時(shí)間：2023-07-13 17:22:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購管理現(xiàn)狀，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】建筑材料；采購；管理
中圖分類號(hào)： TU5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
前言
隨著供應(yīng)鏈的全球化發(fā)展以及材料和技術(shù)的快速革新，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，建筑材料的采購管理在供應(yīng)鏈管理中的地位日益凸顯，建筑材料費(fèi)在建筑工程直接成本中的比重也越來越大，采購管理已逐漸成為建筑企業(yè)成本管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。開展建筑材料采購管理的現(xiàn)狀研究，改變傳統(tǒng)的材料采購管理模式，尋求現(xiàn)代化的材料采購管理模式成為了現(xiàn)階段企業(yè)尋求跨越式發(fā)展、搭上全球化高速列車亟需解決的問題。
一、傳統(tǒng)采購管理模式的特點(diǎn)和存在的問題
現(xiàn)階段仍有企業(yè)在采用傳統(tǒng)的材料采購管理模式。傳統(tǒng)的材料采購管理模式具有“單向性、高風(fēng)險(xiǎn)性、高成本性”的特點(diǎn)。
（一）采購管理的單向性和存在的問題
企業(yè)在采購建筑材料時(shí)采購數(shù)量大、采購市場(chǎng)范圍廣，
但多是單槍匹馬，人力、物力相對(duì)有限，對(duì)市場(chǎng)的反映速度較慢，缺乏有效的信息來源，產(chǎn)品信息、價(jià)格信息和供應(yīng)商信息都很難綜合把控，信息的獲得單純依靠采購管理人員和業(yè)務(wù)人員頻繁出差，耗用人力、物力很大，且大多為短期合作，材料采購的價(jià)格達(dá)不到最優(yōu)化。
（二）采購管理的高成本性和存在的問題
采購的目的大多是為了補(bǔ)充庫存，庫存成本在企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本中的比例很大。在采購管理過程中，采購管理人員對(duì)采購數(shù)量的計(jì)算不能夠十分精確，且采購過程人為因素占的比例過大，買賣雙方人為干擾因素多，不僅造成材料浪費(fèi)，也易導(dǎo)致采購管理監(jiān)控盲區(qū)，導(dǎo)致不必要的資源流失，增加企業(yè)成本。
（三）采購管理的高風(fēng)險(xiǎn)性和存在的問題
在傳統(tǒng)的建筑材料采購管理模式中簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)“談判、比價(jià)、壓價(jià)”的過程，對(duì)采購價(jià)格的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過材料質(zhì)量，缺乏從關(guān)注談判向建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變的意識(shí)，供應(yīng)商也只是單純從利益出發(fā)，“一錘子買賣”的現(xiàn)象屢見不鮮，最終材料的性價(jià)比達(dá)不到最優(yōu)，材料雖便宜但質(zhì)量得不到保證，大大提高了企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。
二、現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式的特點(diǎn)和種類
現(xiàn)階段，經(jīng)濟(jì)的全球化已經(jīng)成為每個(gè)企業(yè)必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)要想在一個(gè)快遞發(fā)展的新經(jīng)濟(jì)秩序中生存和發(fā)展，跨國家、跨地區(qū)的全球化現(xiàn)代采購管理模式已成為大勢(shì)所趨。現(xiàn)代采購管理模式具有“信息化、合作化、動(dòng)態(tài)化、高效化”的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了供求雙方由一般買賣關(guān)系向長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變，采購方也逐漸從單純采購管理向供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變。目前，在材料采購管理方面大部分企業(yè)采用了以下兩種模式。
（一）電子采購管理模式：隨著電子商務(wù)的日益成熟，電子采購管理模式已逐漸成為了現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式的重中之重。電子采購管理模式是通過建立采購網(wǎng)上管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)材料采購的執(zhí)行過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)管和已完采購業(yè)務(wù)的績(jī)效評(píng)估，解決了采購業(yè)務(wù)中采供雙方工作協(xié)同性差、效率低、管理亂等缺點(diǎn)。采購網(wǎng)上管理平臺(tái)通常有價(jià)格庫、采購計(jì)劃、采購定價(jià)、采購統(tǒng)計(jì)、供應(yīng)商管理、采購目錄維護(hù)6個(gè)模塊組成。用價(jià)格庫建立統(tǒng)一的采購材料價(jià)格體系，采購員根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行情況，隨時(shí)查看修改采購計(jì)劃。通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將擬采購的材料招標(biāo)公告，采取招標(biāo)采購、競(jìng)價(jià)采購、邀請(qǐng)采購等方式，縮短采購周期，確保采用一種高性價(jià)比的采購管理方案，達(dá)到材料采購管理的最優(yōu)化。在供應(yīng)商供貨過程中，采購管理人員可將供應(yīng)商報(bào)價(jià)的歷史記錄、訂單響應(yīng)、送貨及時(shí)率、貨物合格率、交易數(shù)據(jù)等在采購統(tǒng)計(jì)平臺(tái)上進(jìn)行實(shí)時(shí)輸入，形成供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，逐步優(yōu)化供應(yīng)商群體，為后期材料采購提供有力的參考依據(jù)。各個(gè)采購企業(yè)最終需將每次的采購過程按照統(tǒng)一編碼進(jìn)行分類，建立完整的采購管理目錄，以便隨時(shí)調(diào)閱。此模式可以規(guī)范采購行為，規(guī)范采購市場(chǎng)，有利于建立一種比較良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)采購管理向供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變。
（二）SBD模式：使用SBD模式最為成功的案例為中國的海爾集團(tuán)，該企業(yè)采取的采購管理策略是電子采購管理模式與SBD模式相結(jié)合的方式。在材料采購中，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，材料采購計(jì)劃，集中購買，以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購成本，同時(shí)不斷優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)材料采購的高性價(jià)比。在材料管理方面，則應(yīng)用了SBD模式。此模式是充分利用供應(yīng)商的資源優(yōu)勢(shì)，只將企業(yè)建筑成品的研發(fā)方案交由供應(yīng)商，供應(yīng)商負(fù)責(zé)提供建筑產(chǎn)品的設(shè)計(jì)圖紙和研發(fā)成品，使材料供應(yīng)商融入到企業(yè)研發(fā)和生產(chǎn)的過程中，真正成為成為企業(yè)的一份子，大大節(jié)約了采購成本。這種模式實(shí)現(xiàn)了供需雙方從簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的成功轉(zhuǎn)型，是一種共同發(fā)展的雙贏采購管理模式。
三、采用現(xiàn)代企業(yè)采購管理模式亟待解決的問題和對(duì)策建議
現(xiàn)階段，越來越多的企業(yè)管理者已經(jīng)意識(shí)到了由傳統(tǒng)采購管理模式向現(xiàn)代采購管理模式轉(zhuǎn)變的重要性，也有越來越多的企業(yè)在探索實(shí)施建筑材料采購管理的新模式，但在實(shí)施過程中有許多亟待解決的問題，只有把這些問題徹底解決，建筑材料的采購管理才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)的跨越。
（一）程序化的觀念根深蒂固，與時(shí)俱進(jìn)的思想不夠解放。企業(yè)在進(jìn)行建筑材料的采購管理過程中往往已經(jīng)形成了一套完整的、流暢的采購管理流程，要想打破這種傳統(tǒng)的習(xí)慣性的采購管理模式，轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)顯得尤為重要。企業(yè)管理者站在全球化、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，就要改變傳統(tǒng)的單打獨(dú)斗的管理模式，把建筑材料供應(yīng)商和自身企業(yè)看成是并肩作戰(zhàn)的合作伙伴，只有實(shí)現(xiàn)了互利共贏，才能在全球化大局中處于不敗之地。
（二）建筑材料采購管理的國際化高端人才匱乏。傳統(tǒng)的采購管理模式對(duì)采購管理人員的綜合素質(zhì)要求不高，一般管理人員都可適應(yīng)職位要求，但現(xiàn)代采購管理模式涉及采購運(yùn)作、采購成本核算、采購談判、電子商務(wù)應(yīng)用等各個(gè)方面，涉及面廣、涵蓋學(xué)科多，要求采購管理人員必須具有專業(yè)的建筑材料采購知識(shí)、較高計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平和準(zhǔn)確的社交禮儀常識(shí)，這種綜合素質(zhì)高的采購管理人員現(xiàn)階段還相當(dāng)匱乏，也這在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。各企業(yè)要加大對(duì)高素質(zhì)信息化采購管理人才的培養(yǎng)力度和引進(jìn)力度，為現(xiàn)代采購管理模式的順利應(yīng)用打下牢固的基礎(chǔ)。
結(jié)論
在新的全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展條件下，傳統(tǒng)的建筑材料采購管理模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。在當(dāng)前，傳統(tǒng)采購管理模式與現(xiàn)代采購管理模式共存的情形下，傳統(tǒng)采購管理模式正在進(jìn)行著一場(chǎng)重大的變革，現(xiàn)代采購管理模式的出讓也要越來越多的企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到了改革創(chuàng)新的重要性。只有與時(shí)俱進(jìn)，緊跟時(shí)代步伐，采取現(xiàn)代采購管理模式，才能增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。但是要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，無論是企業(yè)還是政府都任重而道遠(yuǎn)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：物資采購；管理；采購業(yè)務(wù)
一、引言
物資采購是企業(yè)的重要經(jīng)濟(jì)行為，作為物資管理的重要環(huán)節(jié)，物資采購是企業(yè)的重要業(yè)務(wù)流程，該流程具有很多的關(guān)鍵控制點(diǎn)，完善物資采購管理不僅可以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，而且可以防范風(fēng)險(xiǎn)和降低隱患。
二、物資管理
（一）物資管理的概念
物資管理，是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中，對(duì)本企業(yè)所需物資的采購、使用、儲(chǔ)備等行為進(jìn)行計(jì)劃、組織和控制。
（二）物資管理的目的
物資管理的目的，是通過對(duì)物資進(jìn)行有效管理，以降低企業(yè)生產(chǎn)成本，加速資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)盈利，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)的物資管理，包括物資計(jì)劃制定、物資采購、物資使用和物資儲(chǔ)備等幾個(gè)重要環(huán)節(jié)，這些環(huán)環(huán)相扣、相互影響，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將對(duì)企業(yè)的物資供應(yīng)鏈造成不良影響。
三、采油廠物資采購管理的現(xiàn)狀
（一）一級(jí)物資、二級(jí)集采物資嚴(yán)格執(zhí)行集中采購結(jié)果
中石油集團(tuán)公司和地區(qū)公司分別對(duì)專業(yè)性強(qiáng)、數(shù)量大、批次多、金額大的物資以招投標(biāo)定商定價(jià)、定商不定價(jià)、帶量采購等方式實(shí)施了集中采購，采油廠嚴(yán)格按照集中采購結(jié)果公示中的供應(yīng)商、物資編碼、價(jià)格等提報(bào)物資采購計(jì)劃，實(shí)施目錄采購，這些物資就是我們通常說的一級(jí)物資和二級(jí)集采物資。目前，采油廠一級(jí)物資和二級(jí)集采物資執(zhí)行集中采購結(jié)果率達(dá)到100%，可是，有些集中采購物資的交貨周期長(zhǎng)達(dá)90天或者120天，應(yīng)急響應(yīng)能力也就不存在了，這對(duì)采油廠物資采購計(jì)劃的前瞻性是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
（二）二級(jí)非集采物資、三級(jí)物資以談判方式實(shí)施委托采購
二類非集采物資、三類物資的采購需按照油田公司的相關(guān)管理辦法在物資采購計(jì)劃提報(bào)后編制談判采購方案、產(chǎn)品價(jià)格說明、材料成本構(gòu)成等資料，通過審批后，采油廠方可自主組織談判，編寫談判記錄，委托物資供銷公司進(jìn)行采購。這些物資需要通過物料組八位碼與供貨商的準(zhǔn)入產(chǎn)品資質(zhì)相對(duì)應(yīng)來擬選供應(yīng)商，以預(yù)估單價(jià)或系統(tǒng)歷史價(jià)格提報(bào)物資采購計(jì)劃，談判完成后，物資供銷公司依據(jù)談判記錄實(shí)施參照式目錄采購或者線下尋源采購。這種采購方式的業(yè)務(wù)流程最長(zhǎng)、耗費(fèi)時(shí)間最多、所需資料最復(fù)雜。
（三）三級(jí)物資以談判方式實(shí)施自行采購
根據(jù)油田公司的規(guī)定，自行采購物資的金額應(yīng)不大于全年物資采購金額的百分之五，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，采油廠基本放棄了這百分之五的自購比例，僅針對(duì)三產(chǎn)采購的小額、零星物資實(shí)施自行采購。這種方式的采購程序比較簡(jiǎn)單，僅需編制談判采購方案，通過審批后，組織談判，采油廠相關(guān)崗位自行在物采平臺(tái)上實(shí)施線下尋源采購，審批通過后便可以簽訂合同、供貨、驗(yàn)收和結(jié)算，這種方式增加了采油廠相關(guān)崗位的工作量，但是耗費(fèi)時(shí)間會(huì)比較少、工作進(jìn)度也會(huì)比較快。
四、采油廠物資采購管理存在的問題
（一）專業(yè)采購人員過少
采油廠嚴(yán)重缺乏專業(yè)采購人員，物資采購崗只有1人，日常業(yè)務(wù)工作已經(jīng)非常忙碌，無暇深入了解市場(chǎng)，開展市場(chǎng)調(diào)研，專業(yè)的采購人員應(yīng)該具備對(duì)產(chǎn)品品牌、質(zhì)量、價(jià)格、渠道等的分辨能力。采油廠是綜合性生產(chǎn)企業(yè)，所需物資紛繁復(fù)雜、多種多樣并且專業(yè)性強(qiáng)，某些供貨商就是抓住薄弱環(huán)節(jié)，以原材料漲價(jià)、質(zhì)量要求高、專業(yè)要求嚴(yán)格等為由，故意抬高產(chǎn)品價(jià)格而從中謀利。
（二）采購業(yè)務(wù)流程多、耗時(shí)長(zhǎng)
