時間：2023-02-10 03:11:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工績效管理系統(tǒng)，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
隨著科學技術的不斷發(fā)展，科學技術已經成為了拉動社會經濟發(fā)展的重要動力，而作為科學技術研發(fā)主體的人，對經濟發(fā)展的所起到的能動作用是顯而易見的，社會發(fā)展的知識經濟時代已經到來。所謂的知識經濟，從根本上說就是人才經濟，有知識、有技術、有能力、敢創(chuàng)新的人才是推動世界經濟與科技發(fā)展最核心的動力。在市場競爭日及激烈的現代社會，企業(yè)要發(fā)展就必須重視起對企業(yè)內部人才的重視，讓其發(fā)揮對企業(yè)發(fā)展的巨大推動作用，提高企業(yè)的核心競爭力。員工績效管理系統(tǒng)對有效提高企業(yè)工作人員素質具有重要的作用。
一、科學的員工績效管理系統(tǒng)
員工績效管理主要是指企業(yè)在對其自身的戰(zhàn)略目標進行設計與規(guī)劃時，要將這一目標逐層分解到企業(yè)內部的各個單位和部門中去，切實落實到每一個員工的工作中去。
員工績效管理是一種十分有效的企業(yè)管理方法，它不是一種間斷的、孤立的工作，而是一個需要不斷持續(xù)、溝通與交流的過程。企業(yè)的管理者和企業(yè)員工之間要時刻保持雙向交流，協(xié)調配合，為了同一個工作目標而不斷努力。在具體的實施工程中，企業(yè)的管理者要在了解員工基本情況基礎上對其工作內容與工作質量進行監(jiān)督與管理。管理者要使員工對企業(yè)的價值、基本目標、企業(yè)文化等企業(yè)的基本情況進行充分的理解，在此基礎上提醒員工發(fā)現自己在工作中存在的問題與缺陷，并幫助其提高工作的能力，鼓勵員工進行創(chuàng)新與學習，提高自身文化素質，使企業(yè)內部形成一種團結、奮進、積極、互幫互助、善于學習與創(chuàng)新的良好氛圍，從而有效推動企業(yè)的進一步發(fā)展。
二、如何建立起科學的員工績效管理系統(tǒng)
良好的員工績效管理系統(tǒng)的建立，對完善企業(yè)的內部管理制度、調動員工的工作積極性、提高員工的素質與工作能力等都具有重要的意義，是提高企業(yè)核心競爭力、增加企業(yè)經濟效益的有效途徑。然而，由于我國的員工績效管理系統(tǒng)在具體的實行過程中存在著諸如對企業(yè)員工的技術培訓不合理、績效指標結構不科學、績效管理系統(tǒng)沒有充分的落實到實處、發(fā)揮效用不大等許多問題，嚴重制約著我國企業(yè)的進一步發(fā)展，因此，建立起科學合理的員工績效管理系統(tǒng)是十分必要的。
1.明確員工與管理者的責任。在制定企業(yè)的員工績效管理計劃時，要首先明確好管理者與員工各自所肩負的責任。員工的主要責任應包括理解企業(yè)的長遠與既定戰(zhàn)略，了解企業(yè)各部門的工作與分工及其與自身業(yè)務的關系、制定好自己的工作計劃與績效計劃、讓企業(yè)的管理者及時了解自己的工作狀況（如工作的進展、變動、遇到的困難等），當企業(yè)管理者提出批評與改進建議時及時改正等。而管理者的責任是讓員工明確企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略目標、及時對員工的工作狀態(tài)進行了解，根據企業(yè)的發(fā)展情況與其他因素，完善員工績效管理的各項標準（如獎勵機制、評優(yōu)評獎資格標準等）、對員工工作中遇到的困難給予指導并提出改進意見等。
2.績效指導與強化。這一步驟常常被許多公司忽略，然而，績效指導與強化工作作為企業(yè)管理者與員工之間的一項重要交流與溝通過程，對提高員工的效績管理工作水平具有重要意義。企業(yè)通過管理者對員工的績效指導，能夠更加詳細地掌握員工現階段的工作狀態(tài)，解決員工工作中存在的問題，并可以此為依據確定企業(yè)的下一步培訓管理計劃。通過對員工進行集中知識培訓的方式，提高員工的文化素質與工作能力，提高員工的工作效率。
3.員工績效評估及回報。設置此項員工績效管理工作內容的主要意義在于，企業(yè)管理者可以通過將企業(yè)計劃績效與員工的實際績效相對比的方式，對那些出色完成本職工作的員工給予適當的物質獎勵與精神獎勵，提高員工的工作積極性。與此同時，員工也可以根據現階段的績效評估來對自己的工作進行評價，重新制定出符合自己的工作計劃，提高自己的工作效率。
總之，建立起科學合理的員工績效管理體系作為企業(yè)人力資源管理開發(fā)中的一個重要組成部分，對進一步調動員工的工作積極性、提高員工的工作效率、培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識等都有重要意義。只有實現我國企業(yè)員工績效管理系統(tǒng)的科學建立，才能讓企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出，推動企業(yè)的平穩(wěn)快速發(fā)展。
參考文獻
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很多人認為績效考核就是績效管理，績效管理就是績效考核，于是許多企業(yè)僅僅是制定績效考核制度，而那些制度又常常是照搬照抄，“盜版”制度比較多，“表格”制度比較多，甚至有的企業(yè)所謂的考核制度只是考核表而已。績效考核只是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結果目標，也重視行為目標。下面是績效考核和績效管理的不同之處：
理念二：績效管理必須與其他人力資源活動相匹配
績效管理是由相關環(huán)節(jié)組成的管理循環(huán)。它包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估以及績效改進，這是一個閉環(huán)，是績效管理的完整過程。績效管理要和人力資源的系統(tǒng)相匹配，比如說，我們根據工作分析和崗位說明書來制定出績效計劃；而績效評估結束后，我們根據評估的結果來做人動、培訓、薪酬調整等等。再者，績效管理還要和組織的戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、結構與流程等相一致。
理念三：績效管理對組織、管理者和員工都至關重要
首先，績效管理對組織非常重要，因為，組織需要將目標有效地分解到各個業(yè)務單元和每一個員工，并使得各個業(yè)務單元和員工都積極地向著共同的組織目標努力；組織需要監(jiān)控目標達成的過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產出，及時發(fā)現阻礙目標有效達成的問題并加以解決；組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。
從管理者的層面來看，管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工；管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工；管理者需要有機會告訴員工工作期望、各項工作的衡量標準；管理者需要掌握一些必要的信息。
作為員工，他們需要通過績效管理來實現：個人職業(yè)生涯規(guī)劃，升遷的機會，與價值相匹配的收入；需要了解和改善自己的績效；需要工作的成就感。
理念四：績效管理具備的三個重要功能：激勵、溝通、執(zhí)行
激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，能建立員工責任感和使命感，調動員工的積極性，發(fā)揮員工的能力和價值，提供成長機會和回報。
而溝通功能是績效管理系統(tǒng)的紐帶，能讓管理者在最短的時間內獲得各層級員工的工作績效，發(fā)現實際工作與期望目標的差距，精確和客觀真實反饋工作業(yè)績。
這三者中最重要的是執(zhí)行功能，這是績效管理系統(tǒng)的基本功能。企業(yè)只有成功實施績效管理，才能進一步提升執(zhí)行力，增強核心競爭力。
理念五：績效管理需要各級人員共同參與
參與者
主要職責
高層管理者
確立并溝通公司的愿景和戰(zhàn)略。
倡導并溝通公司文化及價值觀。
確定績效管理的總體原則。
讓人們知道績效管理對個人和組織的意義。
在執(zhí)行績效管理系統(tǒng)時率先示范。
中層及一線管理者
向員工解釋組織目標，并與員工共同制定具體可衡量的績效目標。
幫助員工認識和發(fā)展員工的能力。
提供員工完成任務所必需的有關資源。
積極與員工溝通。
適當的指導。
評估員工的績效，提出改善建議。
人力資源部門
開發(fā)績效管理系統(tǒng)。
提供系統(tǒng)實施的技術培訓。
幫助主管經理解決績效管理中的操作問題。
監(jiān)督和評估績效管理系統(tǒng)的實施情況，改進系統(tǒng)。
將績效管理系統(tǒng)和其他人力資源管理實踐聯系起來。
員工
了解組織對自己的期望及自己的能力。
不斷發(fā)展自己的能力。
制定與部門和公司相對應的工作目標和計劃。
主動從主管、同事出尋求績效反饋。
理念六：直線經理是落實績效管理的關鍵
在績效管理中，直線管理者是實施的主題，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提升負責。如果直線管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的績效政策也只能與“雞肋”無異。
所以，在實施績效管理之前，首先要團結直線管理著這個主體，統(tǒng)一思想，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色功能，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓他們真正動起來。
【關鍵詞】績效管理系統(tǒng) 績效考評 內部公平 績效指標
績效管理系統(tǒng)是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)控、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。績效管理的原則和習慣通過考評程序和方法來呈現。考評結果為人力資源管理其他系統(tǒng)的工作的開展提供了依據，如培訓，薪酬，晉升等。要使績效考評切實發(fā)揮效用，須依賴于整個績效管理系統(tǒng)的良好運作，在這個管理體系中，最核心的就是績效考評。
一、績效考評有失公平的負面影響
績效考評是一個按事先確定的工作目標及衡量標準，考察員工實際完成績效的過程，考評期開始時簽訂的績效合同或協(xié)議一般都規(guī)定了績效目標和績效衡量標準。傳統(tǒng)績效考評的目的是通過對員工的工作業(yè)績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的依據。而現代績效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進和發(fā)展才是根本目的。績效考評關系到企業(yè)的各個層面，是一項復雜的系統(tǒng)工程，但是如果績效考評失之公平會帶來一系列的負面影響，具體都有哪些負面影響呢？
（一）引發(fā)公司內部的不良工作氛圍，還容易引起情感沖突
績效考評流程中離不開計算考評成績，考評成績總是伴隨著分數出現，作為員工都會關心自己的績效成績，大家都希望名列前茅。績效考評造就優(yōu)秀者的同時也造就了落后者，容易把公司員工分成不同的小團隊，組織內部鉤心斗角，造成不良工作氛圍，影響團隊士氣，不利于鼓勵員工創(chuàng)造性地、保質超量地完成工作，從而影響組織績效目標的實現。考察顯示績效考評還容易引起的沖突就是情感沖突。甚至只要有考評就不可能避免，只能在重視的同時降低其風險。
（二）為了考評而考評
為了追求高的績效考評得分，一些個人可能為了完成考評指標，采用非常手段，湊指標完成任務，績效考評會在團隊內形成一種作弊風氣。事實上績效考評制度或者崗位職責可能無法涵蓋員工所有的工作內容，有些工作無法定量考核，員工為了獲得好的考評結果，只做指標相關的工作，總會向考評方向去做，甚至為了個人利益而犧牲公司利益，比如銷售團隊為了拼業(yè)績，可能無視項目的利潤或質量而簽單的現象屢屢皆是。
