(jù)。供應(yīng)商也可及時(shí)看到自身的質(zhì)量問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)。定期考核評(píng)價(jià)是對(duì)供應(yīng)商實(shí)施動(dòng)態(tài)管理的有效手段，它能將用戶、供應(yīng)商有效的聯(lián)系在一起，使問(wèn)題在最短的時(shí)間內(nèi)得到解決。