采油廠的每一筆采購業(yè)務(wù)都必須先后在ERP系統(tǒng)和物采平臺(tái)上完成審批，方可采購和辦理合同及結(jié)算業(yè)務(wù)。基本流程為：采油廠在ERP系統(tǒng)中提報(bào)物資采購計(jì)劃后，通過五級(jí)審批后，物資采購計(jì)劃按照大類被劃到物資供銷公司的專業(yè)分公司和業(yè)務(wù)歸口分公司，這些分公司的計(jì)劃管理人員見到采購計(jì)劃后，繼續(xù)在ERP系統(tǒng)中提報(bào)物資采購計(jì)劃，通過五級(jí)審批后，物資采購計(jì)劃會(huì)出現(xiàn)在物采平臺(tái)中，物采平臺(tái)采購方案、采購結(jié)果各需通過二級(jí)審批后回傳至ERP系統(tǒng)，方可生成采購訂單，實(shí)施采購。可見，每一筆采購業(yè)務(wù)需要流轉(zhuǎn)于五個(gè)部門、十余個(gè)人員之間，最長(zhǎng)耗時(shí)可以達(dá)到2-3個(gè)月，嚴(yán)重影響了采購計(jì)劃的時(shí)效性和及時(shí)性，為采油廠現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)帶來很大的隱患。
（三）兩大信息系統(tǒng)限制不統(tǒng)一
兩大信息系統(tǒng)是指ERP系統(tǒng)和物采平臺(tái)，這兩大系統(tǒng)同步運(yùn)行，后者對(duì)于供貨商的準(zhǔn)入產(chǎn)品資質(zhì)八位碼有限制，物采平臺(tái)中不能查詢到的該供貨商的八位碼，無法選擇該供貨商，不能順利完成審批，而ERP系統(tǒng)沒有這種限制，因此，處理采購業(yè)務(wù)時(shí)需要首先在物采平臺(tái)查詢，其次在ERP系統(tǒng)中提報(bào)，最后再回到物采平臺(tái)審批。每一個(gè)供貨商的初步采購計(jì)劃都需要如此查詢，最終確定每一個(gè)供貨商的采購計(jì)劃，這樣，消耗了業(yè)務(wù)人員大量的時(shí)間并且無法按照供貨商的擅長(zhǎng)方向來分配采購計(jì)劃，實(shí)施采購過程中會(huì)出現(xiàn)無法供貨的局面。
五、采油廠物資采購管理的應(yīng)對(duì)措施
（一）健全物資采購管理機(jī)構(gòu)，配備高素質(zhì)采購人員
物資采購屬于物資管理部門的職能，應(yīng)在該部門內(nèi)設(shè)置物資采購管理小組或者人員，以經(jīng)驗(yàn)豐富、事業(yè)心強(qiáng)的優(yōu)秀采購人才為核心健全管理機(jī)構(gòu)，并將責(zé)權(quán)劃分明確，可加強(qiáng)職業(yè)道德培訓(xùn)和教育，杜絕吃拿卡要的行為出現(xiàn)。
（二）確定采購業(yè)務(wù)的歸口部門，提高上下游部門的業(yè)務(wù)處理速度
建議確定物資供銷公司的業(yè)務(wù)歸口分公司與采油廠物資采購崗接洽物資采購事宜，傳遞物資采購資料和辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，這樣上下游部門清楚明了，便于溝通和積極解決采購業(yè)務(wù)流程中遇到的問題，提高業(yè)務(wù)處理速度。
（三）統(tǒng)一ERP系統(tǒng)與物采平臺(tái)的限制要素，保證兩大系統(tǒng)順暢銜接
應(yīng)同時(shí)將物資準(zhǔn)入產(chǎn)品資質(zhì)八位碼作為ERP系統(tǒng)和物采平臺(tái)的限制要素，并在ERP系統(tǒng)中增加匹配供貨商功能，一方面給業(yè)務(wù)人員提供供貨商參考，一方面又節(jié)約了大量的翻來覆去查詢的時(shí)間，有利于物資采購業(yè)務(wù)在兩大系統(tǒng)中順暢銜接。
六、采油廠物資采購管理的發(fā)展趨勢(shì)
（一）進(jìn)一步加大集中采購力度
在中石油和油田公司集中采購的政策環(huán)境下，集中采購的最大收益是各二級(jí)單位或地區(qū)公司的集采物資數(shù)量得到歸集和累加，降低了對(duì)供貨商的價(jià)格阻力，使物資采購價(jià)格得到了大幅度下降并獲得了直接生產(chǎn)制造廠家的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。再有集中采購使得采購物資的物料編碼、價(jià)格、標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)保期得到統(tǒng)一，避免了審計(jì)中不符合項(xiàng)的出現(xiàn)，同時(shí)提高了采購效率，降低了采購成本，美中不足，集中采購難以適應(yīng)緊急采購的需要，利遠(yuǎn)大于弊，因此，進(jìn)一步加大集中采購力度是必然趨勢(shì)。
（二）建立二級(jí)非集采物資、三級(jí)物資的電子商務(wù)平臺(tái)
各二級(jí)單位委托物資供銷公司采購的資金均可達(dá)到95%以上，如此大量的采購業(yè)務(wù)對(duì)物資供銷公司也是挑戰(zhàn)和考驗(yàn)，物資供銷公司如果能充分利用發(fā)展迅速的現(xiàn)代信息技術(shù)，建立電子商務(wù)平臺(tái)，對(duì)于二級(jí)非集采物資和三級(jí)物資這些沒有價(jià)格依據(jù)的物資將是很好的整合，也可以將這些繁雜物資的采購換貨率降到最低，因?yàn)樵陔娮由虅?wù)平臺(tái)上可以直觀看到你想使用的和你需要的物資，電子商務(wù)平臺(tái)的建立不僅能夠使采購業(yè)務(wù)變得簡(jiǎn)單，而且降低了大量的人力、物力、財(cái)力的耗費(fèi)，同時(shí)也是信息化采購時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)。
七、結(jié)論
采油廠物資采購管理的發(fā)展和完善應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合采購政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律法規(guī)和企業(yè)實(shí)際情況等方面的因素，循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)。采油廠物資采購管理的成效不僅影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和效率，而且直接決定著企業(yè)生產(chǎn)成本的節(jié)余和超支。本文由于篇幅原因，僅僅從三個(gè)方面探討了采油廠物資采購管理存在的問題，并給出應(yīng)對(duì)措施，旨在為其他二級(jí)單位提供借鑒和知道，使物資采購管理更上一個(gè)臺(tái)階。因此，我認(rèn)為，對(duì)采油廠物資采購管理的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行探討具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)踐意義，物資采購管理是當(dāng)前企業(yè)的重要經(jīng)濟(jì)行為，涉及了采購政策、組織架構(gòu)、管理辦法、業(yè)務(wù)流程等很多方面，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行更為全面和透徹的探討，得到更多管理人員和決策人員的關(guān)注。
（作者單位：第四采油廠物資管理站）
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：軒宇汽車；零部件；采購管理
中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
收錄日期：2016年3月18日
一、引言
作為一家著名的品牌轎車經(jīng)營(yíng)企業(yè)，目前軒宇汽車集團(tuán)公司旗下?lián)碛?8個(gè)品牌專營(yíng)公司和汽車信貸公司、汽車裝飾公司，在保定市分部有五大汽車園區(qū)，形成了規(guī)模強(qiáng)大的“汽車貿(mào)易園區(qū)”。然而，對(duì)軒宇汽車目前采購管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析表明，由于零部件采購范圍較廣、數(shù)量較大，加之各個(gè)4S店采購過程各自為政、缺乏行之有效的供應(yīng)商管理策略等缺陷，公司的采購成本有很大的下降空間。
二、軒宇汽車集團(tuán)零部件采購管理現(xiàn)狀
軒宇汽車集團(tuán)下設(shè)有采購部門，主要工作包括與維修部門共同制定物料需求計(jì)劃，管理采購內(nèi)部事務(wù)，與物流部門合作跟蹤物資的運(yùn)輸情況、催貨及倉儲(chǔ)管理，協(xié)助品管部門管理物資的品質(zhì)，配合財(cái)務(wù)部門梳理物資采購成本。軒宇汽車目前的采購流程圖如圖1所示。（圖1）
軒宇汽車零部件采購流程從大的過程來看，可分為兩個(gè)采購流程：一是計(jì)劃，即采購部門根據(jù)零部件使用情況并結(jié)合維修部門的零部件需求制定零部件采購計(jì)劃；二是組織實(shí)施，即采購人員根據(jù)采購計(jì)劃選擇合適的供應(yīng)商并向其訂貨，收貨部門驗(yàn)貨入庫。
（一）零部件采購模式。軒宇汽車所的48家4S店目前使用的汽車零部件的采購模式是分散采購。每家4S店都是根據(jù)自己零部件的使用情況及庫存情況提出采購需求計(jì)劃，并制定采購計(jì)劃，選擇合適的供應(yīng)商，完成零部件的采購及驗(yàn)收入庫。整個(gè)零部件的采購過程都有很強(qiáng)的自主性，不需要向公司提交采購申請(qǐng)流程，且每家4S店對(duì)零部件的采購都是相互彼此封閉的情形，各自為營(yíng)。
（二）零部件供應(yīng)商管理。目前，軒宇汽車有6家主要的汽車零部件供應(yīng)商，負(fù)責(zé)軒宇汽車零部件供應(yīng)的這6家個(gè)供應(yīng)商，都是市區(qū)內(nèi)規(guī)模比較大、銷量前幾名的供應(yīng)商。軒宇汽車很多重要零部件都是采用這6家供應(yīng)商供貨；少數(shù)非重要零部件采用多個(gè)供應(yīng)商供貨，且供應(yīng)商變動(dòng)頻繁，沒有準(zhǔn)備必要的采購應(yīng)急預(yù)案。公司并沒有完善的供應(yīng)商選擇機(jī)制，而且沒有根據(jù)零部件的重要性和市場(chǎng)供應(yīng)情況對(duì)供應(yīng)商采取不同的管理策略。（表1）
（三）零部件庫存管理現(xiàn)狀。物資的采購是直接用于填充庫存的，通過倉庫去滿足庫存需求。庫存是采購供應(yīng)與庫存消耗兩個(gè)方面共同作用的結(jié)果，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的變化過程。采購管理的任務(wù)就是把庫存量控制在既能滿足庫存消耗，又不能使庫存水平太高的程度。軒宇汽車設(shè)有倉庫庫存，采購部每月根據(jù)計(jì)劃部與維修部上月底下發(fā)的次月交貨任務(wù)和臨時(shí)追加任務(wù)來制定零部件需求計(jì)劃。公司需要采購的所有零部件，都進(jìn)行大批量采購，沒有固定的訂貨周期，且所有零部件堆放在同一倉庫里。倉庫內(nèi)有部分零部件供過于求，造成庫存積壓。當(dāng)然，零部件供不應(yīng)求引起缺貨，生產(chǎn)延緩甚至中斷的情況也時(shí)有發(fā)生。
三、軒宇汽車集團(tuán)零部件采購管理建議
（一）實(shí)施零部件集中采購。集中采購是指幾個(gè)需求物資部分或全部相同的項(xiàng)目將各自的需求匯總，然后以一個(gè)聯(lián)盟的組織形式來進(jìn)行集中采購，這樣采購數(shù)量會(huì)成倍增加，容易向供應(yīng)商爭(zhēng)取較優(yōu)的采購價(jià)格。對(duì)于軒宇汽車而言，在同一時(shí)期可能有不同車型的零部件需要采購，在這種情況下，公司采購部門應(yīng)當(dāng)考慮整合各個(gè)車型對(duì)零部件的需求，負(fù)責(zé)各種零部件的統(tǒng)一采購活動(dòng)。公司下屬各門店根據(jù)自己的零部件使用需要，向公司采購部門提出零部件的采購需求計(jì)劃，采購部門根據(jù)各個(gè)門店的需求計(jì)劃，并結(jié)合公司目前的庫存情況來制定采購計(jì)劃，進(jìn)行整體采購。對(duì)零部件進(jìn)行集中采購，可使采購數(shù)量增加，提高對(duì)供應(yīng)商的談判能力，獲得較好的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，降低采購成本。
（二）加強(qiáng)供應(yīng)商管理
1、制定完善的供應(yīng)商管理流程。軒宇汽車采用單一供應(yīng)商制度，且在選擇供應(yīng)商時(shí)僅以供應(yīng)商規(guī)模及排名為選取標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)這一情況，公司應(yīng)該制定完善的供應(yīng)商管理流程，重新設(shè)定供應(yīng)商選取標(biāo)準(zhǔn)及供應(yīng)商制度。對(duì)于汽車企業(yè)來說，新車型設(shè)計(jì)開發(fā)、性能改善、功能提升、內(nèi)飾個(gè)性化等因素直接影響供應(yīng)商的選擇。在選擇供應(yīng)商時(shí)，選取不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如成本結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、供應(yīng)商的積極性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行細(xì)分、審核、認(rèn)證，完善供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制。完善供應(yīng)商管理流程，有利于公司選擇合適的供應(yīng)商，提高公司產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)濟(jì)效益。
2、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分層管理。軒宇汽車可以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，根據(jù)零部件的需求及市場(chǎng)供應(yīng)情況，將供應(yīng)商分為一般性供應(yīng)商、常規(guī)性供應(yīng)商、關(guān)鍵性供應(yīng)商、戰(zhàn)略性供應(yīng)商，針對(duì)不同的供應(yīng)商采取不同的管理策略。首先，戰(zhàn)略性供應(yīng)商管理要求合作雙方相互了解和信任，在信息交流和知識(shí)共享方面進(jìn)行較為深入的合作，加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息交流與溝通，讓供應(yīng)商參與有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)等活動(dòng)，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力；其次，關(guān)鍵性供應(yīng)商的管理就是要與供應(yīng)商建立合作關(guān)系，盡可能的進(jìn)行零部件標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，減少差異性，降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)；最后，一般性供應(yīng)商管理過程中，主要傾向于簡(jiǎn)化采購流程，盡可能的減少供應(yīng)商數(shù)量，以提高效率，降低交易成本。
（三）合理管控零部件庫存，達(dá)到供需平衡。ABC庫存管理法是一種分類管理方法，就是將庫存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫存（A類庫存）、一般重要的庫存（B類庫存）和不重要的庫存（C類庫存）三個(gè)等級(jí)，然后針對(duì)不同級(jí)別的庫存分別進(jìn)行相應(yīng)的管理和控制。目前，軒宇汽車倉庫儲(chǔ)存汽車零部件的種類有1，600種，其中標(biāo)準(zhǔn)件有螺母、螺釘?shù)攘悴考姆N類多，但占用庫存資金少，而一些儀器儀表、發(fā)動(dòng)機(jī)等零部件種類雖然少，但其占用了庫存大部分資金。現(xiàn)對(duì)其汽車零部件進(jìn)行分類整理，得出軒宇汽車零部件ABC分類結(jié)果，如表2所示。（表2）
四、小結(jié)
零部件采購管理是汽車企業(yè)管理中的重要一環(huán)，采購管理水平已成為增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素之一。科學(xué)的采購管理可以降低采購成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量、供貨及時(shí)性，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。軒宇汽車是一個(gè)以汽車服務(wù)于一體的綜合性汽車企業(yè)，雖然其規(guī)模比較大，但是在管理上存在一些問題。通過對(duì)其零部件采購管理的現(xiàn)狀及問題研究，提出相應(yīng)的解決措施，實(shí)現(xiàn)零部件的采購管理從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變，從內(nèi)部資源管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變，從一般買賣關(guān)系向長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系甚至到戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。零部件采購管理的轉(zhuǎn)變，對(duì)公司在降低成本、加速資金周轉(zhuǎn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量和提升競(jìng)爭(zhēng)力等方面起到了重要作用。
主要參考文獻(xiàn)：
[1]Thomas H.Slaight.The Future of Purchasing and Supply[J].Journal Supply Chain Management，2009.10.