除以上列舉的負面影響外，還有很多其他方面如公司業(yè)績下滑，優(yōu)秀人才流失等，世界上沒有絕對的公平，應該在研究公司現狀的基礎上，摸索出適合公司自己的績效考評制度，并根據公司的發(fā)展不斷地改進完善，充分發(fā)揮績效考評的正面功效，盡量保證績效考評的公平性，那么如何保證績效考評的公平性？
二、保證績效考評內部公平的對策
績效管理系統(tǒng)包括了系統(tǒng)，要素，結構，功能四個概念，應該從績效管理系統(tǒng)的定義出發(fā)，不能只關注績效管理過程中考評這單一的環(huán)節(jié)，要做好從績效系統(tǒng)的前期到后期的績效相關的所有工作，績效考評才能讓大家心服口服，必能發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的作用，從而保證績效考評的內部公平，如何保證績效考評的內部公平，具體來說有以下方面：
（一）思想上充分認識績效管理系統(tǒng)的系統(tǒng)性
績效管理系統(tǒng)作為人力資源管理的重要組成部分，即人力資源管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間存在著極為密切的關系，把績效管理等同于績效考評是一種及其錯誤的觀念，要做好績效考評需要從系統(tǒng)的角度進行思考，績效管理系統(tǒng)各要素之間并非獨立存在，而是一個有機的整體，做好績效考評的公平性需要從績效管理整體角度出發(fā)，只重視某一個或幾個環(huán)節(jié)必將顧此失彼，得不償失。
（二）設計完整的績效管理系統(tǒng)的結構
1.建立科學的績效指標
績效指標是考評的內容，是被考評者承擔的工作職責與內容的定量或定性化的。要本著幫助員工改善工作績效的原則，制定績效考評內容，盡量使考核內容完整，考核內容應該代表和反映所有相關人員的利益，并得到絕大多數員工的認可。指標制定者不能憑借主觀的經驗隨意地設置考評指標，要本著公平的原則，制定出有說服力的精準的指標體系。如針對員工的績效指標，應做崗位分析評價，然后與員工代表探討應該設計的績效指標，這樣才能站在員工的角度，幫助員工完成自己的工作職責，從而為企業(yè)做出貢獻。定量指標與定性指標相結合，定量指標為主，定性指標為輔，但要注意定性指標要有一定的區(qū)分度，例如，要對優(yōu)秀、良好、及格、不及格進行細致的解釋，確保含義清楚明確，避免產生歧義。只有考核指標清楚了，量化細化了，考核時才可以用數據說話，以事實為依據，很大程度上就能降低評價者的主觀意識，保證考評的公平性。
2.建立考評運作體系
考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數據的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內容。
（1）選擇考評組織人員
組建具有權威性的考評小組，并不斷提高考評者的業(yè)務能力和素質。考評者的考評結果直接關系到被考評者的薪酬和獎罰，容易產生抵觸情緒，這需要提高其溝通技巧、考評能力和處罰勇氣，選擇熟悉各部門工作情況，具有公平公正道德和很強辨識能力的人員擔任考評人員，是提高考評內部公平性的最直接方式。
（2）考評者與被考評者雙向溝通
考評者與被考評者是績效管理系統(tǒng)中的主體因素，績效指標需要考評者和被考評者共同制定，這樣能使兩者就指標的意義和作用達成共識，有利于目標的順利實現，也增加了績效工作的民主性，只有經過雙向溝通的指標才能被廣泛認可，考評結果才體現公平性，而不是考評者對被考評者自上而下的直接要求。
（3）規(guī)范考評程序與方法
考評程序與方法是將績效指標、考評者、被考評者以及考評結果聯系起來的紐帶，通過不同的考評程序和方法的設計，績效管理體現出不同的工作效率和管理風格。從某種程度上說企業(yè)績效管理的原則和習慣就是通過考評程序和方法來呈現的。需根據指標類別不同，考評者與被考評者的關系不同選擇不同的考評方式，采取科學、嚴謹、多方位的考評方式，“定性”與“定量”相結合，能量化的一定要量化，以提高其客觀、準確性；工作業(yè)績與素質相結合，自評、下評、上評、橫平相結合，設計不同的評分權重，從一定程度上消除評分中的主觀情況。
（4）建立完善的績效管理制度
績效管理制度是人力資源管理中重要的制度，是企業(yè)實現優(yōu)化資源配置、提高經濟效益的必然選擇，績效管理制度是實現績效管理系統(tǒng)運行的基本保障。績效考評能夠如實的反映企業(yè)員工各方面的能力；利用績效考評能夠有效地提高對員工的認識度，挖掘員工的內在潛力，發(fā)揮其最大效用。績效管理制度要嚴明，對待大家一視同仁，賞罰分明。一旦制定出合理科學的績效考核指標，就必須要求員工嚴格執(zhí)行。制度既要落實，機制又要完備，考評又要合理，才能使績效考評公平進行。
（三）完善績效考評結果反饋體系
績效考評結果反饋是績效管理體系中重要的子系統(tǒng)，從企業(yè)員工績效管理的全過程來看，它既是重要收尾階段，也是一個承上啟下的轉換階段。反饋體系的主要功能是：通過績效面談向被考評者反饋績效考評結果，幫助他們汲取成功的經驗，總結失敗的教訓，找出工作中存在的關鍵問題與主要不足，并提出具體改進計劃。
1.重視績效反饋面談技巧
績效考評的目的是改進績效，考評結束后員工有權利了解自己在本績效周期內的業(yè)績是否達到既定目標，這便于員工對自身的工作有正確、客觀地認識，所以需要進行績效反饋面談，切忌只公布考核結果，而不做任何績效反饋和面談。有效的反饋可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何發(fā)展自我，反饋也可以促使績效考評者認真對待考核工作，而不是僅憑個人好惡來進行考評。反饋可以使員工相信績效考評是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考評的真實性。績效反饋面談時需要把握好尺度：考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方是完全平等的交流者，面談不是宣講，而是溝通，正面鼓勵并肯定被考評者的長處，善于發(fā)現被考評者的潛能；鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法；針對考評結果，與被考評者進行協(xié)商，提出未來的工作目標與發(fā)展計劃；績效面談應做到對事不對人，績效差的員工，造成的原因可能有多種，如工作態(tài)度不良、培訓不夠、工作條件影響等等，應將焦點置于以數據為基礎、以事實為依據的績效結果上，援引數據，列舉實例，通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。只有這樣才能真正實現員工與組織的共同成長，這樣的考評過程自然是公正的，公平的。
2.正確應用考評結果
考評結果是考評者依據考評方法和考評程序，對被考評者的工作業(yè)績進行考評所取得的結果，反映了被考評者對績效指標的完成情況，能夠體現出對被考評者能力的高低，考評結果為人力資源管理其他系統(tǒng)工作的開展提供了依據，如培訓、薪酬、晉升等，這是績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。
績效考評結果出來后，并非就結束了，切忌只注重考評的形式和過程，而忽視了對考評結果的分析應用，很多企業(yè)將考評結果僅作為年終獎分配的依據，使績效考評的功能不能得到完全發(fā)揮。績效考評的結果應該主要服務于人力資源開發(fā)，而不是單純作為對員工進行獎懲、任免的依據。當考評的主要目的是服務于人力資源開發(fā)和員工發(fā)展時，所做出的評價可能就客觀公正些，被考核者也就更愿意接受。相反，當考評的主要目的是用于對員工的獎懲和職務任免時，考評者就可能因考慮個人利益得失而影響評價的客觀公正性。
（四）加強績效管理系統(tǒng)的診斷與維護
績效診斷是對績效管理中各個環(huán)節(jié)和工作要素進行全面監(jiān)測分析的過程。首先，績效考評能否獲得管理者的支持和認同是特別重要的。績效管理組織一定要由公司的高管擔任，績效考評需要領導的校正和監(jiān)督。公司高管要認可和推動績效考評，要身體力行、言傳身教、以身作則，加強對績效考評的考核者的行為和被考核者日常工作行為的監(jiān)控，這樣有利于考核者客觀地對被考核者進行評價，保證績效考評的公平性。其次，建立績效申訴渠道，允許員工針對反饋結果的不認同之處進行解釋；可以通過合理渠道提出申訴，申請復評。這樣既可以及時發(fā)現并更正績效考評過程中產生的偏差，又可以在一定程度上避免員工對考評結果的猜疑，消除員工對績效考評不滿情緒，及時表達出員工自己的觀點，從而加強績效考評結果的公正及公平。
績效管理存在的問題
我國企業(yè)對績效管理研究和應用的歷史還不是很長，雖然也取得了一些進步。但由于目前的績效管理理論大多是國外的研究成果，因此在將這些理論與我國企業(yè)實踐結合的過程中不免會出現種種問題，通過對企業(yè)績效管理的研究，發(fā)現企業(yè)在運行中出現的問題大致可以分為三類:績效管理系統(tǒng)不健全、績效管理運行阻力大和績效管理措施難以落實。
(一)績效管理系統(tǒng)不健全。績效管理是為了將組織和個人的目標聯系起來，以獲得組織效率的一種系統(tǒng)化管理過程，績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身，更取決于與評價相關的整個績效管理過程。我國有很多企業(yè)的績效管理工作還停留在績效評估階段，很多企業(yè)在實踐中常常將績效考核等同于績效管理，沒有將之視為一個系統(tǒng)，這是一項比較普遍而又非常嚴重的錯誤認識。
(二)績效管理運行阻力大。企業(yè)實施績效管理時，都不會對該理念加強宣傳，績效管理概念也只被少數人掌握，很多部門也不清楚企業(yè)實施績效管理會如何改變企業(yè)。管理者和員工對績效考核也都沒有真正重視起來，考好考壞都無所謂。企業(yè)也只注重考核，缺乏溝通。績效管理是一個員工與管理層雙向溝通的動態(tài)過程。目前企業(yè)中存在只注重考核，缺乏溝通的問題。在實踐中，大多數企業(yè)的績效管理一般是單方面的，只是管理者對員工的事情，在績效管理過程中要么缺乏溝通，要么溝通不暢，要么走過場、搞形式主義、做表面文章，很少或者干脆沒有考慮員工的因素，忽略了員工在績效管理中的地位和作用。
(三)績效管理措施難以落實。在一些實行績效管理制度的企業(yè)中，員工和上級管理人員對平時的工作情況都沒有記錄，員工也習慣了“命令———服從”的傳統(tǒng)管理方式，上下級之間很少進行績效溝通，到進行績效評估的時候問題就出現了。部門經理沒有意識到員工績效檔案的重要性，只習慣于多年的管理經驗，應付完成部門的績效任務，疏忽了員工的績效檔案記錄，當實施績效考評時無從下手，對每個員工不能作出準確的評價，使績效考評失去實際意義。以上是目前在我國企業(yè)的績效管理過程中通常存在的一些問題，我國企業(yè)對績效管理理論和實踐的研究歷史還比較短，再加上以往企業(yè)管理基礎和傳統(tǒng)管理體制的限制，存在這些問題也是正常的，但這些問題并不是不可克服的。如果能夠對這些問題進行透徹的分析，抓住產生這些問題的根本原因，就可以找出相應的解決辦法。
績效管理中出現問題的原因
根據上述對績效管理中遇到的問題進行分析，可以總結出三個主要的原因:一是定位問題，即對績效管理的認識存在偏差;二是環(huán)境問題，即沒有營造一個適合推行績效管理的企業(yè)內部環(huán)境;三是技術問題，即沒有很好地掌握、運用現代績效管理的必要技術。一些國內企業(yè)對績效管理的認識嚴重不足，一些企業(yè)幾乎沒有什么戰(zhàn)略、業(yè)務流程、全面預算管理的概念，還有一些企業(yè)的企業(yè)文化對績效管理的推行設置了無形的障礙。其實，從根本上來說，企業(yè)績效管理方式里就是忽視了“人”這個組織中最重要的因素，尤其是員工群體這個層次，導致績效管理工作困難重重。企業(yè)只有真正引入“以人為本”的績效管理理念，才能使績效管理工作發(fā)揮出巨大的作用。
企業(yè)績效管理運行中問題的解決對策