[2]劉曉明.德邦物流公司采購管理優(yōu)化設(shè)計(jì)[D].吉林大學(xué)，2014.
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 采購管理 研究綜述
0 引言
項(xiàng)目管理學(xué)科起源于20世紀(jì)50年代，隨著信息技術(shù)與管理模式的不斷發(fā)展，出現(xiàn)許多系統(tǒng)化的項(xiàng)目管理創(chuàng)新模式。本文通過對(duì)國內(nèi)外文獻(xiàn)研究做一綜述，比較分析國內(nèi)外項(xiàng)目采購管理的異同及特點(diǎn)。并分析每年工程項(xiàng)目采購研究的角度變化，找出國外研究的方向與趨勢(shì)。
1 國外工程項(xiàng)目采購研究現(xiàn)狀
國外學(xué)者自20世紀(jì)50年代以來，在該領(lǐng)域的研究層出不窮，總結(jié)出國外的研究主要從以下角度進(jìn)行：項(xiàng)目采購管理模型研究、管理效率方向研究、采購行業(yè)性研究等方面的研究。
1.1 管理模型研究
有三類學(xué)者在管理模型領(lǐng)域做了相關(guān)研究。首先是Alhazmil T，Caffer RM（2000），運(yùn)用價(jià)值工程方法與層次分析法（AHP），初步建立了一種工程承發(fā)包方式選擇采購模型[1]。DB方式在國外應(yīng)用較為廣泛，James ERJ等研究（2000）了承包商對(duì)于DB方式的適應(yīng)能力[2]。
1.2 管理效率方向研究
Gransberg D D，Molenaar K（2004）研究了采用DB方式的78個(gè)項(xiàng)目實(shí)例，對(duì)其采購質(zhì)量管理方法進(jìn)行了分類歸納[3]。
1.3 Singh D，Robert L K T研究如何借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)建立模糊決策模型來評(píng)估潛在承包商能力，基于模糊理論提出選擇承包商的模糊決策框架圖，為運(yùn)用計(jì)算機(jī)建立選擇承包商的模糊決策模型奠定了基礎(chǔ)。
2 國內(nèi)工程項(xiàng)目采購研究現(xiàn)狀
國內(nèi)對(duì)項(xiàng)目采購研究很多都是在國外研究的基礎(chǔ)上做出的，研究趨于多樣化。總結(jié)起來主要從以下四個(gè)角度。
2.1 采購供應(yīng)鏈管理研究
蔡延?xùn)|（2004）針對(duì)汽車行業(yè)討論了項(xiàng)目開發(fā)中采購管理的重要作用，提出在一體化供應(yīng)鏈下項(xiàng)目采購管理中對(duì)供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略模型[4]。韋芳（2013）針對(duì)施工企業(yè)面臨的物資管理問題，從供應(yīng)鏈管理的思想入手，提出了經(jīng)供應(yīng)鏈的理念和方法與采購管理相結(jié)合共同探索物資管理的新思路和新方法[5]。
2.2 成本控制角度
李峰（2013）分析了采購成本控制對(duì)石油企業(yè)的巨大影響，從物資采購成本影響因素出發(fā)，就如何控制我國石油企業(yè)采購成本提出一些可行的建議，提出了基于采購流程管理的成本控制策略[6]。薄傳華（2013）從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求和石油石化企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)來分析當(dāng)前的物資采購在歸口管理、采購人員、采購渠道和方式、物資價(jià)格等方面還存在的諸多問題提出相應(yīng)的對(duì)策。劉長(zhǎng)軍介紹了在供應(yīng)鏈管理模式下，具體有供應(yīng)商的選擇和企業(yè)與其供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立、采購過程中盡可能地利用第三方物流等。企業(yè)與其供應(yīng)商互惠互利共同發(fā)展。
2.3 采購管理模式角度
李洪河（2005）以建筑市場(chǎng)為研究主體，提出建筑施工企業(yè)宜采用混合制采購管理模式，并根據(jù)物料對(duì)企業(yè)的重要程度和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，確定項(xiàng)目部的分散采購范圍。李智宏（2013）針對(duì)公路工程施工高投入、低產(chǎn)出的發(fā)展模式現(xiàn)狀，將公路工程物資管理可歸納為計(jì)劃管理、倉儲(chǔ)管理等業(yè)務(wù)流程。
2.4 采購績(jī)效評(píng)價(jià)角度
楊春燕以某工程項(xiàng)目采購為例，應(yīng)用模糊綜合評(píng)價(jià)方法，構(gòu)造綜合評(píng)價(jià)模型，建立評(píng)價(jià)集和評(píng)價(jià)矩陣，進(jìn)行模糊綜合評(píng)價(jià)，研究并形成了定量分析與定性分析相結(jié)合的項(xiàng)目物資采購績(jī)效評(píng)價(jià)方法。
3 國內(nèi)外研究評(píng)述及發(fā)展方向分析
第一，從研究方法看，工程項(xiàng)目采購管理所應(yīng)用的研究方法主要包括系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型化方法、模糊層次分析法、價(jià)值分析法等。國外研究的實(shí)證分析較多，通過調(diào)研企業(yè)的具體數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化研究得出結(jié)論，習(xí)慣于從量化分析結(jié)果中驗(yàn)證理論的可信度，為企業(yè)提供了可靠依據(jù)；國內(nèi)注重研究方法在行業(yè)特征上的創(chuàng)新。
第二，從研究效果看，國外的先進(jìn)采購管理理論具有很好的參考價(jià)值，工程采購方式的研究也就主要集中在DBB，DB等模型方面，國外研究中比較注重?cái)?shù)據(jù)量的積累，通過數(shù)據(jù)的整理，文章結(jié)論的說服力強(qiáng)，較客觀。但對(duì)不同行業(yè)的采購模式的對(duì)比分析研究較少。相比而言，國內(nèi)學(xué)者研究特點(diǎn)側(cè)重于定性的分析，缺少定量的研究。在采購方式方面，研究趨于多樣化，這種狀況可能與中國的國情與教育環(huán)境有關(guān)。
第三，從研究趨勢(shì)看，工程項(xiàng)目采購研究從2003以來一直呈不斷上升的趨勢(shì)，主要的研究行業(yè)分布在傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域、能源行業(yè)。
4 結(jié)束語
通過以上的文獻(xiàn)綜述整理分析，我們了解了當(dāng)前在國內(nèi)外工程項(xiàng)目采購管理研究方面國內(nèi)外學(xué)者的最新研究理論。在比較其研究長(zhǎng)處的基礎(chǔ)上，指出該領(lǐng)域比較成熟的研究方法。工程項(xiàng)目物資采購管理是項(xiàng)目管理當(dāng)中一個(gè)十分重要的環(huán)節(jié)，做好物資采購管理有利于降低項(xiàng)目的整體成本，提升經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目采購管理是項(xiàng)目管理中的一個(gè)重要部分，有效的項(xiàng)目采購管理是保證項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果項(xiàng)目采購不當(dāng)或管理不善，所采購的產(chǎn)品達(dá)不到項(xiàng)目要求，不僅會(huì)影響項(xiàng)目的順利實(shí)施，還會(huì)降低項(xiàng)目的預(yù)期效益，甚至導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。健全的項(xiàng)目采購管理工作可以降低項(xiàng)目成本、避免合同糾紛、保證按期交付并防止貪污浪費(fèi)。我國企業(yè)在海外投資日益深入，大型工程項(xiàng)目建設(shè)也越來越多，如何實(shí)施有效合理科學(xué)的項(xiàng)目采購管理是每個(gè)企業(yè)的必修之課。
參考文獻(xiàn)：
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[關(guān)鍵詞] ERP供應(yīng)鏈采購物流
當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)趨向國際化，地域經(jīng)濟(jì)趨向全球化，供需環(huán)境更加復(fù)雜多變，消費(fèi)者的需求瞬息萬變，多樣化趨勢(shì)更加強(qiáng)烈，企業(yè)只有把各種能力綜合起來，將企業(yè)、供應(yīng)商和客戶之間的合作所形成的供應(yīng)鏈不斷優(yōu)化，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)為了適應(yīng)這種需求，紛紛求助ERP系統(tǒng)管理，通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施，為自己的企業(yè)謀求更大的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。
一、ERP與供應(yīng)鏈管理
1.ERP系統(tǒng)
ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。它集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式，反映時(shí)代對(duì)企業(yè)資源優(yōu)化調(diào)配，最大化地創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的要求，成為企業(yè)在信息時(shí)代生存、發(fā)展的基石。ERP系統(tǒng)是緊緊圍繞物流這條線索，控制物流信息。而采購則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，并結(jié)合了供應(yīng)鏈的思想。
2.供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈管理通過分享信息和共同計(jì)劃使整體物流效率得到提高，它使物流渠道安排從一個(gè)松散的聯(lián)結(jié)著的、獨(dú)立企業(yè)的群體，變?yōu)橐环N致力于提高效率和增加競(jìng)爭(zhēng)力的合作力量。在本質(zhì)上，它將每一個(gè)獨(dú)立參與者進(jìn)行存貨控制，變?yōu)橐环N物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群體的競(jìng)爭(zhēng)力。
二、基于ERP的供應(yīng)鏈采購管理
有效的供應(yīng)鏈管理可以使管理者充分了解整條供應(yīng)鏈的信息；從原材料的獲得開始，到產(chǎn)品的生產(chǎn)，一直延伸到把產(chǎn)成品送到客戶手中。管理者獲得了這些信息后，可以做出更加科學(xué)、全面的決策。
1.基本思路
傳統(tǒng)的ERP，側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部資源的整合，貫穿起各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)來提高效率。但是，企業(yè)相關(guān)的供應(yīng)商和客戶也是ERP的重要組成部分。因此，在提高企業(yè)內(nèi)部效率的同時(shí)，注重對(duì)企業(yè)外部資源，如供應(yīng)商、客戶、外協(xié)企業(yè)的協(xié)調(diào)管理也顯得格外重要。企業(yè)分別把客戶、銷售商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而組成一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈；實(shí)現(xiàn)某種程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需求時(shí)，企業(yè)可以由特定供應(yīng)商或銷售客戶組成短期或一次性供應(yīng)鏈，以適應(yīng)商場(chǎng)的需求。因此，對(duì)采購的要求不僅僅是完成一定的采購本身的這些具體事務(wù)，還要求采購管理者提供對(duì)供應(yīng)鏈管理的有效支持，同時(shí)還需要拓寬ERP系統(tǒng)的功能、服務(wù)對(duì)象，使ERP系統(tǒng)正真成為供應(yīng)鏈管理的工具，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代采購管理。
2.基于ERP的供應(yīng)鏈采購管理方案
在ERP系統(tǒng)的支持下，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈采購管理模式不僅要有傳統(tǒng)的采購事務(wù)處理，而且要沿著供應(yīng)鏈將供應(yīng)商納入ERP系統(tǒng)中來，以信息形成對(duì)供應(yīng)管理過程中形成的信息流加以控制。采購管理作為整個(gè)ERP系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，如圖所示。
在ERP環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的采購除了基本的采購業(yè)務(wù)，還提供了對(duì)供應(yīng)鏈管理的相關(guān)支持。主要功能模塊如下：
（1)供應(yīng)商計(jì)劃
它記錄供應(yīng)商的各種信息，包括供應(yīng)商的供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量,以及本企業(yè)合作關(guān)系的歷史記錄。幫助企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商本身?xiàng)l件和本企業(yè)的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業(yè)供應(yīng)鏈。
供應(yīng)商計(jì)劃根據(jù)采購計(jì)劃要求，產(chǎn)生相關(guān)供應(yīng)商的近期采購請(qǐng)求。供應(yīng)商通過供應(yīng)鏈上的ERP系統(tǒng)獲取這些需求信息，一方面便于其自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)安排，以保證對(duì)企業(yè)的供貨能力；另一方面通過這種雙向的交流，幫助雙方建立、保持、發(fā)展合作伙伴關(guān)系。
最后，供應(yīng)商計(jì)劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時(shí)，能夠幫助企業(yè)找到特定的供應(yīng)商組成臨時(shí)性的供應(yīng)鏈，適應(yīng)這種變化。
基于ERP的供應(yīng)鏈采購管理總體結(jié)構(gòu)示意圖
（2)基于ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購計(jì)劃
供應(yīng)鏈采購計(jì)劃處理企業(yè)ERP計(jì)劃模塊提出的采購要求。根據(jù)采購要求并立足于實(shí)際情況制定本部門的短期工作計(jì)劃。通過這種采購計(jì)劃也可以處理非生產(chǎn)性采購要求。實(shí)現(xiàn)這種部門性質(zhì)的小計(jì)劃提高系統(tǒng)的獨(dú)立性，增加其適用范圍。
(3)基于ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購業(yè)務(wù)
基于ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購業(yè)務(wù)類同于傳統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)，因此對(duì)采購業(yè)務(wù)人員而言，僅僅是采購管理工作方式改變，由傳統(tǒng)的人工記錄，改成電子數(shù)據(jù)的登記，在數(shù)據(jù)登錄過程中提示的操作界面與人工方式類同。基于ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購的所有功能被集成在系統(tǒng)軟件中，由擴(kuò)展ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的功能，通過Internet實(shí)現(xiàn)物料需求企業(yè)的計(jì)劃部門與供應(yīng)商之間實(shí)時(shí)互動(dòng)。
（4）電子銀行應(yīng)付款管理
采購應(yīng)付款通過電子銀行實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)收付，并同時(shí)提供于財(cái)務(wù)系統(tǒng)，在本系統(tǒng)中建立對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)接口。其中的核算工作由財(cái)務(wù)系統(tǒng)完成。
三、基于ERP的供應(yīng)鏈采購管理方案的實(shí)現(xiàn)
雖然采購管理、供應(yīng)鏈管理的理論和ERP系統(tǒng)的功能都相當(dāng)成熟與穩(wěn)定，但是運(yùn)用供應(yīng)鏈管理理論提高采購管理水平的實(shí)現(xiàn)效果不佳，其原因是沒有實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的直接工具，傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)是從企業(yè)內(nèi)部角度集成企業(yè)資源，進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃與控制。為此，實(shí)現(xiàn)基于ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理方案應(yīng)當(dāng)著重做好如下幾方面的工作。
1.ERP系統(tǒng)擴(kuò)展功能設(shè)計(jì)
采購管理、供應(yīng)鏈管理的理論相對(duì)穩(wěn)定，各ERP系統(tǒng)軟件產(chǎn)品功能類同，但是，企業(yè)規(guī)模不同、所屬行業(yè)不同、生產(chǎn)過程不同、形成的供應(yīng)鏈不同，企業(yè)實(shí)際選用的ERP系統(tǒng)不同、應(yīng)用程度不同，直接影響供應(yīng)鏈采購管理方式和所構(gòu)建的ERP系統(tǒng)功能。因此，實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理首先要分析企業(yè)采購管理、ERP系統(tǒng)、信息化進(jìn)程現(xiàn)狀，特別要分析ERP系統(tǒng)功能及其應(yīng)用現(xiàn)狀，尋找最佳的ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理方式、數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、操作功能的切入點(diǎn)，最后設(shè)計(jì)出實(shí)用、有效的ERP系統(tǒng)功能。
2.供應(yīng)鏈采購功能實(shí)現(xiàn)
用戶通過ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈采購管理。錄入原始數(shù)據(jù)、處理各種相關(guān)單據(jù)，完成各項(xiàng)事務(wù)。不同用戶賦予不同的操作權(quán)限，輸入的原始數(shù)據(jù)直接更新對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)庫。采購的各種信息一部分由用戶設(shè)置，一部分根據(jù)采購業(yè)務(wù)進(jìn)行情況更新。設(shè)置供應(yīng)商信息接口獲取這些信息并根據(jù)要求反饋相應(yīng)的數(shù)據(jù)給供應(yīng)鏈組合和供應(yīng)商選擇。供應(yīng)商信息接口是提供對(duì)供應(yīng)商信息訪問的統(tǒng)一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區(qū)、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。
3.供應(yīng)鏈采購優(yōu)化實(shí)現(xiàn)
關(guān)鍵詞：國企；采購管理；對(duì)策
中圖分類號(hào)：F251 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）033-000-01
一、目前國企采購存在的問題
1.采購管理制度不完善
國企一般都會(huì)有比較系統(tǒng)的管理制度和體系，但是這些管理制度并不是十分完善，管控制度嚴(yán)重缺乏，這個(gè)問題除了在采購當(dāng)中存在以外，在其他方面也存在，這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺留下來的問題，一時(shí)之間難以得到解決，但是這些問題的存在嚴(yán)重影響了國企采購工作的正常進(jìn)行，效率和科學(xué)化都無法得到保障，在一定程度上阻礙了國企的進(jìn)一步發(fā)展。另外，國企采購內(nèi)部管理中，不管是人員還是事物上的管理都缺乏一定的規(guī)范，這也影響著國企正常的運(yùn)作。
2.考核機(jī)制操作性差
考核機(jī)制的不規(guī)范嚴(yán)重影響著國企員工工作的積極性，對(duì)于采購部門相關(guān)工作人員的考核缺乏一個(gè)規(guī)范的采購目標(biāo)，考核的標(biāo)準(zhǔn)也不十分明確，導(dǎo)致現(xiàn)有的制度根本沒有任何約束能力。獎(jiǎng)懲制度不完善，工作做多了做少了都是一個(gè)樣子，沒有任何的差別，在這種考核機(jī)制下出現(xiàn)了很多惡果，不是每個(gè)人都有很高的覺悟能力，都不是活雷鋒，即使不干活也有工資可以拿為什么還要累死累活好好工作呢，即便是出現(xiàn)一個(gè)覺悟高的人，在這種機(jī)制的影響下，也會(huì)在長(zhǎng)時(shí)間高投入低產(chǎn)出的工作中喪失積極性。另外，由于在采購中重大的問題都需要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，領(lǐng)導(dǎo)的決策又缺乏一定的制衡機(jī)制，所以領(lǐng)導(dǎo)在采購決策中會(huì)出現(xiàn)一些問題，比如說主觀隨意性和盲目性。
二、完善國企采購管理的作用
從國企當(dāng)前的采購現(xiàn)狀來看，完善國企的采購具有十分重要的作用。首先，隨著人們物質(zhì)文化水平的增長(zhǎng)，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平并不能滿足消費(fèi)者的需求，完善國企采購管理，可以進(jìn)一步保障采購原材料的多樣性，只有這樣才能滿足人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的消費(fèi)需求。其次，采購管理的科學(xué)合理，可以大大較少采購的成本。再次，在采購成本降低的基礎(chǔ)上，國企的效率也自然增加，加上采購管理完善以后，采購原料質(zhì)量的提高，使產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的數(shù)量增加，價(jià)格隨之也會(huì)增長(zhǎng)。最后，由于國企已經(jīng)遠(yuǎn)離了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所以不具備競(jìng)爭(zhēng)能力，只有依靠科學(xué)的管理才能適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，只有快速提升科學(xué)的管理，國企才有步入競(jìng)爭(zhēng)的可能。
三、解決國企采購現(xiàn)狀的對(duì)策
1.制定嚴(yán)格的采購計(jì)劃
在采購之前，國企內(nèi)部各個(gè)部門要嚴(yán)格按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求進(jìn)行采購的工作，一個(gè)采購項(xiàng)目能否順利完成，還要看采購部門與其他各相關(guān)部門是否能達(dá)到協(xié)調(diào)與合作。制定好詳細(xì)采購計(jì)劃以后，經(jīng)由相關(guān)負(fù)責(zé)部門上交審查，采購計(jì)劃需由相關(guān)單位向上級(jí)申報(bào)和審查，通過審查以后再交給采購部門執(zhí)行。采購部門需要各部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過對(duì)采購物資的數(shù)據(jù)進(jìn)行再次的確認(rèn)，并簽字確認(rèn)以后，下發(fā)到采購部門中的專門采購人員手中，采購人員需要依照采購計(jì)劃進(jìn)行下一步的采購工作，確保采購計(jì)劃的準(zhǔn)確性。
2.激發(fā)管理層的主動(dòng)性
激發(fā)管理層的主動(dòng)性，進(jìn)一步優(yōu)化公司的內(nèi)部控制環(huán)境，使國企內(nèi)部控制制度得以正常發(fā)揮其應(yīng)有的作用。其次，應(yīng)大力提高公司采購人員的道德修養(yǎng)和業(yè)務(wù)技能。作為國企購成本內(nèi)部控制活動(dòng)實(shí)施的主體，采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)尤為重要。最后，應(yīng)加強(qiáng)檢查和考核，使采購成本內(nèi)部控制活動(dòng)得以有效實(shí)施，同時(shí)建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，以保證采購成本內(nèi)：部控制活動(dòng)能有效地發(fā)揮作用，并不斷得到完善。
3.培養(yǎng)全球化采購管理意識(shí)
要想形成全球化的采購管理意識(shí)，我們需要明確什么是全球化采購管理意識(shí)。當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)全球化，我們的產(chǎn)品除了要在國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，還要在國家市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，如果缺乏全球化采購管理意識(shí)，就會(huì)出現(xiàn)越來越多的國民跑去日本買中國產(chǎn)的馬桶蓋的笑話。怎樣才能形成全球采購意識(shí)，首先全球化采購管理的意識(shí)不是一朝一夕能養(yǎng)成的，要做到厚積薄發(fā)，有個(gè)詞叫來日方長(zhǎng)，所以不用急，管理者的國際視野需要慢慢來培養(yǎng)。要有眼界，不能只關(guān)注眼前的利益，更不要在乎一城一池的得失，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光去看待問題，終會(huì)有一天國民會(huì)回來買馬桶蓋。
4.采購流程需要優(yōu)化
國企在設(shè)計(jì)流程的過程中需要注意控制關(guān)鍵點(diǎn)，根據(jù)采購申請(qǐng)、結(jié)算憑證、經(jīng)濟(jì)合同和入庫單等流程，建立控制系統(tǒng)，讓每一項(xiàng)需要處理的的采購工作都處在可控范圍之內(nèi)。另外，還需要明確責(zé)任到人的政策，采購工作人員不可以同時(shí)擔(dān)任驗(yàn)收貨物的工作，審批工作者和付款人員也不能辦理索價(jià)和供應(yīng)商業(yè)務(wù)，貨物的保管人和使用人不可以擔(dān)任賬目工作。最后要確保控制好采購的整個(gè)流程按照規(guī)定的順序完成，要特別避免一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)多項(xiàng)采購計(jì)劃簽字的情況發(fā)生，堅(jiān)持在不同的部門實(shí)施同一個(gè)采購計(jì)劃，從源頭上斬?cái)喔瘮“l(fā)生的可能性。
四、結(jié)語
隨著國企采購中出現(xiàn)問題的增多，采購管理的規(guī)范化越來越受到國企領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注，要在確保質(zhì)量的基礎(chǔ)上，采購成本的節(jié)約要使國企能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得更大的優(yōu)勢(shì)，另外采購的計(jì)劃流程和制度要對(duì)國企在防腐問題上起到重要的作用。腐敗問題的防治對(duì)于國企來說是采購工作中的重中之重。
參考文獻(xiàn)：
[1]朱定法.實(shí)施采購管理體系改革[J].施工企I管理，2016（10）.
[2]馬海燕.如何加強(qiáng)國有企業(yè)物資采購管理[J].科技與企業(yè)，2014（17）.