(一)走出績效管理觀念的誤區(qū)。企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為就是績效考核，認為作了績效考核就是績效管理。績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者提高管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的業(yè)績。對績效管理觀念進行宣傳，使整個企業(yè)都對績效管理有一個全新的認識，對績效管理理念的認識，直接決定企業(yè)績效管理的實現。
(二)建立完善的績效管理體系。完整的績效管理系統(tǒng)過程包括績效計劃、績效實施與管理、績效考核評估、績效反饋和績效評估結果應用這五個相互依存的環(huán)節(jié)。績效管理體系下的五個環(huán)節(jié)各自承擔著不同的職責，他們之間相輔相成，有著不可或缺的聯系。績效考核在績效管理體系下也自成一個系統(tǒng)，它是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。要建立客觀準確的績效評估何體系，提高績效考核標準的科學性、可操作性，充分發(fā)揮績效考核的作用。
(三)營造適合績效管理運行的環(huán)境。企業(yè)的績效管理系統(tǒng)需要在企業(yè)內部環(huán)境中運行并發(fā)揮作用，因此績效管理的運行必然受到企業(yè)內部環(huán)境因素的影響和制約。企業(yè)文化是績效管理系統(tǒng)設計和實施的前提，績效管理系統(tǒng)只有符合企業(yè)文化的內涵才有可能被企業(yè)的員工真正接受，也才能得到有效的實施。每個企業(yè)由于所處環(huán)境和人員構成的不同，都具有各自不同的企業(yè)文化，企業(yè)在制定績效管理制度之前，首先要仔細研究本企業(yè)的文化氛圍特征，然后結合企業(yè)未來發(fā)展的需要制定適合企業(yè)現階段情況的績效管理系統(tǒng)，只有經過這樣制定出來的績效管理制度才能得到企業(yè)員工的認同，也才有可能得到有效的實施。
關鍵詞：績效管理；平衡計分卡；層次分析法；關鍵績效指標
1.引言
2008年以來，隨著國際金融危機的擴散和蔓延，我國許多國有鋼鐵企業(yè)都不同程度地陷入了經營困境。然而在這一嚴峻形勢下，國有鋼鐵企業(yè)長期暴露出來的績效管理問題又進一步制約著企業(yè)業(yè)績的提升，導致國有鋼鐵企業(yè)的發(fā)展舉步維艱。因此，通過引入先進的績效管理思想與方法，不斷提高國有鋼鐵企業(yè)的績效管理水平，以提升企業(yè)的競爭力，成為當前國有鋼鐵企業(yè)面臨的一個共性問題。
2.國有鋼鐵企業(yè)績效管理存在的主要問題
目前，我國國有鋼鐵企業(yè)績效管理存在的問題主要表現在以下幾個方面：（1）對績效管理的認識存在偏差。絕大部分國有鋼鐵企業(yè)的管理者把績效考核與績效管理等同起來，他們認為“績效考核的作用在于為獎金的分配提供依據”，[1]并將績效管理視為企業(yè)懲罰員工的重要手段，根本沒有發(fā)揮績效管理的巨大激勵作用；（2）績效考核指標內容不全面。[2]國有鋼鐵企業(yè)現行的績效考核指標體系過于重視財務指標，對財務類指標的設置較多，而對能夠反映企業(yè)內部運營狀況、客戶關系、員工發(fā)展等方面的指標卻設置的很少，很多驅動企業(yè)戰(zhàn)略實現的關鍵績效指標并沒有囊括到指標體系當中。（3）缺乏暢通的績效溝通與控制，導致績效管理流于形式。績效管理是一個各環(huán)節(jié)緊密聯系、環(huán)環(huán)相扣的循環(huán)系統(tǒng)，[3]但長期以來，國有鋼鐵企業(yè)的管理者并不重視與員工進行充分的績效溝通，針對員工在工作中存在的問題給予及時的幫助和指導，只是在考核期末給員工一個考核結果，這便導致績效管理只是走形式、走過場，無法達到改進員工績效的目的。
3.平衡計分卡在國有鋼鐵企業(yè)績效管理系統(tǒng)中的應用步驟
（1）通過環(huán)境分析，繪制國有鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
國有鋼鐵企業(yè)引入平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，首先應該對企業(yè)所有內外部因素進行分析，這些分析包括“PEST分析”、“SWOT分析”、“波特五力模型分析”等。企業(yè)的高層管理者基于以上分析結果，經過討論并取得共識，最終確定明晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標，并據此繪制企業(yè)各個層級的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖可以比較直觀地表達企業(yè)戰(zhàn)略的基本要素及主要戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標以及平衡計分卡每個角度中的重點關注區(qū)域，體現了企業(yè)戰(zhàn)略關鍵因素之間因果關系的假設，這些假設確定了企業(yè)的重要目標以及各角度中不同目標之間的聯系。[4]
（2）確定國有鋼鐵企業(yè)平衡計分卡關鍵績效指標
通過環(huán)境分析，繪制戰(zhàn)略地圖后，國有鋼鐵企業(yè)需要針對平衡計分卡財務、顧客、內部流程、學習和成長四個角度的關鍵目標（支持性子戰(zhàn)略目標）開發(fā)企業(yè)的關鍵績效指標（KPI）。準確開發(fā)KPI是國有鋼鐵企業(yè)成功構建平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的中心環(huán)節(jié)。KPI是能夠對企業(yè)關鍵成功因素進行計量的具體量化指標，它是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展，是對真正驅動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的具體因素的發(fā)掘。KPI將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的具體指標，確保了企業(yè)的戰(zhàn)略目標來源于戰(zhàn)略，符合實際情況并且可以被計量。國有鋼鐵企業(yè)在開發(fā)企業(yè)的KPI時，應分級分層來進行，形成企業(yè)各級的平衡計分卡績效管理指標體系，以確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解并落實到每個單位、部門和員工身上，同時還要確定每月、每季度、每年的關鍵績效指標的目標值，用以考核員工和組織績效的實現程度。
（3）用層次分析法確定關鍵績效指標權重
層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）的基本思想是把一個復雜的問題分解為各個組成因素，并將這些因素按支配關系分組，從而形成一個有序的遞階層次結構。通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合人的判斷以確定決策因素相對重要性的總排序。[5]基于層次分析法的基本原理，國有鋼鐵企業(yè)可以通過將本企業(yè)高層領導對財務、顧客、內部流程、學習和成長四個角度以及每個角度中的關鍵績效指標的相對重要性排序值進行加權平均，而后根據統(tǒng)計分析結果為各個判斷矩陣賦予了合理的標度值，最終確定國有鋼鐵企業(yè)平衡計分卡績效管理指標體系的權重。
（4）實施和評估平衡計分卡績效管理系統(tǒng)
在成功開發(fā)平衡計分卡指標體系并確定其最終權重后，國有鋼鐵企業(yè)的各級管理者就可以根據平衡計分卡指標體系的權重來確定工作的輕重緩急，并通過預算為關鍵績效指標的實現有效地配置資源。在平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的實施過程中，管理者要定期與員工進行充分的績效溝通，找出員工當前績效狀態(tài)與績效目標的差距，并指導和幫助員工不斷改進其績效水平，尤其是對那些權重較高的績效指標一定要重點跟蹤其完成情況，以促進企業(yè)整體績效的提升和戰(zhàn)略目標的達成。
此外，企業(yè)還需要根據不斷變化的外部環(huán)境及時修改和完善平衡計分卡指標體系，調整關鍵績效指標的目標值，并定期對整個系統(tǒng)的有效性進行評估，以確保平衡計分卡績效管理系統(tǒng)更加有利于企業(yè)的發(fā)展并體現其戰(zhàn)略發(fā)展方向。[6]
4.結論
平衡記分卡自問世以來已得到管理界人士和國內外企業(yè)的廣泛認可，將平衡計分卡應用于我國國有鋼鐵企業(yè)的績效管理系統(tǒng)之中，能夠有效地彌補當前國有鋼鐵企業(yè)存在的績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)、績效考核指標內容不全面、績效管理流于形式等問題，對于改進企業(yè)員工績效水平，實現企業(yè)的振興和發(fā)展具有極其重要的現實意義。
參考文獻：
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關鍵詞：企業(yè)；人力資源；績效管理
績效管理被認為是企業(yè)“十大管理問題”之首，長期以來是理論與實踐領域共同關注的焦點。企業(yè)生產力研究院和HR.corn有一項調查表明，8％的被調查者認為績效管理過程顯著提高了個人績效，47％的員工不能確定績效管理對提高個人績效的效果，只有約40％的員工接受了較為合理的績效評估。從這個調查數據，績效管理的難度可見一般。作為人力資源從業(yè)者，以下結合本人的實際工作經驗及專業(yè)知識，對企業(yè)績效管理中可能出現的問題進行剖析探討。
一、績效管理的目標設定及其問題
首先，績效管理是執(zhí)行戰(zhàn)略的學問。一方面，很多企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略計劃；另一方面，即使有一些企業(yè)擁有完美的戰(zhàn)略，但也只有那些徹底執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)才能獲得成功。事實上，這句話毫不夸張的指出了戰(zhàn)略與績效管理之問的關聯性。因為企業(yè)戰(zhàn)略最終能否落地并且實現就是體現在戰(zhàn)略目標能否層層分解落實到每位員工身上；績效管理就是促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現承擔相應責任。因此，一個清晰、可行的戰(zhàn)略目標是企業(yè)實施績效管理的前提條件。
其次是績效管理體系要科學、合理。一方面，績效管理方案不能生搬硬套。因為績效考核指標應當能支持企業(yè)獨特的經營戰(zhàn)略。換句話說，績效管理是非常個性化的。一個有效的績效管理方案和激勵目標是取決于企業(yè)本身的特定因素，如經營戰(zhàn)略、動態(tài)環(huán)境、發(fā)展階段、市場定位、管理方式、產品服務等等。另一方面，績效指標體系要科學合理。在設計時應注意遵循SMART原則，即目標必須是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、雙方同意的(Attainable)、可實現的(Realistic)和有時間限制的(Time-bound)。只有符合這個原則的績效指標才能有助于組織聚焦并實現其戰(zhàn)略目標，從而帶來團隊和員工的成功。
二、績效管理的準備工作一前期績效管理培訓不到位
績效管理，培訓先行。在建立績效管理系統(tǒng)過程中，要設計許多培訓。而績效管理培訓的深度、廣度以及質量，是成功引進和實施績效管理系統(tǒng)的關鍵因素之一。企業(yè)可以通過編制組織的績效管理指南，詳細說明組織引進績效管理系統(tǒng)的原因以及意義，并采用簡報、研討會、講座、報告等方法，使全體員工對此有一個深入、全面、系統(tǒng)的了解。
三、績效管理過程沒有得到合理的管控
為了保證績效考核過程公正、有效，企業(yè)應進行如下的操作：
1.定期檢查――建立每周、每月績效進度和會議質詢系統(tǒng)。
2.信息紕漏――建立有效的傳播渠道，及時、準確公布信息。尤其是建立績效管理溝通和績效反饋機制。