關(guān)鍵詞：公路工程； 材料； 采購管理； 措施
1.工程建設(shè)材料采購管理存在的問題
1.1 采購管理制度不完善
現(xiàn)今大部分的工程建設(shè)材料采購主要有項(xiàng)目部完成， 而企業(yè)層基本上不參與采購管理的內(nèi)容。 對(duì)于采購過程的監(jiān)督和控制項(xiàng)目部門是比較缺乏的， 這樣會(huì)產(chǎn)生腐敗問題；采購組織機(jī)構(gòu)不完善， 采購工作基本由項(xiàng)目部物資部門獨(dú)立完成， 缺少相關(guān)部門的信息支持；采購人員缺乏相關(guān)的采購管理專業(yè)知識(shí)； 沒有進(jìn)行財(cái)務(wù)成本核算。
1.2 采購信息化管理水平較低
目前， 在材料采購中， 很多的工作還是用手工來完成的， 從而使得工作效率比較低下，成本費(fèi)用高等現(xiàn)狀的出現(xiàn)。
1.3 缺乏詳細(xì)的材料采購計(jì)劃
項(xiàng)目部物資部沒有和其他部門聯(lián)系起來， 導(dǎo)致信息比較閉塞； 缺乏詳細(xì)具體的材料采購計(jì)劃， 材料采購只是被動(dòng)的進(jìn)行， 沒有和實(shí)際工作相聯(lián)系起來， 從而導(dǎo)致正常施工進(jìn)度受到了影響。
1.4 缺乏現(xiàn)代的采購策略和采購方法的運(yùn)用
由于采購手段比較單一， 沒有做充足的市場(chǎng)信息調(diào)查， 導(dǎo)致材料采購時(shí)的信息不對(duì)稱， 從而增加了采購成本。
1.5 缺乏供應(yīng)商關(guān)系管理
和供應(yīng)商沒有建立起長(zhǎng)期合作的關(guān)系，采購基本上都是一次； 供應(yīng)商提供的材料不能夠科學(xué)地給予管理， 進(jìn)場(chǎng)材料質(zhì)量不穩(wěn)定， 從而使得試驗(yàn)和抽樣的頻率和費(fèi)用明顯增加。
2.工程建設(shè)主要材料采購成本控制要點(diǎn)
材料采購成本控制是主要材料采購管理的重點(diǎn)。組織外部不確定性因素和人為主觀因素對(duì)材料采購成本的影響較大，并且材料采購成本是工程建設(shè)中的薄弱環(huán)節(jié)。
2.1 材料采購價(jià)格控制
企業(yè)應(yīng)通過市場(chǎng)調(diào)研或者通過咨詢機(jī)構(gòu)， 了解材料的市場(chǎng)價(jià)格，在保證質(zhì)量的前提下， 貨比三家， 選擇較低的材料采購價(jià)格； 或通過公開招標(biāo)、 邀請(qǐng)招標(biāo)等方式， 獲得較低的材料采購價(jià)格。同時(shí)應(yīng)關(guān)注國際國內(nèi)市場(chǎng)主要材料價(jià)格波動(dòng)趨勢(shì)，及時(shí)有效采取措施， 降低價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。
2.2 材料采購訂貨、 收貨成本控制
工程建設(shè)項(xiàng)目主要材料采購合同一般都會(huì)約定材料按需供應(yīng)和最小供貨量，即只要項(xiàng)目部需要材料且需求量超過最小供貨量就通知供應(yīng)商，供應(yīng)商在約定的供貨周期內(nèi)將所需的材料供應(yīng)到指定的施工現(xiàn)場(chǎng)。 供貨次數(shù)多將增加供應(yīng)商的運(yùn)輸成本， 施工項(xiàng)目部增加收貨、 驗(yàn)貨成本； 供貨批量大， 將增加施工項(xiàng)目部的倉儲(chǔ)、 保管費(fèi)用， 因此要合理地確定進(jìn)貨的批次和批量， 節(jié)約材料采購總成本。
2.3 材料采購運(yùn)費(fèi)、 倉儲(chǔ)、 保管費(fèi)控制
工程建設(shè)項(xiàng)目主要材料用料大、 體積大、 質(zhì)量大， 導(dǎo)致運(yùn)輸成本高， 倉儲(chǔ)和保管費(fèi)比較大。在材料采購時(shí)要合理地組織運(yùn)輸， 選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本。并且沒有現(xiàn)成的可用的倉庫， 需要建立臨時(shí)倉庫。 只有降低材料的庫存量才能夠使得材料倉儲(chǔ)和保管費(fèi)用降低。
3.主要材料價(jià)格波動(dòng)劇烈時(shí)采取的采購措施
3.1 當(dāng)材料價(jià)格飛漲時(shí)采取的采購措施
當(dāng)材料價(jià)格飛漲時(shí)， 作為項(xiàng)目的管理單位，業(yè)主應(yīng)正視現(xiàn)狀，及時(shí)采取措施， 在不違背雙方合同條款的前提下， 積極籌措材料采購儲(chǔ)備金， 牽頭成立由監(jiān)理、 承包人、 設(shè)計(jì)單位組成的材料采購領(lǐng)導(dǎo)小組，研究確定符合工程實(shí)際的材料采購辦法。在公開招標(biāo)、 邀請(qǐng)招標(biāo)、 詢價(jià)采購和聯(lián)合采購等方式中， 選擇詢價(jià)采購和聯(lián)合采購方式。 不僅可以用較短的時(shí)間采購到質(zhì)量、價(jià)格較為滿意的材料， 按照施工組織計(jì)劃，合理調(diào)配各標(biāo)段材料用量和儲(chǔ)量， 保證工程施工需要， 而且采購費(fèi)用由業(yè)主墊付， 解決了施工單位資金短缺問題， 同時(shí)與材料供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期合作的信用基礎(chǔ)。由業(yè)主、 監(jiān)理、 承包人和設(shè)計(jì)單位共同組成的采購領(lǐng)導(dǎo)小組， 能在最短時(shí)間內(nèi)， 按照施工合同約定條款及時(shí)劃清各方應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。
3.2 當(dāng)材料價(jià)格暴跌時(shí)采取的采購措施
采購小組應(yīng)分析研究市場(chǎng)價(jià)格發(fā)展趨勢(shì)，當(dāng)材料價(jià)格不斷下降時(shí)， 項(xiàng)目部采購人員應(yīng)通過網(wǎng)絡(luò)查詢或向長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商詢價(jià)， 收集所采購材料的實(shí)時(shí)價(jià)格， 縮短采購計(jì)劃周期， 增加采購次數(shù)， 并準(zhǔn)確計(jì)算每次采購量， 在保證工程連續(xù)施工的前提下盡可能的少進(jìn)貨，爭(zhēng)取材料價(jià)格繼續(xù)下跌時(shí)的采購成本節(jié)約。
4.工程建設(shè)材料采購管理措施
4.1 建立健全材料采購管理組織機(jī)構(gòu)和制度體系建立由項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)，各部門共同參與的采購管理組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)； 聘用具有采購專業(yè)知識(shí)的人員負(fù)責(zé)采購業(yè)務(wù)，加強(qiáng)采購人員的職業(yè)道德教育， 強(qiáng)化紀(jì)檢監(jiān)督工作， 杜絕采購人員吃回
扣而不惜犧牲企業(yè)利益的行為。目前運(yùn)用較多是公開招標(biāo)方式和邀請(qǐng)招標(biāo)方式， 輔助詢價(jià)采購方式。 項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目材料需求量及項(xiàng)目所在區(qū)域材料供應(yīng)情況、價(jià)格情況靈活選擇適合的采購方式。
4.2 建立采購管理信息系統(tǒng)
采購管理信息系統(tǒng)一直是各行業(yè)實(shí)施 ERP 時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)， ERP管理模式下的采購管理信息系統(tǒng)為改善流程、 提高生產(chǎn)率、 降低成本提供了極大的機(jī)會(huì)。
4.3 加強(qiáng)采購計(jì)劃的有效性
根據(jù)工程的實(shí)際進(jìn)度編制較詳細(xì)的物料需求計(jì)劃，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行深入的分析，合理確定采購批次和采購數(shù)量。 這樣不僅能使工期和作業(yè)的連續(xù)性得到保證， 而且能夠有效地降低存儲(chǔ)成本。
4.4 加強(qiáng)供應(yīng)商管理，建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系
通過加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理， 選擇信譽(yù)良好的供應(yīng)商， 和供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作的關(guān)系，這樣的供應(yīng)商的材料報(bào)價(jià)肯定會(huì)比普通關(guān)系的供應(yīng)商報(bào)價(jià)要低， 因此，合理選擇供應(yīng)商可以直接降低采購成本。
1.采購流程
通過對(duì)其采購數(shù)據(jù)的整理分析，發(fā)現(xiàn)Q公司現(xiàn)有的一些問題：采購流程中具體操作規(guī)范不明晰；反應(yīng)時(shí)間略長(zhǎng)；采購流程有待進(jìn)一步細(xì)化。
2.采購組織
此前，Q公司是按照地域區(qū)分公司，根據(jù)工廠，設(shè)置部門，制造、貨物供應(yīng)和貨物調(diào)整部門等均為單獨(dú)分散的部門，部分的分散造成了人員冗余，運(yùn)營(yíng)成本高。Q公司削減冗余，機(jī)構(gòu)重組，簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)勢(shì)在必行。
3.采購管理信息系統(tǒng)
Q公司利用SAP軟件進(jìn)行訂單的下達(dá)、處理。利用自行開發(fā)的SRM(供應(yīng)鏈關(guān)系管理)系統(tǒng)進(jìn)行訂單的確認(rèn)和管理，其訂單管理內(nèi)容包括新訂單確認(rèn)、訂單查詢、修改等。現(xiàn)有的系統(tǒng)并沒有做到信息的無縫連接，而且與供應(yīng)商的信息溝通不能及時(shí)反映到系統(tǒng)中來，有待于進(jìn)一步優(yōu)化。
二、Q公司采購管理對(duì)策建議
1.采購流程細(xì)化
針對(duì)Q公司現(xiàn)有的采購流程，對(duì)相關(guān)的實(shí)施細(xì)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，列出切實(shí)的操作細(xì)則。
(1)供貨準(zhǔn)備階段
成為Q公司認(rèn)可的合格供應(yīng)商引入后，在開始批量供貨之前，須與Q公司采購部門簽訂采購合同，協(xié)商關(guān)于價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等相關(guān)條款，確定采購價(jià)格標(biāo)的等事務(wù)。具體流程細(xì)則和注意事項(xiàng)如下：
①簽署協(xié)議
通過供應(yīng)商引入，被納入合格供方名單的供應(yīng)商需由供方法定代表人或合法授權(quán)人與Q公司采購部授權(quán)人共同協(xié)商簽訂“采購協(xié)議”、“協(xié)議附件”、“相關(guān)協(xié)議”后方能進(jìn)行正常合作。
②商定價(jià)格
供方應(yīng)向Q公司采購部定期反饋即時(shí)市場(chǎng)價(jià)格、貨期等真實(shí)的信息。供方的報(bào)價(jià)必須基于誠實(shí)原則，其對(duì)采購部門及其他部門的報(bào)價(jià)一致。同時(shí)，供應(yīng)商應(yīng)按Q公司要求提品分項(xiàng)報(bào)價(jià)表供其采購部作參考，并在報(bào)價(jià)發(fā)生變化時(shí)，將更新后的報(bào)價(jià)在3個(gè)工作日內(nèi)通知Q公司采購部。
(2)正常供貨流程
產(chǎn)品通過測(cè)試后即進(jìn)入批量供貨階段，正常供貨流程主要涉及到如下環(huán)節(jié)：
①訂單確認(rèn)
采購部根據(jù)物料使用計(jì)劃和采購周期制定采購訂單。訂單需包含產(chǎn)品型號(hào)、數(shù)量、價(jià)格、交貨期、交貨地點(diǎn)等相關(guān)信息。供方在收到訂單后，應(yīng)在36小時(shí)內(nèi)進(jìn)行確認(rèn)。確認(rèn)后供應(yīng)商須全面履行訂單中所涵蓋的全部要求。
②備貨與交貨
供方應(yīng)按協(xié)議及其附件的要求提供訂單中的產(chǎn)品和服務(wù)。供方不得擅自提前或延遲交貨并于備妥待運(yùn)后24小時(shí)內(nèi)已書面形式通知Q公司，供應(yīng)商根據(jù)指定的交貨模式履行交貨義務(wù)。
③收貨及驗(yàn)收
供方或其指定的承運(yùn)人應(yīng)到交貨現(xiàn)場(chǎng)同Q公司采購部一起清點(diǎn)產(chǎn)品，核對(duì)產(chǎn)品名稱、數(shù)量、包裝等，辦理收貨手續(xù)。檢驗(yàn)合格后辦理入庫。
④付款
產(chǎn)品檢驗(yàn)合格后Q公司應(yīng)向供應(yīng)商支付相應(yīng)貨款，具體的支付辦法以生效訂單中規(guī)定的為準(zhǔn)。供應(yīng)商必須在付款日前10天內(nèi)將正本發(fā)票送達(dá)Q公司。
⑤DOA索賠
在檢驗(yàn)、測(cè)試、組裝過程中發(fā)現(xiàn)的個(gè)別不良品，Q公司對(duì)供應(yīng)商的不良品進(jìn)行判定，必要時(shí)請(qǐng)供應(yīng)商一起確認(rèn)責(zé)任歸屬。Q公司提出索賠申請(qǐng)，供應(yīng)商反饋索賠信息，核對(duì)審批內(nèi)容與申請(qǐng)內(nèi)容一致后，供應(yīng)商必須根據(jù)物料特性的索賠要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將物料維修完好后全部返回或提供索賠款。
2.采購組織整合
針對(duì)目前Q公司各分公司分散管理采購的現(xiàn)狀，應(yīng)該將生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和采購部門合并為一個(gè)新的運(yùn)營(yíng)部門，集中負(fù)責(zé)Q公司的全國供應(yīng)鏈和采購業(yè)務(wù)。采購中心的任務(wù)是管理和整合零配件供應(yīng)商。Q公司全國采購的資源被分成兩類：一類是生產(chǎn)資料采購，直接用于生產(chǎn)；另外一類是通用型采購。在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，運(yùn)營(yíng)部門有三個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)。一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性。三是要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。
3.采購管理信息系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí)
物資采購直接關(guān)乎電力企業(yè)的正常運(yùn)行。實(shí)行集中采購使電力企業(yè)物資管理更具計(jì)劃性，也能夠?qū)ξ镔Y采購成本進(jìn)行有效控制，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的社會(huì)效益及經(jīng)濟(jì)效益，并推動(dòng)其全面發(fā)展。本文對(duì)電力企業(yè)物資管理集中采購的意義及現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并提出具體措施，以提高電力企業(yè)物資管理質(zhì)量。
關(guān)鍵詞：
電力企業(yè)；物資；計(jì)劃管理；集中采購
一、前言
物資計(jì)劃管理是電力企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的主要內(nèi)容，直接影響了電力企業(yè)的整體效益。電力企業(yè)負(fù)責(zé)人和物資管理人員要依據(jù)電力企業(yè)發(fā)展背景，對(duì)電力物資采購過程進(jìn)行嚴(yán)格控制，運(yùn)用集中采購方法，使電力企業(yè)的物資管理工作更加規(guī)范，達(dá)到良好的電力物資采購管理效果，降低運(yùn)營(yíng)成本，減少不必要的資金浪費(fèi)，提高電力企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
二、電力企業(yè)物資計(jì)劃管理內(nèi)容
物資計(jì)劃管理，主要包括物資、工程及服務(wù)的需求計(jì)劃、采購策略、采購計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)分析和計(jì)劃考評(píng)等內(nèi)容。物資計(jì)劃管理遵循“統(tǒng)一、集中、全面、剛性”的原則，執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一申報(bào)平臺(tái)，強(qiáng)化集中采購目錄和批次計(jì)劃管理，覆蓋所有采購需求，規(guī)范采購策略，加強(qiáng)計(jì)劃全面性、準(zhǔn)確性考核，確保計(jì)劃實(shí)現(xiàn)剛性管理。
三、電力企業(yè)物資管理引入集中采購的意義
電力企業(yè)屬于支柱型產(chǎn)業(yè)，而電力供應(yīng)尤為重要。但是，電力產(chǎn)品的性質(zhì)決定了其比較特殊，無法被儲(chǔ)存，需要通過技術(shù)、制度、經(jīng)濟(jì)方面的約束，在發(fā)電、供電和用電之間建立良好的溝通互動(dòng)關(guān)系。該過程中需實(shí)現(xiàn)物資集中采購。假定電力系統(tǒng)發(fā)電機(jī)組產(chǎn)生故障，會(huì)對(duì)電網(wǎng)產(chǎn)生負(fù)面干擾，使其無法正常運(yùn)行。電力系統(tǒng)能否正常運(yùn)行很大程度上取決于設(shè)備、材料的電力物資采購情況。電力物資集中采購狀況不僅關(guān)乎電力工程建設(shè)效果，也直接影響了電力生產(chǎn)成本。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，電力企業(yè)要認(rèn)識(shí)到物資集中采購及管理的重要性，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)化運(yùn)作和法制化管理，從而提高電力企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
四、電力企業(yè)物資管理的集中采購現(xiàn)狀
首先，供應(yīng)商和采購方過度關(guān)注短期優(yōu)勢(shì)，不注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，雙方信譽(yù)度缺失，增加物資采購風(fēng)險(xiǎn)；而電力企業(yè)為實(shí)現(xiàn)效益增長(zhǎng)，對(duì)供應(yīng)商更換頻繁，增加了采購成本。其次，部分電力企業(yè)采購部門不注重對(duì)采購單據(jù)進(jìn)行有效評(píng)估，使采購流程不合格。也沒有對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行合理評(píng)價(jià)，導(dǎo)致重要物資采購之前缺乏評(píng)估，影響了電力企業(yè)物資管理質(zhì)量。最后，物資管理信息系統(tǒng)在電力企業(yè)物資采購管理中應(yīng)用并不普遍，電力物資供應(yīng)不及時(shí)。物資需求單位各部門缺乏有效的溝通，使部分信息傳遞斷檔，無法保障物資驗(yàn)收、發(fā)料以及與相關(guān)項(xiàng)目核對(duì)的準(zhǔn)確性。
五、物資計(jì)劃管理在集中采購中的重要作用
1.加強(qiáng)計(jì)劃審查管理，保證集中采購工作的有序開展物資計(jì)劃管理加強(qiáng)了招標(biāo)項(xiàng)目合規(guī)性和需求計(jì)劃準(zhǔn)確性的審查。按照招標(biāo)有關(guān)規(guī)定，對(duì)招標(biāo)項(xiàng)目是否具備法定招標(biāo)條件，以及需求物資的型號(hào)、數(shù)量、交貨期等內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真審查，避免在實(shí)際采購中出現(xiàn)偏差。保證集中采購物資技術(shù)性能及數(shù)量與實(shí)際生產(chǎn)所需物資完全匹配，也減少了集中采購過程中投標(biāo)單位的質(zhì)疑和澄清工作量。
2.抓緊計(jì)劃管理“三嚴(yán)”措施，實(shí)現(xiàn)集中采購可控在控（1）嚴(yán)格集中采購目錄執(zhí)行。按照采購目錄界定的采購范圍和組織形式，執(zhí)行統(tǒng)一的采購管理規(guī)定和業(yè)務(wù)操作流程，將采購目錄內(nèi)的各類采購需求均納入一級(jí)平臺(tái)管控，嚴(yán)禁隨意擴(kuò)大乙供范圍規(guī)避采購集中管控，確保集中采購目錄執(zhí)行到位。（2）嚴(yán)肅批次計(jì)劃剛性管理。需求單位統(tǒng)籌安排項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度計(jì)劃，加強(qiáng)專業(yè)協(xié)同，明確分工，按照批次計(jì)劃關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，確保需求計(jì)劃內(nèi)容的合理性、準(zhǔn)確性和完整性，從源頭落實(shí)集中采購的規(guī)范性要求，提高集中采購質(zhì)量。（3）嚴(yán)控批次外采購。對(duì)需緊急采購的批次外物資，按照權(quán)限劃分分級(jí)開展采購，履行審批制度。杜絕需求單位以應(yīng)急名義規(guī)避集中采購。
3.強(qiáng)化計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果評(píng)價(jià)與集中采購的聯(lián)動(dòng)，實(shí)行采購閉環(huán)管理通過對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)供應(yīng)能力核實(shí)、供應(yīng)響應(yīng)及售后服務(wù)評(píng)價(jià)，以及對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)造、關(guān)健點(diǎn)見證、產(chǎn)品抽檢等措施，量化供應(yīng)商履約評(píng)價(jià)結(jié)果，實(shí)行供應(yīng)商資信確認(rèn)，并應(yīng)用在批次集中采購標(biāo)的評(píng)分，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、采購、供應(yīng)閉環(huán)管理，促進(jìn)集中采購管理螺旋式上升良性循環(huán)。
六、實(shí)現(xiàn)集中采購在電力企業(yè)物資管理的措施
1.合理籌劃物資集中采購管理首先，對(duì)物資采購定額計(jì)劃進(jìn)行合理規(guī)劃，安排具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)采購人員進(jìn)行物資采購，使物資采購過程具有典型性和代表性，確保物資質(zhì)量，避免不必要的資金浪費(fèi)。也要依據(jù)具體情況，編制物資定額，既要確保單項(xiàng)定額的完整性，又要對(duì)材料基本信息進(jìn)行明確標(biāo)注。其次，制定物資消耗定額時(shí)，要涉及到市場(chǎng)需求、生產(chǎn)技術(shù)變化等各項(xiàng)指標(biāo)。第三，集中采購過程中，也要對(duì)物資的季節(jié)性、經(jīng)常性、保險(xiǎn)性等定額儲(chǔ)備問題進(jìn)行有效解決，并安排專業(yè)人員合理規(guī)劃物資消耗定額，使電力企業(yè)物資采購管理更加科學(xué)、合理。
2.構(gòu)建完整的集中采購管理約束機(jī)制首先，權(quán)力約束。依據(jù)電力企業(yè)實(shí)際情況，對(duì)內(nèi)部權(quán)力進(jìn)行合理約束及劃分，以建立科學(xué)合理的采購機(jī)制，實(shí)現(xiàn)電力物資采購過程中的權(quán)力控制及民主決策。并將電力物資采購過程中的權(quán)力和責(zé)任細(xì)化到每一個(gè)部門和人員。如果電力企業(yè)面臨重大物資采購情況，需進(jìn)行集體和民主決策，分別由物資需求部門和采購管理部門對(duì)電力物資采購過程中的采購計(jì)劃和招標(biāo)詢價(jià)工作等進(jìn)行有效控制。其次，制度約束。對(duì)電力物資采購中的獎(jiǎng)懲責(zé)任制進(jìn)行有效完善。如果采購部門及人員嚴(yán)格按照規(guī)章制度實(shí)施物資采購工作，要對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
七、結(jié)語
綜上所述，實(shí)施計(jì)劃管理能夠提高電力物資集中采購質(zhì)量。電力企業(yè)負(fù)責(zé)人和物資采購管理部門要依據(jù)電力企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)及發(fā)展背景，對(duì)物資采購管理系統(tǒng)進(jìn)行完善，使電力企業(yè)日常發(fā)展中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)更加均衡。并實(shí)施集中采購方法，提高物資采購管理質(zhì)量，對(duì)采購成本進(jìn)行有效控制，為電力企業(yè)開拓廣闊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間，使其為人們提供優(yōu)質(zhì)的電力服務(wù)。
作者：林建成 單位：國網(wǎng)福建省電力有限公司莆田供電公司
參考文獻(xiàn)
[1]楊秀峰.電力企業(yè)物資計(jì)劃管理在集中采購中的重要作用[J].東方企業(yè)文化，2015，（17）：364.
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目采購 成本控制 策略剖析
近10年，一些國際流行的工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式陸續(xù)引進(jìn)到中國的石油化工工程項(xiàng)目管理中，現(xiàn)代項(xiàng)目管理也倍受各方關(guān)注。項(xiàng)目采購管理是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)重要內(nèi)容，加強(qiáng)采購管理、提高采購管理水平對(duì)保證項(xiàng)目的圓滿完成意義重大。項(xiàng)目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零配件、服務(wù)和其他物質(zhì)資源。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過采購活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的。項(xiàng)目采購是指工程項(xiàng)目設(shè)備、材料采購業(yè)務(wù)的總稱，是從系統(tǒng)外部獲得項(xiàng)目建設(shè)所需的設(shè)備、物資及與之相關(guān)服務(wù)的完整采辦過程。為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目采購目標(biāo)所進(jìn)行的一系列的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)工作，就是項(xiàng)目的采購管理。它是以提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)的管理思想和管理模式。
一、石油化工工程項(xiàng)目采購的特點(diǎn)
1.采購資金占用大。石油化工工程項(xiàng)目采購總價(jià)值占項(xiàng)目總投資的比重大，一般采購總價(jià)值占總項(xiàng)目資金比例為60～70%。
2.采購工作時(shí)間跨度大。與普通項(xiàng)目不同，石油化工工程項(xiàng)目的采購工作時(shí)間跨度很大，一般從項(xiàng)目初期的方案設(shè)計(jì)一直持續(xù)到設(shè)備安裝調(diào)試投產(chǎn)。
3.采購供貨周期長(zhǎng)。石油化工工程項(xiàng)目的采購周期通常包括設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)期、訂貨期、設(shè)備制造期、運(yùn)輸期和通關(guān)提貨期。石油化工工程項(xiàng)目需要采購的大型設(shè)備和大宗材料大部分都是為項(xiàng)目定制的，普遍供貨周期比較長(zhǎng)。
4.采購管理制約因素多。石油化工工程項(xiàng)目普遍施工地點(diǎn)都遠(yuǎn)離業(yè)主和承包商的公司總部，而且地理位置一般都比較偏遠(yuǎn)，有些項(xiàng)目甚至在國外的偏遠(yuǎn)地區(qū)。
二、石油化工工程項(xiàng)目采購管理中成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
采購管理涉及到項(xiàng)目實(shí)施中工期、成本、質(zhì)量和安全四大控制過程，材料、設(shè)備采購的不及時(shí)，不能按期到貨就會(huì)拖延工期影響整個(gè)計(jì)劃進(jìn)度，導(dǎo)致增加成本。在石油項(xiàng)目采購管理成本控制中應(yīng)注意以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：
1.根據(jù)不同項(xiàng)目或各項(xiàng)目工作承包的特點(diǎn)，充分考慮成本控制、設(shè)計(jì)和施工等因素確定項(xiàng)目管理模式，從而確定項(xiàng)目采購模式，便于采購成本控制。
2.實(shí)施項(xiàng)目采購預(yù)算制。有了采購預(yù)算的約束，能提高項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化項(xiàng)目采購管理中資源的調(diào)配，從而達(dá)到控制項(xiàng)目采購成本的目的。
3.供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。項(xiàng)目供應(yīng)商一旦選錯(cuò)，將給項(xiàng)目建設(shè)造成嚴(yán)重影響，因此要特別慎重。
4.充分利用好項(xiàng)目組織所處的宏觀和微觀環(huán)境。在項(xiàng)目采購管理中充分利用有利的環(huán)境因素，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
5.強(qiáng)化合同執(zhí)行中的成本控制。在合同執(zhí)行階段合理利用第三方的資源參與項(xiàng)目采購管理，可以有效降低項(xiàng)目采購管理成本。
三、確定項(xiàng)目采購模式