3.分享感受――推廣好的實踐經驗并用備忘錄總結沉淀到流程中。
4.及時獎懲―迅速的表明立場并且復制推廣積極的行為。
四、考核結果運用不當
很多企業(yè)績效考核工作搞得轟轟烈烈，過程錯綜復雜，但是對結果的運用卻差強人意!具體來說，績效考核具有如下作用：人員招聘以及儲備的依據、崗位調動和職位升降的標準、員工培訓的依據、薪酬和獎懲的依據等。
這里我要特別提到：在績效管理的工作中，最可能被忽略的是員工的職業(yè)生涯。關心員工的發(fā)展和成長，引入員工職業(yè)生涯設計，是企業(yè)建立員工激勵機制的一項重要內容。通過績效評價的環(huán)節(jié)，同時在了解員工個人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設計好自己的職業(yè)目標并努力創(chuàng)造實現的條件，這樣可以提高員工對企業(yè)的歸屬感，從而激發(fā)員工的積極性，保證較高的工作績效。同時，值得一提的另外一點是職位升降。隨著當前的組織結構越來越扁平化，那些為企業(yè)創(chuàng)造高價值的員工并不一定能獲得晉升。從這個角度看，管理者需引導員工將注意力集中到員工自身能力的拓展上，以因人而異的方式提升人力資本――包括為員工定制培訓項目以及個性化的發(fā)展機會等。
五、績效管理過程缺乏客觀性
傳統(tǒng)的績效管理，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。所以在整個績效管理的全程，要進行360度的收集信息，比如來自員工本人、同級、下級、上級、客戶等等更全面的信息。績效管理全程都要堅持以事實為依據，以指標為準繩，具體包括績效關鍵事件記錄，績效面談的事實與數據引用等等。只有這樣做，績效管理工作才能取得員工的信服，贏得員工的理解和支持，從而達成各級績效目標。
六、忽略了績效管理全程的溝通工作
績效管理就是溝通。它提倡以員工為中心，以員工的參與與自我承諾為基礎，在此之上力圖實現員工利益與公司利益一致。甚至可以說，績效管理本身就是企業(yè)管理者與員工之間的溝通橋梁。
溝通應該貫穿于績效考核的始終。這里講的溝通表現在：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾；評估需要就績效進行討論，形成評估結果，員工在對評估結果有不同意見時應有可以向更高層申述的通道；考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題；不論將結果用于薪酬、職位變動還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應與員工進行明確的溝通，許多企業(yè)采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構成方式等方面應與員工進行明晰的溝通。
總之，溝通順暢了，績效管理系統(tǒng)中的所有問題都會迎刃而解。
七、將績效考核當做績效管理
一些企業(yè)忽略了績效管理工作的系統(tǒng)性，代表性現象在于將績效考核當成績效管理。事實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。Ainsworth &Smith認為績效管理系統(tǒng)可分為：(1)績效計劃，確立目標或類似的業(yè)績指標并達成一致和承諾；(2)績效評估，對實際期望的業(yè)績進行客觀衡量(若可能)或主觀評估；(3)通過相互反饋進行修正，并采取相互適應的行動。因此，不難看出，兩者之間的區(qū)別在于.首先是著眼點的不同，績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協(xié)調與控制等管理手段來使企業(yè)、部門(集體)及員工個人績效得以提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。而傳統(tǒng)的績效考核則重點強調“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃、績效計劃執(zhí)行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中的一個環(huán)節(jié)，只有經過這樣的一個閉環(huán)績效管理流程，企業(yè)的績效水平才會得到提升。
八、績效管理沒有全民的參與
績效管理工作是一個企業(yè)非常關鍵的管理活動，每一個部門都要參與并按企業(yè)要求實施績效管理方案。而在現實工作中，有不少人認為績效管理就是人力資源部門的事，就應該由其獨力承擔。這是一種非常錯誤的觀念。在這種思想的支配下，績效管理工作必然會在部門合作上出現摩擦。
九、忽略了績效管理的動態(tài)性
一個績效管理周期是由績效定位和體系設計、績效監(jiān)督、考核、績效反饋與改進等階段構成的績效管理循環(huán)，績效管理是一個伴隨組織發(fā)展而向前推進的管理過程。由于組織情境是動態(tài)變化的，績效不能完全計劃，具體的績效管理方法的有效性也不是一成不變的，因此，整個績效管理系統(tǒng)必須基于變化的主題隨時進行動態(tài)調整。
關鍵詞：績效 績效管理 績效管理體系
一、績效與績效管理
績效是指過程的輸出結果和從產品、服務中獲得的結果，它一般是指員工或部門的行為狀態(tài)及行為結果。績效管理是通過將員工個人目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合，并挖掘員工潛力，提高員工業(yè)績來實現企業(yè)發(fā)展目標的一個不斷循環(huán)往復的過程。績效管理不僅針對員工以往的業(yè)績進行考核，還包括績效目標的設定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導輔助、績效改善計劃制定等環(huán)節(jié)。績效管理包括戰(zhàn)略目的、管理目的和改進目的的三個方面的目的。一個完善的績效管理系統(tǒng)首先要根據公司的戰(zhàn)略目標制定各職能部門或團隊、員工的目標，成為分解壓力、落實公司戰(zhàn)略目標的重要手段之一。績效管理系統(tǒng)應貫穿目標分解、溝通、指導、輔導、考核、激勵、等多種管理措施，使企業(yè)管理更加有效。績效管理應立足當前，著眼未來。以評價當前工作業(yè)績?yōu)橹攸c，兼顧未來績效改進與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。
二、我國企業(yè)績效管理中存在的若干問題
1.缺乏對績效管理是一個完整系統(tǒng)的認識
績效管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環(huán)節(jié)所組成的一個循環(huán)不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現象在我國企業(yè)較為普遍。這些企業(yè)將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)的工作做好了并不等于整個系統(tǒng)的各項工作都完成了。
2.績效評估的目的誤以為只用于利益分配
傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)，績效評估是根據過去的表現來進行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發(fā)放或工資調整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯系起來，甚至誘發(fā)矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現績效的改進和提高的真諦，導致績效管理的真正目的無法實現。企業(yè)的績效評估體系應該是“立足現在看將來”。績效評估結果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展的要求進行比較，找出差距，進一步改進工作，不斷提升績效。
3.誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作
目前，還有一個很普遍的現象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，它需要多個部門、各級人員的通力協(xié)作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標有效地分解到每個部門和每個員工，負責制定考核原則、方針和政策，組織和協(xié)調各部門的考核工作，員工是企業(yè)目標的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關健。
三、我國企業(yè)建立績效管理體系的對策
1.強調績效管理的“績效提升功能”
績效管理體系對于任何一個企業(yè)來說都具有極為重要的戰(zhàn)略意義。績效管理是人力資源部為業(yè)務部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務部門和員工提高績效水平的管理工具，各級管理人員與員工應該積極地參與到績效管理的各項工作中去。高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識績效管理的重要性，考慮如何借助績效管理來提升整個企業(yè)的績效水平，以實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
2.加強培訓確保績效管理的有效實施
我國企業(yè)的績效管理會出現前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大對績效管理的培訓力度。培訓的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內容應該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓，提高企業(yè)各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個層面的人員都能夠積極參與到從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個環(huán)節(jié)。并通過參與來提升整個企業(yè)的績效管理水平，深化整個企業(yè)的績效意識。
3.確保績效管理循環(huán)的有效運行
績效評估只是績效管理系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)。為確保績效管理系統(tǒng)的有效運行，必須認真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的有效實施，將為本輪績效管理循環(huán)畫上一個圓滿的句號，并為進入下一個績效管理循環(huán)做好鋪墊。績效管理并不是以得出績效評估結果為主要目的，而應將通過每位員工工作績效的改進來提升企業(yè)的整體績效作為最高目標。因此，績效評估后必須認真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業(yè)的發(fā)展目標進一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標。從而為企業(yè)總體績效的提升而努力。
參考文獻：
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關鍵詞：績效管理；平衡計分卡；指標；指標體系
中國分類號：F272.92
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198(2009)09-0007-03
1 平衡計分卡概述