根據(jù)不同石油化工工程項(xiàng)目或不同項(xiàng)目工作承包設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長(zhǎng)短和工程量大小等因素綜合考慮采取一種有效的合同方式，從而在整體上結(jié)合業(yè)主節(jié)約投資。常見的項(xiàng)目采購模式主要有EPC總包模式、EP+C模式和E+PC模式三種。在EPC總包模式下，工程總承包商按照合同約定承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)全面負(fù)責(zé)，最終向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能的項(xiàng)目。業(yè)主一般只對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)過程實(shí)施監(jiān)督，采購也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進(jìn)行。在此模式下，可通過多項(xiàng)目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購策略降低投資。多項(xiàng)目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設(shè)備/材料）的唯一供應(yīng)商。EPC總包從項(xiàng)目采購的角度出發(fā)，有利于采購人員與設(shè)計(jì)施工單位的協(xié)調(diào)溝通、對(duì)控制材料采購有利，可大大降低工程余料。在EP+C模式下，由業(yè)主選定兩家承包商，一家負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與采購，另一家負(fù)責(zé)施工，業(yè)主負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作，以符合降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)。項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與采購由一家承包商負(fù)責(zé)，必然會(huì)促使該承包商在設(shè)計(jì)階段就能夠使設(shè)備材料的概算盡可能滿足工程技術(shù)方面的要求，又可有效地從設(shè)計(jì)源頭上控制工程材料預(yù)算。在E+PC模式下，由業(yè)主選定兩家承包商，一家負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，另一家負(fù)責(zé)采購與施工。業(yè)主與各承包商之間存在溝通協(xié)調(diào)，整個(gè)項(xiàng)目材料由采購與施工總承包商統(tǒng)一購入，在內(nèi)部質(zhì)量管理比較科學(xué)的施工企業(yè)，這對(duì)控制質(zhì)量有了基礎(chǔ)把握。對(duì)于一個(gè)大型的工程項(xiàng)目，因?yàn)楣こ踢M(jìn)度和施工中對(duì)專業(yè)水平的具體要求，一個(gè)項(xiàng)目由施工與采購總承包商承包后可能分包給更多的分包商，根據(jù)業(yè)主的采購決策制定出最佳經(jīng)濟(jì)批量，可以明顯降低采購成本。
四、制定合理采購預(yù)算制定
采購預(yù)算是在具體實(shí)施項(xiàng)目采購行為之前對(duì)項(xiàng)目采購成本估計(jì)和預(yù)測(cè)，是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目資金的一種理性的規(guī)劃。它不但對(duì)項(xiàng)目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，而且建立了一個(gè)資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對(duì)采購實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時(shí)的檢測(cè)與控制，確保項(xiàng)目資金的使用在合理范圍內(nèi)浮動(dòng)。有了采購預(yù)算的約束，能提高項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化項(xiàng)目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制項(xiàng)目采購成本的目的。
五、石油化工行業(yè)采購管理的特點(diǎn)
石油化工行業(yè)由于其自身的特殊性，在采購生產(chǎn)物資、設(shè)備儀器等組織過程和形式上有著與眾不同的特點(diǎn)，總體概括有如下幾個(gè)特征：
1.采購物資地理因素影響較大。
在石油化工行業(yè)中，施工作業(yè)地點(diǎn)通常都是在偏遠(yuǎn)山區(qū)或者是國外區(qū)域。具有地域性和空間距離長(zhǎng)的特點(diǎn)，采購過程中受到的制約比較大。
2.采購時(shí)間較長(zhǎng)。石油化工企業(yè)在采購過程中涉及到的儀器設(shè)備較多，安裝調(diào)試過程也較復(fù)雜，一般從項(xiàng)目計(jì)劃初始到最后安裝調(diào)試投產(chǎn)，中間的時(shí)間夸大，周期時(shí)間長(zhǎng)。
3.采購資金大。在石油化工行業(yè)，儀器設(shè)備、生產(chǎn)物資較多，并且價(jià)值較高，采購中消耗的資金較多，并且對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目而言，設(shè)備等生產(chǎn)物資占據(jù)極大的一部分，相對(duì)來講，資金金額較大甚至巨大。
4.供貨周期跨度大。由于地理因素等影響和制約，在采購過程中，通常是專為項(xiàng)目定制儀器設(shè)備。這樣就需要相關(guān)設(shè)備設(shè)計(jì)、制造、調(diào)試、運(yùn)輸?shù)冗^程，時(shí)間跨度大，供貨周期時(shí)間長(zhǎng)。
六、采購管理過程中成本控制的流程
在采購管理過程中，需要遵循采購管理流程，依據(jù)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)理念和科學(xué)的管理手段實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制和采購業(yè)務(wù)的良好運(yùn)行。
采購管理涉及到整個(gè)項(xiàng)目過程中的成本、施工工期、施工質(zhì)量和項(xiàng)目安全幾個(gè)方面的管理和控制。具體過程中應(yīng)遵循以下步驟：
實(shí)施項(xiàng)目分類控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目控制優(yōu)化。
1.針對(duì)不同項(xiàng)目的和不同的業(yè)務(wù)承包商的特點(diǎn)，采用合理的項(xiàng)目采購管理模式，從而實(shí)現(xiàn)成本控制。
2.制定實(shí)施合同中成本管理控制。合同是進(jìn)行交易和項(xiàng)目合作的重要保障文件，通過制定合理的合同，并采用嚴(yán)格的管理制度，可以大大的降低采購管理中的各項(xiàng)成本。
3.制定項(xiàng)目資金預(yù)算，約束資金使用。對(duì)項(xiàng)目制定合理的預(yù)算和使用制度，能保障在實(shí)施過程中資金的使用規(guī)范和使用效率，降低采購成本，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化控制。
4.確定合適的供應(yīng)商，完善供應(yīng)鏈條。選擇合適的餓供應(yīng)商能極大的提高項(xiàng)目進(jìn)度，而選擇錯(cuò)誤的供應(yīng)商則有可能延遲項(xiàng)目預(yù)期甚至項(xiàng)目質(zhì)量不過關(guān)而造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。
七、強(qiáng)化合同執(zhí)行階段的成本控制
在項(xiàng)目采購管理中降低成本，應(yīng)該關(guān)注的是整個(gè)項(xiàng)目采購流程中的成本降低，是對(duì)采購總成本的控制，合同的執(zhí)行過程中的成本控制點(diǎn)主要有催交、檢驗(yàn)和物流三方面。催交工作主要是督促供應(yīng)商按照合同規(guī)定的期限提供技術(shù)文件和材料，以滿足工程設(shè)計(jì)和現(xiàn)場(chǎng)施工安裝的要求。催交工作的要點(diǎn)是要及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，采取有效的控制和保證措施，確保進(jìn)度按計(jì)劃進(jìn)行。設(shè)備和材料的檢驗(yàn)是合同執(zhí)行過程控制中非常重要的一項(xiàng)工作，檢驗(yàn)工作是否嚴(yán)格把關(guān)，直接關(guān)系到設(shè)備和材料的質(zhì)量，甚至關(guān)系到項(xiàng)目的成敗。石油化工工程項(xiàng)目檢驗(yàn)工作一般分為四個(gè)等級(jí)：一級(jí)檢驗(yàn)，即接收檢驗(yàn)。當(dāng)設(shè)備相對(duì)簡(jiǎn)單且供貨商的供貨情況良好時(shí)，只需檢驗(yàn)設(shè)備外觀不存在損傷，就可直接現(xiàn)場(chǎng)接收。二級(jí)檢驗(yàn)，即發(fā)貨前最終檢驗(yàn)。當(dāng)設(shè)備相對(duì)比較復(fù)雜，現(xiàn)場(chǎng)修復(fù)有一定困難時(shí)，在設(shè)備制造完畢，包裝發(fā)運(yùn)之前，要委派檢驗(yàn)人員前往制造廠對(duì)設(shè)備外觀及所有規(guī)定的記錄及技術(shù)文件進(jìn)行檢查，符合要求即可發(fā)貨，否則整改合格后才可發(fā)運(yùn)。三級(jí)檢驗(yàn)，即有限檢驗(yàn)。對(duì)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、要求嚴(yán)格的設(shè)備，制造廠應(yīng)在設(shè)備制造到達(dá)預(yù)先規(guī)定的停止點(diǎn)時(shí)，通知項(xiàng)目組或項(xiàng)目組委托或認(rèn)可的第三方派出檢驗(yàn)人員前往監(jiān)督檢查，合格后才可進(jìn)行下道工序。四級(jí)檢驗(yàn)，即駐廠檢驗(yàn)。對(duì)一些制造難度較大，工期要求較緊的重要設(shè)備，項(xiàng)目組委派檢驗(yàn)師駐廠，對(duì)設(shè)備或材料制造的全過程進(jìn)行監(jiān)制。催交和檢驗(yàn)工作持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，工作繁冗，需要配備具備專業(yè)知識(shí)和能力的專職人員。而為了降低項(xiàng)目管理成本，現(xiàn)在石油化工工程項(xiàng)目在搭建組織機(jī)構(gòu)時(shí)都要控制項(xiàng)目組的規(guī)模，控制管理人員數(shù)量，單靠項(xiàng)目組自身的能力很難適應(yīng)項(xiàng)目對(duì)設(shè)備和材料催交和檢驗(yàn)的要求。因此，可以在合同執(zhí)行中選用第三方催交、提供檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)的方式，在項(xiàng)目組的監(jiān)管下，開展催交檢驗(yàn)工作。石油化工工程項(xiàng)目的業(yè)主采購管理中，物流是狹義上的物流，主要涉及貨物和材料合同的執(zhí)行。具體包括運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、進(jìn)口設(shè)備辦理、進(jìn)口審批、報(bào)關(guān)、退貨、暫時(shí)進(jìn)口后返出的貨物和運(yùn)出境外保修貨物的出口等。將項(xiàng)目采購管理中物流業(yè)務(wù)采用第三方物流的模式進(jìn)行，只要項(xiàng)目組合理選擇第三方合作伙伴，加強(qiáng)監(jiān)管，就能高效率、低成本地完成項(xiàng)目的物流業(yè)務(wù)。
根據(jù)對(duì)中國石油化工股份有限公司項(xiàng)目采購的現(xiàn)狀分析，結(jié)合項(xiàng)目采購成本控制的基本理論、成本構(gòu)成及控制方法，針對(duì)中石化項(xiàng)目采購現(xiàn)狀，提出目前采購成本控制中存在的不足。文中提出成本控制節(jié)點(diǎn)、重點(diǎn)控制環(huán)節(jié)、國際采購成本構(gòu)成及對(duì)應(yīng)的成本控制方法和措施。在控制節(jié)點(diǎn)中指出了控制關(guān)鍵點(diǎn)——控制物資供應(yīng)計(jì)劃、控制價(jià)格成本、控制運(yùn)輸成本、控制采購管理成本、控制檢驗(yàn)成本、控制存儲(chǔ)成本、控制時(shí)間成本、控制缺貨成本等重點(diǎn)并給出了相應(yīng)的控制方法。隨著近年來中石化積極調(diào)整內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，逐步淘汰落后產(chǎn)能，加大改建、擴(kuò)建和新建一批具有全球一流工藝、一流設(shè)備的大型工程項(xiàng)目，經(jīng)常進(jìn)行國際采購。在分析國際采購的成本構(gòu)成及影響因素的基礎(chǔ)上，提出采購管理中對(duì)供應(yīng)商的管理是重中之重，繼而總結(jié)歸納了中石化對(duì)供應(yīng)商的管理原則、準(zhǔn)入程序、考核標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。文中提出企業(yè)的采購不再是對(duì)實(shí)物的采購，而是對(duì)供應(yīng)商管理的過程。尤其在中石化工程項(xiàng)目的國際采購中，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理，能夠有效規(guī)避轉(zhuǎn)移匯率風(fēng)險(xiǎn)、減少資金占?jí)骸⒖刂瀑Y金風(fēng)險(xiǎn)、保障交貨期、降低出差費(fèi)用、減少庫存成本、控制采購管理費(fèi)用等，從而能夠?qū)崿F(xiàn)有效降低國際采購總成本。并通過天津精華石化公司FFS膜包裝項(xiàng)目作為實(shí)例論證了供應(yīng)商管理在采購成本控制中的有效性。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，通過對(duì)項(xiàng)目采購管理的控制可以極大的降低石油化工行業(yè)的成本，實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化控制。對(duì)于石油化工行業(yè)因?yàn)槠渲芷陂L(zhǎng)、資金大、質(zhì)量要求高，更具有不可忽略的經(jīng)濟(jì)意義。采購者在采購過程中，采用細(xì)化管理方式，合理采用成本控制管理，可以有效的提高資金的使用效率，降低整個(gè)項(xiàng)目的成本，為企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提高提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
八、結(jié)束語
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和對(duì)項(xiàng)目管理、采購管理認(rèn)識(shí)的不斷深入，采購在工程項(xiàng)目中的角色已經(jīng)從單純的支持服務(wù)發(fā)展成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，采購管理也發(fā)展成為成本控制和促進(jìn)項(xiàng)目效應(yīng)最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。石油化工工程項(xiàng)目投資大、周期長(zhǎng)、環(huán)境負(fù)責(zé)等特點(diǎn)，更要求對(duì)采購的全過程進(jìn)行精細(xì)化管理，合理控制成本。采購管理者只要抓住石油化工工程項(xiàng)目采購管理中成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就能有效地降低采購管理成本，提高項(xiàng)目資金使用率，保證石油化工工程項(xiàng)目基本建設(shè)的順利進(jìn)行。
參考文獻(xiàn)
[1]顧欣.淺談石油化工工程項(xiàng)目采購管理中的成本控制[J].發(fā)展.2007年 第06期.