平衡計分卡是由哈佛商學院的羅伯特?s?卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi)?P?諾頓于1992年發(fā)明并且推廣的一種全新的績效管理方法。用其創(chuàng)始人的話來說：“平衡積分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現進行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現建立起可靠的執(zhí)行基礎”。該方法從財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個角度審視企業(yè)業(yè)績，完全改變了傳統(tǒng)企業(yè)績效評價方式，并推動企業(yè)自覺去建立實現戰(zhàn)略的目標體系。
1.1 平衡計分卡的內容
(1)財務方面。
出于以下兩方面的考慮，平衡計分卡保留了財務方面的指標：財務目標能夠集中體現企業(yè)的最終目標，即在風險一定的情況下取得最大的投資收益率，財務指標能夠綜合地體現企業(yè)的經營業(yè)績，財務績效衡量方法能夠顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施是否正在為最終財務狀況的改善做出貢獻；財務指標體現了企業(yè)各利益相關者的利益。
(2)內部業(yè)務流程。
內部流程方面是企業(yè)從內部業(yè)務角度來評價企業(yè)運營狀況的。內部流程是形成企業(yè)競爭能力的主要過程，是企業(yè)改善經營業(yè)績的重點，客戶滿意、股東價值的實現都要從內部經營過程中獲得支持。內部經營過程可以按普通價值鏈原理分為三個過程：創(chuàng)新、經營和售后服務。
(3)客戶價值。
客戶方面是企業(yè)從客戶的角度來評價企業(yè)運營狀況的。在激烈地市場競爭中，客戶對于企業(yè)來說是至關重要的，企業(yè)應樹立正確的客戶觀，做到真正了解客戶，不斷滿足客戶的需要，使企業(yè)的產品能夠適應市場需要，順利實現產品的價值，只有這樣企業(yè)才能在復雜多變的經營環(huán)境中生存和發(fā)展下去。客戶方面的典型指標主要包括客戶滿意度、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客獲利能力和市場份額等。
(4)學習創(chuàng)新與成長性。
學習與成長方面是企業(yè)從學習和成長的角度來評價企業(yè)運營狀況的。無論在什么時候，企業(yè)的經營都離不開以下基本要素：雇員、信息系統(tǒng)、規(guī)章制度。這些要素構成了企業(yè)學習與成長方面的主要內容，它們是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎條件。
一般來說，學習與成長方面的雇員部分主要是指雇員的工作狀態(tài)和精神狀態(tài)，核心是激發(fā)雇員的活力和提高其技術水平，其衡量指標主要有培訓支出、雇員學歷或職稱構成、雇員技術水平、雇員滿意度、雇員積極性、雇員保留率和雇員生產率等。
信息系統(tǒng)部分則主要是指企業(yè)對內外部數據和信息的收集、加工、傳遞和應用系統(tǒng)，既包括硬件也包括軟件，一個良好的信息系統(tǒng)要能夠保證企業(yè)雇員能夠及時獲得足夠的有關客戶、內部流程以及財務決策后果等方面的信息，對信息系統(tǒng)的完善程度主要是通過信息處理和響應的時間以及信息覆蓋比率等指標來進行衡量。
規(guī)章制度部分主要是指企業(yè)用于組織日常工作的規(guī)章制度，其核心在于為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力創(chuàng)造良好的環(huán)境，并能夠有效地將員工的個人目標與企業(yè)的整體目標有機地結合起來。
1.2 平衡計分卡的優(yōu)點
(1)反應了企業(yè)戰(zhàn)略的科學發(fā)展觀。
平衡記分卡的功能在于以戰(zhàn)略為核心。平衡記分卡所指的平衡、是一種綜合的平衡、動態(tài)的平衡、戰(zhàn)略的平衡、增量的平衡。
(2)對指標體系的完善。
平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合，能夠對企業(yè)的經營績效和競爭能力進行系統(tǒng)完整的評價。
(3)對戰(zhàn)略管理的支持。
基于平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)所強調的是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與競爭需要的財務指標和非財務指標有機的結合起來，通過有效的溝通實現企業(yè)目標的層層分解，在平衡企業(yè)短期和長期利益的基礎上，綜合運用傳統(tǒng)財務指標和非財務指標來對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進行指導和監(jiān)督，真正將企業(yè)的績效管理工作納入到企業(yè)戰(zhàn)略目標管理的全過程，使企業(yè)的績效管理地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。
(4)對組織學習的促進。
學習是一種較高層次的需要，它能使員工的社會、尊重、自我實現等精神需要得到滿足。因此，組織學習不僅是對員工的一種激勵方式，而且是對他們自我實現愿景的強化，從而促進了員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。
2 平衡計分卡績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的因果關系分析
平衡計分卡通過對財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面的業(yè)績評價來協(xié)調目標、戰(zhàn)略和企業(yè)經營活動的關系，實現短期目標和長期目標、局部利益與整體利益、經營結果與執(zhí)行動因之間的均衡完成了將企業(yè)經營的任務和策略向有形目標的轉換。它體現了財務與非財務評價之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部要求的平衡，結果和過程的平衡，前置指標與滯后指標的平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等。
3 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理
3.1 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理概述
績效管理系統(tǒng)作為企業(yè)管理部門的一個重要系統(tǒng)，它的發(fā)展經歷了一個歷史演進過程。在這一過程中，績效管理從最初側重于結果管理逐漸過渡到側重行為過程的管理，并最終將兩者有機結合起來，與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。平衡計分卡的出現及其與績效管理的結合正好反映了這一發(fā)展趨向，其作用是理清企業(yè)戰(zhàn)略目標，再將戰(zhàn)略目標分解到各個部門，保證每個部門的運作目標與企業(yè)的戰(zhàn)略是一致之后，再將部門的運作目標分解到崗位，保證每個崗位的執(zhí)行目標與部門的運作目標、企業(yè)的戰(zhàn)略目標一致，具體表現如下：
(1)平衡計分卡的實施可以有效的促使公司戰(zhàn)略的顯式化管理，它要求將公司的戰(zhàn)略與績效管理相連接，因此它會促使你主動對自身的使命、價值觀和愿景進行檢討，設定戰(zhàn)略目標。
(2)在明晰了公司的戰(zhàn)略后，平衡計分卡將會與公司的績效管理各個環(huán)節(jié)緊密相連。平衡計分卡首先是將公司的使命、價值觀和愿景、戰(zhàn)略轉化為績效指標并分解到公司的每一個部門形成每個部門的績效指標，分解到每一個崗位形成每個崗位的績效指標，同時還會促使員工將現實的行動計劃與指標聯系起來，配置資源，確保計劃、指標與戰(zhàn)略目標的實現。
(3)平衡計分卡也是進行績效指導與反饋的重要工具，它能持續(xù)的對公司各個層面的績效實施監(jiān)控，實現溝通，以確保整體業(yè)績達成，促進戰(zhàn)略目標的實現。
(4)平衡計分卡還是考核評價的工具，它與薪酬等人力資源管理政策有效地結合能夠實現合理的績效回報，以激勵公司的全體員工，提高他們實現績效目標的積極性和主動性。由此可以看出，平衡計分卡能夠幫助企業(yè)建立一個實現戰(zhàn)略的“精確制導”的績效管理指標體系，是連接公司戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)的有效工具。平衡計分卡體系使企業(yè)迅速捕捉外部環(huán)境變化，及時跟進內部改進，提高戰(zhàn)略性學習能力，提升企業(yè)的靈活性。
3.2 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理特征
(1)以戰(zhàn)略為核心。
平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的產生不僅為企業(yè)提供了一種全新的績效管理系統(tǒng)框架，同時也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績效考核之間建立系統(tǒng)的聯系提供了思路與方法，其方法主要是通過與CSF(企業(yè)關鍵成功因素)和KPI(關鍵績效指標)相結合來設置績效管理系統(tǒng)，描述企業(yè)的戰(zhàn)略框架。并通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互作用的因果鏈來表現組織的戰(zhàn)略管理軌跡，從而實現績效考核與績效改進以及戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略修正的目的，如圖1所示。圖1清楚顯示平衡計分卡把戰(zhàn)略放在了績效管理過程的核心地位，通過相應績效指標的設計與分解和績效考核與激勵，將企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)各個層面進行層層落實。所以，在一定程度上，平衡計分卡既是一個績效管理系統(tǒng)，又是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
(2)過程管理與目標管理并重。
平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的另一本質特征是既注重對經營目標完成程度的管理，又注重對經營目標實現過程的管理。過去，以財務指標為主的績效管理系統(tǒng)主要側重于短期目標完成程度的管理，而忽略了目標實現過程的管理，這種績效管理系統(tǒng)往往會給下屬單位這樣一種導向，即無論采取什么方式，只要能夠完成總部下達的目標任務就可以了。這種導向將會造成企業(yè)下屬單位采取非正確的方式來完成它的短期目標，從而會傷害企業(yè)整體、長遠的利益，妨礙企業(yè)整體戰(zhàn)略的貫徹、落實和調整。一個良好的績效管理系統(tǒng)應該是過程管理與目標管理并重。平衡計分卡績效管理系統(tǒng)方面通過財務指標來對企業(yè)目標完成程度進行管理；另一方面則以目標實現過程中的因果關系鏈為基礎，分別設置客戶、內部經營過程和學習成長等三方面的非財務指標來對企業(yè)目標完成過程進行管理，進而達到過程管理與目標管理并重的效果。
(3)短期目標與長期目標平衡。
基于平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的指標間存在緊密的因果關系，通過這種因果關系鏈，企業(yè)可以將其長期目標層層分解為短期目標，當企業(yè)實現了經過自上而下分解的短期目標時，實質上也是向企業(yè)長期戰(zhàn)略目標靠近了一步。因此，企業(yè)通過管理短期目標，可自動實現長期目標，從而實現了兩者之間的平衡。
(4)關注學習和能力發(fā)展。
基于平衡計分卡的績效管理系統(tǒng)要想正常運轉，要求管理者和一般員工具有不斷學習的能力。從對戰(zhàn)略的透徹理解到績效指標的制定到假設的檢驗和指標的修正都要求全體員工廣泛的參與。
(5)具有很強的戰(zhàn)略適應性。
在當今的信息時代，外部環(huán)境瞬息萬變，新技術、新產品層出不窮，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須根據競爭的需要適時改變自己的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的改變要求與之相應的績效管理系統(tǒng)也隨之改變。基于平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的指標體系直接來源于企業(yè)競爭戰(zhàn)略，而且具有精簡明確、重點突出的特點，很容易根據戰(zhàn)略需要進行改變。另外，一個行之有效的基于平衡計分卡績效管理系統(tǒng)一般都有與之配套的管理信息系統(tǒng)的強有力的支持，數據處理的自動化和績效反饋的迅速也提高了系統(tǒng)的應變性和適應性。
4 平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的構建內容
平衡計分卡用一套與戰(zhàn)略相關的多層次指標來綜合、及時地評價企業(yè)業(yè)績。具體構建內容如下：
企業(yè)的戰(zhàn)略目標，是由企業(yè)的財務指標和一系列非財務指標構成的，在平衡計分卡中，企業(yè)的財務指標――資產負債表和損益表的指標；企業(yè)的非財務指標主要有：顧客導向的企業(yè)經營績效指標；人力資源管理指標；企業(yè)內部流程績效指標；企業(yè)學習、創(chuàng)新和發(fā)展績效指標。
一、績效管理的內涵及其完善思路
隨著市場經濟的持續(xù)深入發(fā)展，國有企業(yè)緊跟時代形勢進行了諸多變革，表現之一就是現代績效管理體系的引進和建設。但在具體的操作過程中，往往由于認知等方面的因素，績效管理工作并沒有達到預期的效果，為了能有效發(fā)揮出現代績效管理的重要作用，有必要先對績效管理的有關理論內容有一個準確的把握。
(一)績效管理的基本內涵
績效是指人們?yōu)檫_成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調整(即PDCA循環(huán))來促成目標的達成。因此，績效管理就是指通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整管理過程。而企業(yè)的目標體系分成公司、部門和員工三個層次，在目標導向下的績效管理細分一定要注意保證企業(yè)的各級管理者將工作目標、計劃和衡量標準系統(tǒng)思考清楚，以通過企業(yè)上下級之間的充分溝通和一致行動促進企業(yè)各級目標的實現。同時在績效管理過程中，我們還必須注意考慮企業(yè)是否具備明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略，進取性強又可衡量的目標，與目標相適應的高效組織結構，透明而有效的績效溝通和績效評價，迅速而廣泛的績效成績應用等要素。這五個基本要素對任何一個優(yōu)秀企業(yè)的績效管理來講，都是不可或缺的，缺少其中任何一個要素，都不是真正意義上的完整績效管理。
需要注意的是企業(yè)的績效管理是一個系統(tǒng)的過程，其中任何環(huán)節(jié)的缺失、管理的失誤、指標的不當和理念的錯誤，都可能影響到企業(yè)整體績效的提高。管理者唯有以提高績效為目的，從企業(yè)的整體績效出發(fā)，正確地處理好企業(yè)績效、部門績效和員工績效三者之間的關系，并在績效管理的過程中注重細節(jié)、適時改進，才能不斷提高企業(yè)績效，使企業(yè)步入高績效發(fā)展之路。
(二)績效管理的完善思路
績效管理作為一種管理思想，主要是指導企業(yè)的系統(tǒng)思考和持續(xù)改進。其根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現企業(yè)戰(zhàn)略目標，它滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。
國有企業(yè)在進行績效管理過程中，要明確績效管理工作是一項系統(tǒng)工程，具有集合性、層次性和相關性等特征。首先，績效管理系統(tǒng)既是企業(yè)人力資源乃至企業(yè)管理系統(tǒng)下的一個子系統(tǒng)，同時又是績效計劃、執(zhí)行、評價和反饋四個子系統(tǒng)的集合。其次，在各個子系統(tǒng)下，公司績效管理各子系統(tǒng)又分為公司績效、部門績效和個人績效三個層次。最后就是績效管理各環(huán)節(jié)、各層次與企業(yè)的戰(zhàn)略、所處的內外部環(huán)境之間相互關聯、相互影響。因此，企業(yè)必須在系統(tǒng)思想指導下完善自身的績效管理工作，不斷提高績效管理水平。
二、當前國有企業(yè)績效管理的現狀
明確了績效管理的內涵及其影響因素后，我們還必須注意深入分析當前國有企業(yè)績效管理的現狀，以便找出其中存在的一系列問題，在績效管理完善思路指導下加強績效管理系統(tǒng)建設。本文即以某大型燃氣集團公司改制過程中的績效管理研究為例，以期通過對該集團公司績效管理現狀調查來對當前國有企業(yè)績效管理完善工作有所啟示。
(一)某燃氣集團績效管理研究的實施背景
某燃氣集團創(chuàng)立于1982年，2004年改制為中外合資企業(yè)，擁有某市30年管道燃氣特許經營權，主營業(yè)務為燃氣批發(fā)、管道和瓶裝燃氣供應、燃氣輸配管網的投資和建設，是某市燃氣供應的主導企業(yè)。該集團公司遵循“安全供氣，優(yōu)質服務”的經營宗旨，在“開拓、創(chuàng)新、高效、服務”的企業(yè)精神和“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全管理方針指導下開展生產經營管理活動，近年來發(fā)展迅速，綜合實力迅速壯大，在全國燃氣行業(yè)中排名前列。
隨著我國市場經濟的高速發(fā)展，城市化進程不斷推進，國內天然氣主干管道大力發(fā)展，城市燃氣事業(yè)正迎來前所未有的發(fā)展機遇。該燃氣集團領導為促進集團上下以全新的姿態(tài)投入到城市燃氣業(yè)正在形成的市場競爭格局中，分享行業(yè)發(fā)展的成果，高瞻遠矚，提出了“兩個轉變”的戰(zhàn)略目標，即液化石油氣向天然氣的轉變和股份公司向公眾上市股份公司的轉變。“兩個轉變”戰(zhàn)略目標的提出，對該集團公司改善股權結構，加強對企業(yè)經營管理的重視，提高企業(yè)滿足市場需求、適應市場變化的能力，以及對外樹立企業(yè)良好的社會形象，具有重要的指導意義。“兩個轉變”統(tǒng)一在“發(fā)展”這一核心目標下，能對企業(yè)的經營管理帶來深刻而巨大的影響和改變。面對機遇和挑戰(zhàn)，該集團公司必須調整、完善績效管理體系，以促進“兩個轉變”戰(zhàn)略目標的達成，以適應未來經營管理工作模式的轉變和市場競爭的需求。
(二)國企績效管理常見的問題
本文在研究過程中曾以問卷調查的形式對某燃氣集團的績效管理情況進行了解，通過調查發(fā)現，該公司績效管理當前存在的問題主要有以下幾個方面：
1.較低的市場競爭強度和行業(yè)發(fā)展速度客觀上弱化了企業(yè)對績效改進的意愿。某燃氣集團作為某市燃氣供應的主導企業(yè)，擁有某市30年管道燃氣特許經營權，在這一市場環(huán)境下，燃氣集團自身具有的競爭優(yōu)勢易使集團員工安于現狀，客觀上弱化了國有企業(yè)進行績效改進進而實現公司戰(zhàn)略和員工自我發(fā)展的內在動力。
2.國有企業(yè)的性質使公司經營者和各級管理者在工作中對資源掌控的權利受到較大限制，尤其是起決定性作用的人力資源的管理權限不足，責、權、利不平衡，基于責任承擔、后果自負的激勵體系無法建立。
3.不同形式的績效管理模式與公司發(fā)展所處的階段密切相關，在公司發(fā)展的初級階段，規(guī)模小、任務單純、主要解決生存等眼前問題，傳統(tǒng)的管理模式更為適合。而在績效管理工作改進、建立績效管理體系過程中，容易忽視對所處的發(fā)展階段、自身特點的分析，新建立的績效管理模式在實踐過程中仍缺乏不少基礎條件。
4.績效管理工作是一項完整的系統(tǒng)性工作，計劃、實施、考核、反饋激勵環(huán)環(huán)相扣，循環(huán)發(fā)展。而在現實工作中，公司往往沒有將績效管理的四個環(huán)節(jié)有機聯系起來，將績效考核等同于績效管理，使績效考核失去計劃、實施環(huán)節(jié)的事實、數據的支持，陷入靠“拍腦袋”打分的尷尬局面。另一方面，因為缺乏有效的反饋、激勵措施，無法將考核結果與各級員工的責任承擔聯系起來，公司的人力資源開發(fā)、管理工作(培訓、晉升、轉崗、辭退等)沒有以績效考評結果為依據，績效考核易于流于形式。轉貼于
5.績效管理工作的目標是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，它與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結構、崗位職責、工作流程、信息系統(tǒng)建設、企業(yè)文化塑造等息息相關。而現實中公司往往簡單地將績效管理等同于績效考核，僅僅用于對員工表現的評定，績效管理的工作變成人力資源部一個部門的事情，而人力資源部受能力、條件的限制，將績效考核簡單化，使績效考核有可能異化為管理層懲罰員工的一個工具。
三、“以人為本”導向下國有企業(yè)績效管理完善的可行性建議
根據績效管理的含義及其完善思路，本文認為，要加強國有企業(yè)績效管理完善工作，我們必須根據當前社會發(fā)展的要求，堅持“以人為本”理念指導績效管理，必須做好以下幾方面的工作。
1.樹立人本化績效管理理念。觀念問題是企業(yè)實施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，企業(yè)領導和各級員工必須轉變對績效管理的認識，樹立人本化績效管理理念。人本化績效管理就是在企業(yè)的績效管理過程中，圍繞滿足和實現員工的全面發(fā)展，以實現企業(yè)和員工的持續(xù)共同發(fā)展，而在績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和反饋激勵過程中采取的更為全面科學的績效管理過程的總稱。實施人本化績效管理既需要考慮員工在工作方面的環(huán)境、薪酬待遇等方面的合理滿足，又要注重員工精神層次的提高，不斷促進員工能力和技能的提高，力求員工價值觀與企業(yè)價值觀的一致，充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)和員工的績效水平。
2.加強企業(yè)績效文化建設。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而營造一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，這會對企業(yè)的績效產生強大的推動作用。因此，堅持人本化績效管理，企業(yè)必須致力于建設一種與績效管理系統(tǒng)相融合的績效文化。本文認為，建設優(yōu)秀的績效文化，企業(yè)應該做好以下幾個方面的工作：第一，獎懲分明，創(chuàng)造一種公平、公正的考核環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍；第二，進一步完善公司的有關規(guī)章制度，尤其是利益分配和保障機制，為績效文化建設提供制度保證；第三，鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，不斷提高員工的技能和素質，弘揚員工積極向上，開拓創(chuàng)新的精神；第四，在企業(yè)倫理理念指導下加強企業(yè)的信用機制建設，在企業(yè)內部實行誠實守信的倫理標準，嚴格要求員工，避免績效執(zhí)行、評價和反饋中的弄虛作假和不誠信行為，不斷提高員工的忠誠度和責任感。