關(guān)鍵詞：采購管理；采購模式；庫存量；采購決策
中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
收錄日期：2012年11月25日
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，改進(jìn)生產(chǎn)工藝、降低原料消耗是企業(yè)的第一利潤(rùn)源；增加銷售量、提高銷售利潤(rùn)率是第二利潤(rùn)源；加強(qiáng)采購管理、降低采購成本是第三利潤(rùn)源。一般來說，每個(gè)企業(yè)都會(huì)重視前兩個(gè)利潤(rùn)源，而往往忽視第三個(gè)利潤(rùn)源。采購成本是企業(yè)成本控制中的核心，也是企業(yè)成本控制中最具有價(jià)值的地方。在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展壯大，第三利潤(rùn)源就顯得尤為重要。
一、原料采購管理概述
所謂采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)，降低采購成本而對(duì)企業(yè)采購環(huán)節(jié)進(jìn)行的管理活動(dòng)，通過實(shí)施有效的采購計(jì)劃、供應(yīng)商管理及庫存管理等管理活動(dòng)，合理選擇采購方式、采購批量、采購頻率等，以降低企業(yè)成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。實(shí)施有效的采購計(jì)劃是指企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)變化的需要，通過各種渠道和方式，為生產(chǎn)部門及其他物資使用部門購進(jìn)生產(chǎn)資料以保證生產(chǎn)正常開展。供應(yīng)商管理包括開發(fā)與維持供應(yīng)商的關(guān)系，通過供應(yīng)商的業(yè)績(jī)考核制度來激勵(lì)對(duì)方，將供應(yīng)商進(jìn)行合理的分配，以明確采購目標(biāo)，提高采購管理工作的效率。企業(yè)應(yīng)基于各個(gè)部門的不同需求，采用聯(lián)合庫存管理，即強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大的現(xiàn)象。
原料采購作為產(chǎn)品形成的起點(diǎn)，在企業(yè)生產(chǎn)中占有舉足輕重的地位，因此加強(qiáng)對(duì)原料采購管理就顯得非常重要了。企業(yè)通過實(shí)施有效的采購管理，合理地運(yùn)用有限的資金滿足企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在保證原料供應(yīng)、降低成本、增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與可持續(xù)發(fā)展實(shí)力等方面發(fā)揮著非常重要的作用。
二、原料采購及采購決策存在的問題
目前，我國企業(yè)原料采購管理存在的主要問題包括采購觀念落后、采購模式落后、供應(yīng)商管理不善、原料采購質(zhì)量不合格、庫存量的管理不善等問題。
1、采購觀念落后。許多企業(yè)管理者對(duì)供應(yīng)鏈管理模式下的先進(jìn)采購管理理念認(rèn)識(shí)缺乏，沒有意識(shí)到實(shí)施有效的措施來改進(jìn)采購管理方法與提升管理水平的重要性，出現(xiàn)了重生產(chǎn)與銷售，輕采購的現(xiàn)象。
2、采購模式落后。許多企業(yè)目前仍然采用的是傳統(tǒng)采購模式，該模式雖然綜合考慮了價(jià)格、質(zhì)量和交貨期等因素，但往往把價(jià)格看作是決定性因素，而質(zhì)量和交貨期通常則是事后進(jìn)行控制，該模式常采用多頭多次詢價(jià)、還價(jià)等多回合談判，從而使交易的成本大大提高。
3、供應(yīng)商管理不善。目前許多企業(yè)沒有配備專業(yè)人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行基本資料的備案管理，同時(shí)又缺乏及時(shí)對(duì)供應(yīng)商綜合能力的評(píng)價(jià)，這樣容易導(dǎo)致供貨商對(duì)于企業(yè)采購的嚴(yán)謹(jǐn)性失去信任，在生產(chǎn)任務(wù)緊急的情況下，往往也會(huì)先兼顧其他采購商。
4、原料采購質(zhì)量不合格。由于企業(yè)對(duì)原料質(zhì)量的重視程度不夠以及對(duì)員工的不信任等原因，通常會(huì)安排親朋好友負(fù)責(zé)采購活動(dòng)，導(dǎo)致采購人員的專業(yè)技術(shù)性不強(qiáng)，最終導(dǎo)致采購質(zhì)量問題。
5、庫存量的管理不善。由于企業(yè)與其上下游企業(yè)之間缺乏戰(zhàn)略性的合作，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的溝通不足，最終導(dǎo)致庫存量不合理，或者過高增加了庫存管理成本、或者過低影響企業(yè)的正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。
三、優(yōu)化原料采購決策的策略
1、明確戰(zhàn)略采購的核心思想。戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，而非以最低采購價(jià)格獲得當(dāng)前所需原料的簡(jiǎn)單交易。對(duì)于采購決策往往會(huì)影響到后續(xù)的原料運(yùn)輸、調(diào)配、調(diào)換、維護(hù)，乃至長(zhǎng)期產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此采購要有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，需對(duì)整個(gè)采購流程所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)長(zhǎng)期潛在的成本進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)，共贏理念也是戰(zhàn)略采購中必不可少的因素，企業(yè)應(yīng)建立供應(yīng)商評(píng)估、激勵(lì)機(jī)制，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，確立共贏的合作基準(zhǔn)，以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、改善權(quán)力制衡地位。
2、集中采購方式的選擇。集中采購是指企業(yè)或集團(tuán)、企業(yè)內(nèi)部集中化采購管理。企業(yè)可以通過集中采購量來提高議價(jià)能力，降低單位采購成本，做到組織集中、規(guī)模集中、決策集中，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。企業(yè)通過建立集中采購部門，對(duì)集團(tuán)的原物料進(jìn)行集中規(guī)劃和管理，在一定程度上不但提高了采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，而且減少了企業(yè)管理成本及員工的工作量。但這種采購方式也增加了采購部門與銷售部門之間的溝通、協(xié)調(diào)難度，同時(shí)也使后期物資調(diào)配難度加大，在很大程度上影響了集中采購優(yōu)勢(shì)。因此，該方式對(duì)采購物資差異性較大、各部門距離較遠(yuǎn)的企業(yè)適用性不大。
3、聯(lián)合采購方式的選擇。聯(lián)合采購是指多個(gè)企業(yè)之間的采購聯(lián)盟行為，是集中采購在外延上的進(jìn)一步拓展，通常包括采購戰(zhàn)略聯(lián)盟和通用材料的合并采購兩種方式。采購戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)出于對(duì)整個(gè)世界市場(chǎng)的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考慮，采取的一種長(zhǎng)期聯(lián)合采購方式。通用材料的合并采購是通過合并通用材料的采購數(shù)量和統(tǒng)一歸口采購來獲得大規(guī)模采購帶來的低價(jià)優(yōu)惠。企業(yè)在采購環(huán)節(jié)上實(shí)施聯(lián)合，在一定程度上減少了采購及相關(guān)環(huán)節(jié)的成本，為企業(yè)從側(cè)面帶來了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的加劇，各企業(yè)在原料采購過程中實(shí)施聯(lián)合正逐步成為降低成本、提高效益的重要途徑之一。
4、采購?fù)獍绞降倪x擇。采購?fù)獍褪瞧髽I(yè)在關(guān)注自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，將全部或部分采購業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商，企業(yè)的采購人員可以通過自身分析和理解供應(yīng)市場(chǎng)的相關(guān)知識(shí)和行情來幫助管理人員做出決策。實(shí)施采購?fù)獍粌H實(shí)現(xiàn)了企業(yè)核心采購能力和外包供應(yīng)商核心能力的整合，更重要的是鞏固和提升了自身的核心采購能力。企業(yè)采購?fù)獍鼤r(shí)必須進(jìn)行采購成本、利潤(rùn)分析，確認(rèn)長(zhǎng)期采取采購?fù)獍绞綄?duì)企業(yè)是否有利，在此基礎(chǔ)上確定是否采取該策略。該方式一般適用于一次性和有重復(fù)需求的采購訂單、大批量制造生產(chǎn)所需要的原料采購，以及在采購管理方面剛起步，需要借助采購經(jīng)驗(yàn)豐富的外部力量進(jìn)行采購的企業(yè)。而對(duì)于一些小型的制造企業(yè)、商品零售企業(yè)，更適合選擇自行采購方式。
總之，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中，企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就必須加強(qiáng)采購管理、選擇適合企業(yè)的最佳采購方式，以提高企業(yè)的原料采購管理水平，拓展企業(yè)發(fā)展壯大的第三利潤(rùn)源。縱觀現(xiàn)在的科技發(fā)展，電子采購逐漸嶄露頭角并逐步成為主流，戰(zhàn)略采購的焦點(diǎn)也將發(fā)展為戰(zhàn)略聯(lián)盟和伙伴關(guān)系的構(gòu)建，企業(yè)必須與時(shí)俱進(jìn)、制定并實(shí)施有效的采購戰(zhàn)略。
主要參考文獻(xiàn)：
[1]陳海斌.采購成本控制策略研究[D].吉林大學(xué)，2011.4.
關(guān)鍵詞：采購管理 供應(yīng)鏈 核心競(jìng)爭(zhēng)力
隨著我國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速的發(fā)展，我國的房地產(chǎn)行業(yè)近幾年保持著較快的發(fā)展速度，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，工程項(xiàng)目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關(guān)系房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量的好壞和企業(yè)利潤(rùn)。但是我國工程項(xiàng)目傳統(tǒng)的采購模式中存在許多不足，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前世界市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢(shì)。
一、我國工程項(xiàng)目物資采購的管理現(xiàn)狀
工程項(xiàng)目采購的流程不僅因企業(yè)而異，而且在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，不同工程項(xiàng)目的材料采購流程也會(huì)存在一定差異，主要表現(xiàn)在采購來源、采購方式，以及采購對(duì)象等細(xì)節(jié)上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項(xiàng)：
1、在項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)完成以后，施工企業(yè)材料員根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及項(xiàng)目材料清單，制定材料需求總計(jì)劃和分計(jì)劃報(bào)材料采購部門，并根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)需求情況開具領(lǐng)料單。
2、材料采購員根據(jù)材料計(jì)劃通過議標(biāo)或公開招標(biāo)確定供貨單位。
3、確定供應(yīng)商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或?qū)I(yè)工程師到現(xiàn)場(chǎng)會(huì)同監(jiān)理工程師、使用方人員驗(yàn)收貨物的數(shù)量和質(zhì)量。
4、供應(yīng)商交貨驗(yàn)收合格后，開具發(fā)票要求買方付款。采購部門核對(duì)發(fā)票內(nèi)容后要填寫掛賬單，并轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)部門。
5、財(cái)務(wù)部門根據(jù)轉(zhuǎn)來的采購發(fā)票、倉庫部門出具材料入庫驗(yàn)收合格單及公司相關(guān)部門簽發(fā)的付款申請(qǐng)單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續(xù)。
二、我國工程項(xiàng)目傳統(tǒng)采購管理模式的特點(diǎn)及缺點(diǎn)：
1、典型的非對(duì)稱信息博弈過程
傳統(tǒng)采購活動(dòng)的首要任務(wù)是選擇供應(yīng)商。在采購過程中，采購方為了能從多個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商中選擇最佳供應(yīng)商，往往會(huì)保留部分私有信息，因?yàn)楣?yīng)商得到的信息越多，供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)籌碼越大，對(duì)采購方也不利。
2、驗(yàn)收檢查時(shí)質(zhì)量控制難度大
在傳統(tǒng)采購模式中，要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關(guān)的方法。驗(yàn)收檢驗(yàn)是采購部門一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，且控制難度大。
3、供需關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)多于合作
在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)方和需求方之間的關(guān)系是臨時(shí)的短期合作，競(jìng)爭(zhēng)多于合作。而且在公開招標(biāo)中許多供貨商都是通過降低投標(biāo)價(jià)格中標(biāo)，因而供貨商為了眼前利益，降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至?xí)檬袌?chǎng)的突然變化和采購方暫時(shí)的困難要挾對(duì)方。
4、采購周期長(zhǎng)，響應(yīng)用戶需求能力遲鈍
一方面是由于采購提前期長(zhǎng)，另一方面因?yàn)椴少徑?jīng)過計(jì)劃收集、公開招標(biāo)等過程，因而采購期較長(zhǎng)，而且由于供需雙方合作的臨時(shí)性，在項(xiàng)目出現(xiàn)變更材料增加或減少時(shí)，供應(yīng)商不一定根據(jù)采購方的實(shí)際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費(fèi)用或談判的籌碼，且談判過程將影響項(xiàng)目工期，如果重新采購將更加影響工程項(xiàng)目的工期。
三、基于供應(yīng)鏈管理的工程項(xiàng)目采購管理策略
作為工程項(xiàng)目管理上的一個(gè)環(huán)節(jié)，采購管理將受制于工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈約束因素的制約，不僅包括工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部供應(yīng)鏈約束因素，還包括工程項(xiàng)目外部供應(yīng)鏈約束因素。工程項(xiàng)目的采購管理如何在多樣化、個(gè)性化的需求市場(chǎng)與復(fù)雜的、多變的供應(yīng)市場(chǎng)之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)通道，以供應(yīng)設(shè)備物資能夠及時(shí)、準(zhǔn)確滿足客戶需。
戰(zhàn)略層面上的采購管理是指工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈采購管理在從事外部資源管理時(shí)，應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇供應(yīng)商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以此解決采購技術(shù)層次上的問題，滿足采購業(yè)的供應(yīng)需求，摒棄那種為了生產(chǎn)供應(yīng)需求尋找貿(mào)易伙伴的做、法。戰(zhàn)略層面的采購管理應(yīng)著重于以下幾個(gè)方面：
（1）材料資源的集成
由于技術(shù)的進(jìn)步、需求的多樣化以及日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，企業(yè)依靠自身的資源能力很難參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這就需要工程項(xiàng)目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（2）信息集成與共享
信息集成與共享是工程項(xiàng)目采購管理實(shí)施供應(yīng)鏈管理的先決條件，供應(yīng)商的節(jié)點(diǎn)企業(yè)只有在信息集成與共享的基礎(chǔ)上，才能對(duì)變化的需求市場(chǎng)做出協(xié)調(diào)一致的快速反應(yīng)。
（3）提升建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力
建筑企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑是建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和核心業(yè)務(wù)的開拓，工程項(xiàng)目采購管理從外部獲取資源并通過供應(yīng)商介入工程項(xiàng)目的技術(shù)并發(fā)與設(shè)計(jì)來提高自身的核心能力，是一個(gè)行之有效的方法。
四、基于供應(yīng)鏈管理的工程項(xiàng)目采購管理措施
1、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
建立合作伙伴關(guān)系是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的前提，在這種關(guān)系之下，房地產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系強(qiáng)調(diào)合作和信任。體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目?jī)?nèi)部與項(xiàng)目之外的資源集成與優(yōu)化的思想。合作關(guān)系對(duì)于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在：
（1）供應(yīng)商方面
增加對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益的分享：增加對(duì)未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長(zhǎng)期的合同關(guān)系使供應(yīng)計(jì)劃更加穩(wěn)定；成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力。
（2）采購企業(yè)方面
增加對(duì)采購業(yè)務(wù)的控制能力；通過長(zhǎng)期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對(duì)進(jìn)購產(chǎn)品的檢查活動(dòng)。降低采購費(fèi)用，建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證。
2、供應(yīng)鏈合作伙伴的維持機(jī)制
供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)體，在機(jī)會(huì)主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業(yè)可能隱瞞信息，破壞供需合作關(guān)系，損壞伙伴企業(yè)的利益，從而為本企業(yè)贏取更大利益，因此，對(duì)采購管理應(yīng)集中在買賣雙方如何建立和維護(hù)互利合作關(guān)系上。
①設(shè)計(jì)好的合作機(jī)制
當(dāng)供應(yīng)鏈上的兩個(gè)企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系時(shí)，首先應(yīng)設(shè)計(jì)并建立一個(gè)好的合作機(jī)制來約束和監(jiān)督買賣雙方的行為，獎(jiǎng)勵(lì)符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對(duì)方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。
②加快采購的周轉(zhuǎn)率，推行準(zhǔn)時(shí)（JIT）采購策略
③實(shí)行多個(gè)項(xiàng)目的聯(lián)合采購
供應(yīng)鏈管理的思想可以應(yīng)用于單個(gè)項(xiàng)目，而如果其應(yīng)用在多個(gè)項(xiàng)目之中，則更能體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理思想潛在的價(jià)值。
房地產(chǎn)企業(yè)工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理在國內(nèi)還是一個(gè)比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關(guān)措施，并沒有對(duì)相關(guān)的手段和步驟進(jìn)行深入的研究，可以說這只是對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)境下的工程項(xiàng)目采購管理的初步探討。需要在實(shí)踐中進(jìn)一步修正和完善。
參考文獻(xiàn)：