3.營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機制。績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴。良好溝通氛圍的營造首先離不開績效面談工作，績效面談是企業(yè)全體員工共同確定績效管理周期目標和改進點的主要方式。做好績效面談工作要求管理者在同員工進行面談前一定要進行績效診斷。在與員工面談的時候，管理者不能僅僅告訴員工一個考評結果，更重要的是要告訴員工為什么會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。實際上雙方在面談過程中，同時也對下階段績效重點和目標進行了計劃，這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環(huán)。而績效溝通基礎之上的績效評價是崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間通過有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考評成績。因此，企業(yè)還必須建立健全績效反饋機制，如果有員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過相應程序謀求解決。
4.創(chuàng)新績效激勵體系，迅速而廣泛地應用績效結果。激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯結、相互促進。合理、有效的激勵機制可能成為現代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化，要很好地設計能配合實現企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績評價指標，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊或集體的激勵，有助于實現責任與權利的協(xié)調統(tǒng)一，從而引導和促進企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。
5.引進企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)(Business Performance Management， BPM)。在現代企業(yè)中，有效的信息能力是企業(yè)績效管理的保障。企業(yè)的信息管理能力主要體現在企業(yè)信息基礎架構、信息技術管理水平和信息文化三個方面。因此，要全面提升國有企業(yè)績效管理水平，一方面要完善自身的績效管理理念和流程，同時要加強信息化管理系統(tǒng)的引進和建設，尤其是企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)。在引進企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)時，首先要根據公司績效管理的理念進行系統(tǒng)的分析和設計；其次是要用系統(tǒng)管理平臺的思想進行系統(tǒng)的設計；最后是績效管理系統(tǒng)的模塊化設計，這既需要建立績效管理平臺、統(tǒng)計分析平臺、查詢平臺和在線幫助四個基本模塊，又要圍繞績效管理平臺下中的績效計劃模塊、績效執(zhí)行模塊、績效評估模塊和績效反饋模塊形成完整的績效管理循環(huán)過程。
然而，綜觀當前大多數企業(yè)開展的績效管理實踐，存在以下弊端:
弊端之一，績效管理缺乏系統(tǒng)性。主要表現是:①缺乏系統(tǒng)的績效目標和剛性的制度約束，組織績效與員工績效相分離;②沒有建立系統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)，只有對員工的考評，缺少對中層管理者的績效考評，且以非正式談話為基礎考評員工，員工績效考核與實際工作相脫節(jié);③績效考評標準模糊、不切實際，隨意性強，績效保證體系不嚴密，透明度不高，可操作性差;④績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當，績效考評的結果對員工沒有及時地反饋;⑤績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相分離，激勵與約束不對稱，缺乏一致性。由于績效管理沒有系統(tǒng)性的支撐，造成績效管理頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，僅有的績效考評也流于形式，而且獎金計劃在企業(yè)業(yè)績較低的時候，對員工往往缺乏激勵，而當業(yè)績水平達到一定高度時，對員工的激勵又顯得不足，員工的薪酬支付并沒有與企業(yè)的利益實現共享。
弊端之二，績效考評指標設計不當，容易產生誤導性。從組織的績效考評來看，過分強調定量指標的考核，忽視定性評議指標的使用，并且在定量指標的選取上，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產生偏差。從員工的績效考評來看，空泛的定性評議指標權重過大，定量的考核指標使用較少，并且將員工的素質考評與績效考評混為一談，以至在員工的績效考評指標中，對員工基本素質的考核占了相當大的比重。
弊端之三，強調激勵的統(tǒng)一性而忽略了激勵的差異性。受環(huán)境的影響，企業(yè)內部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業(yè)激勵的層次性。不對環(huán)境和員工的需求進行具體分析，一味追求企業(yè)激勵政策的統(tǒng)一性，其結果必然導致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發(fā)揮不了應有的作用。如員工直接上級的評分相對較為客觀和公正，但是由于不同部門工作性質和工作內容不同以及管理者理
解上的差異，造成部門之間員工的評分標準差距較大，評分結果之間難以作橫向比較。
弊端之四，員工對績效管理的認識缺乏統(tǒng)一性。通常，被考核者是最易感到焦慮的群體，他們既想得第一，又害怕“槍打出頭鳥”;既擔心被人算計，又害怕暴露自己的弱點，且普遍感覺到績效管理是約束一般員工的，因此員工對績效考評首先采取自我保護的態(tài)度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團和氣的態(tài)度，以求自保，評優(yōu)時出現“輪流坐莊”現象;在對管理者的評議上，受個人價值觀和偏見的影響，那些堅持原則、敢抓敢管、成績突出但個性較強的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)且性格溫和的干部。而基層管理者往往又對績效考核持懷疑的態(tài)度，要么因與員工接觸少，了解信息有限，易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準，而不是依據完成任務情況，要么覺得績效考核對工作的促進與績效考核對員工平靜心境的攪動所帶來的負面作用相比，太微不足道了。這一方面說明宣傳不力，交流溝通不夠，導致考核者與被考核者信息不對稱，另一方面說明員工和基層管理者沒有認識到績效考核的必要性和重要性，因而績效管理成了員工和基層管理者雙方的負擔，而不是動力，從而導致績效管理的結果與初衷大相徑庭。
由“績效考核”到“績效管理”，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。習慣了傳統(tǒng)的報表和文字式“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績效問題，管理者們的首要反應可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來的人際沖突和關系緊張已經使管理者們恨不得退避三舍了，更何況現在要面對面地探討如此令人尷尬而又敏感的績效問題呢!于是，管理者們在口頭上會找出各種各樣的理由來抱怨績效管理，在行動上會不自覺降低自己的熱情來抵制績效管理。管理者如此，處于脆弱群體的員
工產生焦慮情緒也就不足為奇了。為此，要搞好績效管理工作，使績效管理工作發(fā)揮應有的功效，我們必須將績效管理作為一項系統(tǒng)工程來抓，切實做好以下工作:
1.樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經濟條件下，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長遠性、全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經營理念的具體體現，決定了企業(yè)的目標和關鍵政策，是企業(yè)制定中長期計劃的依據。因此，績效管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向。堅持戰(zhàn)略導向的績效管理有助于績效管理與組織戰(zhàn)略、組織目標及組織文化達成高度的一致性，有助于員工對績效管理形成認識上的統(tǒng)一性，有助于我們在績效管理的過程中樹立超前意識、長遠意識、全局意識、權變意識、創(chuàng)新意識和人本意識。堅持績效管理的戰(zhàn)略導向性，要求我們在日常工作中養(yǎng)成戰(zhàn)略性思維(Strategicthinking)的習慣，按企業(yè)戰(zhàn)略的要求來規(guī)劃績效計劃，制定績效考核標準，指導和監(jiān)督績效行為，而且當企業(yè)戰(zhàn)略調整時，其導向性更應得到強化，然而，相關調查發(fā)現，僅有13%的公司在企業(yè)戰(zhàn)略調整時有意識地強化戰(zhàn)略的導向性。如一家為計算機客戶服務的公司，其績效考評系統(tǒng)應對員工向客戶提供服務的好壞程度進行評價，并且與企業(yè)的核心能力聯系起來，如資深技術人員的流動率、團隊的領導與合作等。
2建立系統(tǒng)的績效管理體系。一個完整的績效管理體系，應該包括績效計劃、績效過程觀察與控制、績效考評、績效反饋四個環(huán)環(huán)相扣的方面，伴之已開放的、持續(xù)的、全過程的溝通，同時將績效考評結果應用于員工的薪資分配、培訓、崗位變動、職務升遷等。具體講，在設計績效目標和擬訂績效計劃時，應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以完成組織的任務為績效管理的目標;在設計績效考評指標時，采取定性指標與定量指標相結合的辦法，因地制宜地對考核指標進行合理取舍，防止績效考評指標設計不當造成誤導性，并且應事先制定考評標準和績效管理制度來進行，要對可能出現的偏差進行必要的控制。‘績效考評結束后，應及時將考評結果通過面談的形式反饋給被考評者，同時將績效考評結果與員工的薪酬分配及職業(yè)發(fā)展相掛鉤。
3建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。如果說績效管理的戰(zhàn)略導向性和績效管理體系的建立分別解決的是績效管理的方向性問題和基礎性問題的話，那么，績效管理全過程的有效的溝通則是績效管理的核心和關鍵所在。有效的溝通包括三個方面的內容:即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。從我國的現狀來看，要建立有效的績效管理溝通機制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到:首先，實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監(jiān)控和
績效結果的評價達成組織目標的完成，其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決間題，而不是為了批評和指責員工。其次，績效管理雖表面上關注績效低下問題，卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監(jiān)控，以減少失誤，使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認可與尊重。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后的慘重代價，相反，那些聲稱沒有時間進行溝通的管理者目前或許就像疏于預防管理的消防隊員，正忙于到處“救火”呢!
【關鍵詞】 電力企業(yè)；績效管理；特色體系
一、電力企業(yè)實行績效管理的重要性
績效管理是企業(yè)人力資源管理的一項重要手段，也是企業(yè)充分利用資源、獲取競爭優(yōu)勢實現可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。隨著電力行業(yè)逐步從“生產導向型”向“市場導向型”轉變，企業(yè)內部機制和管理水平需要進一步提升，這就對供電企業(yè)績效管理體系建設提出了更高的要求。同時，社會對電力企業(yè)優(yōu)質服務、供電可靠性的要求不斷提高，且電煤漲價、節(jié)能減排的推廣等多種因素都迫使電力企業(yè)需要快速提升績效管理水平。由此可見，績效管理是我國當前電力體制改革必須直面的問題，電力企業(yè)提升績效管理水平不僅是提高企業(yè)自身市場化水平的重要舉措，也是我國電力行業(yè)市場化進程進一步加深的關鍵。
二、電力企業(yè)推行績效管理面臨的困難
（1）員工思想抵觸。
電力企業(yè)作為國有壟斷型企業(yè)，其員工相對于其他企業(yè)員工來說壓力較小，缺乏危機感，生活較為輕松，習慣安于現狀，再加上沒有退出及淘汰機制的約束，致使員工工作較為穩(wěn)定。而實施績效管理后，由于員工對于績效管理認識的偏差，將績效管理等同于績效考核，認為績效管理的實施就是為了扣錢，會大大增加自身的工作壓力，致使過去的“鐵飯碗”不復存在，從而易使員工產生抵觸情緒。
（2）基礎管理薄弱。
我國電力企業(yè)現有的崗位說明書是以崗位規(guī)范的形式存在的，職責描述比較粗放，不能完全體現不同電力企業(yè)的實際情況，而且在實踐操作的過程中，仍然存在崗位職責交叉和崗位與職責不匹配的現象，因此缺乏一定的指導性和參照性。由于企業(yè)對員工的工作內容難以界定，對員工的考核更顯得無從下手，績效考核的指標制定失去了準確性，從而無法對員工工作績效的優(yōu)劣進行準確的判定。
（3）電力績效管理體系尚不健全
績效管理首先是管理，管理的所有職能，如計劃、組織、領導、協(xié)調、控制，它都涵蓋，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。目前，很多電力企業(yè)的績效管理其實是績效考核，還停留在事后評價階段，即在部門、員工完成工作任務后，才對被考核者的業(yè)績進行衡量和評價，并根據結果對其進行獎罰。這種績效管理方式一方面無法從根本上找出員工存在績效差距的原因并及時改進，另一方面也容易使員工產生抵觸心理，使績效管理陷于被動，不利于員工績效、部門績效和企業(yè)整體績效水平的提升。
（4）績效管理系統(tǒng)未和其他系統(tǒng)相結合開展工作
不少電力企業(yè)忽視績效管理與管理各環(huán)節(jié)的聯系，相關工作基礎不扎實，缺乏系統(tǒng)思考。如未對崗位說明書、人員進出機制等作相應梳理；直線經理（指財務、生產、銷售等職能部門的經理）沒有有效分解績效目標，開展績效輔導，未能客觀記錄員工的績效表現；未能利用信息系統(tǒng)等提速工具，導致流程復雜、表格繁多、成本增加、效率降低。
（5）缺乏科學的績效管理辦法
部分電力企業(yè)沒有制定合理的績效目標和績效標準，割裂組織績效和員工績效的關系，各層級之間沒有形成互相制衡關系，企業(yè)整體戰(zhàn)略目標和壓力沒有得到逐層有效分解和傳遞。沒有根據不同層次組織和不同類型員工的工作特點，選擇科學的評價方法和評價指標，績效管理工作失去針對性。
三、電力企業(yè)績效管理的具體措施
1.設置科學的考核指標及評價標準
設置指標時必須通過深入細致的工作分析，將績效考核指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責。績效考核指標要由粗慢慢到細，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全。因為績效管理是一個漸進的過程，如果不切實際地想通過績效管理一下子改善企業(yè)的所有問題，到最后很可能什么也做不好。
績效指標應從崗位職責的角度全面衡量，盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，考評的指標盡量簡潔，在數量上無須過多、過繁，過多的指標極易導致考核組織者工作量的驟增，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權重對比。注意量化指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡可能細化和行為化。設置指標時，不能一拍腦袋就定下，必須經過全面衡量，找出關鍵業(yè)績指標，通過層層分解，最后量化到部門和個人，通過扣分制或底線值、目標值等計量方式，制定評價標準。同時還要培訓、指導各級績效經理人掌握指標的提取和評價標準設計方法，使企業(yè)在發(fā)展過程中能夠隨著管理提升，學會動態(tài)修正指標，讓績效考核更好地服務于企業(yè)經營目標的實現。
2.建立具有自身特色的電力企業(yè)績效管理模式
電力企業(yè)在績效管理體系建設過程中，要根據企業(yè)的自身背景特點、績效管理現狀、績效管理現有水平、集團公司的指導方針，不同網局或省局、基層電廠在不同歷史發(fā)展階段的重心、企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點來進行。企業(yè)的績效管理體系包含組織、部門與員工三個層面的績效。在組織層面，必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與戰(zhàn)略目標間因果關系，達到改進戰(zhàn)略規(guī)劃和提高經營績效管理效率的目的；在部門層面，要使組織戰(zhàn)略目標由上而下進行分解與落實，結合組織運作流程和部門的關鍵職能明確部門的關鍵績效，并明確在組織績效領域的角色，以有力地支撐組織績效；在個人層面，進一步分解落實到各個崗位，結合各個崗位的工作職責明確績效角色，以有力地支撐部門績效。
3.建立績效管理體系的組織機構
為了保證電力企業(yè)績效管理制度的順利、有效執(zhí)行，需要建立一個機構確保績效管理制度實施。企業(yè)應成立績效管理工作領導小組，負責企業(yè)整個績效管理工作的領導、組織、協(xié)調、監(jiān)督工作；人力資源部下屬的績效管理崗位負責落實績效管理的具體工作；各部門分別指派專人，作為績效管理協(xié)調員，為人力資源部的績效管理工作提供支持；同時由黨群有關部門成立申訴辦公室，負責收集績效管理過程中員工意見，有助于績效管理的有效實施。
4.績效管理系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)緊密融合
績效管理作為企業(yè)信息應用系統(tǒng)，需要考慮與企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)的集成與融合，從基礎信息來說，需要集成人力資源系統(tǒng)的人員組織基礎信息，但是更多的業(yè)務集成體現為與生產經營相關的業(yè)務系統(tǒng)，比如財務系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、電力生產系統(tǒng)、信息平臺等。績效管理系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的集成重點為生產經營業(yè)務完成的實際值，例如售電量的實際完成值可以從營銷系統(tǒng)中獲得，通過售電量的目標值和實際值的比較，來提供科學的績效評價依據。與財務系統(tǒng)的集成點主要為績效管理系統(tǒng)的財務指標；與生產系統(tǒng)的集成點主要為績效管理系統(tǒng)提供生產崗位作業(yè)工作量等完成值。
5.循序漸進地開展績效管理工作
“不斷改進，持續(xù)提升”是績效管理的終極目標，或者說是績效管理的追求。績效管理強調績效考核只是其中一個重要組成部分，完整的績效管理是指“績效目標制定—實際績效監(jiān)控和指導—績效評價—績效改進”這樣一種良性循環(huán)過程。績效管理中最重要的內容是員工在管理者的輔導和幫助下提高個人績效來達成部門業(yè)績的提升，管理者在工作過程中關注、記錄和評價員工的業(yè)績，隨時為員工提供達成目標績效的各種幫助和指導，而不是等到員工績效不合格時用扣減薪酬來引起注意。總之，績效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略經營目標的實現、幫助員工提升績效，最后才是將考核結果運用于獎懲。各種研究和實踐經驗都表明，如果管理者在績效計劃制定和實施過程中與員工保持充分的溝通，后期的績效考核工作就好做，員工的不滿情緒會減小。
建立一套科學合理的績效管理體系，并非一朝一夕，只有把握績效管理的整體框架，理解其側重點有重點有次序地安排各項工作，才能逐步建立并形成科學合理的績效管理體系，否則可能欲速則不達。例如考核結果出來后大家特別關注的是它與薪酬之間的關系。企業(yè)應通過考核結果應用手段的調節(jié)，將評價結果不僅用于員工的薪酬分配，還逐步應用于員工崗位和職級的調整、專家人才的評選、培訓開發(fā)、評優(yōu)評先和職業(yè)發(fā)展通道等多個方面。使員工能夠從關注考核分數轉移到關注績效本身。逐步調整、改進考核內容、考核方式，使之更符合企業(yè)的特點更有利于改進員工的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績，從而實現績效管理的目標。
6.加大考核培訓力度，提高人員意識
績效考核本身往往比較復雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關。由于地網級電力企業(yè)的崗位各不相同，如電網技術操作工和管理人員，由于受教育程度、工作環(huán)境等方面的差異，在認識上存在偏差。因此，在績效考核過程中，企業(yè)應努力增加考核的透明度，利用企業(yè)報、宣傳手冊等方式，加大宣傳力度，并對員工進行人力資源管理知識的教育和培訓，以便讓員工充分認識考核過程，提高員工的意識，使考核者與被考核者認識績效考核實質。
四、總結
綜上所述，全員績效管理是企業(yè)管理的基礎工作，是人力資管理的核心工作，也是供電企業(yè)建設統(tǒng)一堅強智能電網和加快建設“一強三優(yōu)”現代公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標的客觀要求。然而，供電企業(yè)面臨電力體制改革遺留下來的績效管理戰(zhàn)略提升的技術性和文化性問題需要解決，探討和研究供電企業(yè)自身績效管理發(fā)展模式任重而道遠，并具有重要的理論價值和實踐指導意義。
參考文獻
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論文關鍵詞：企業(yè)績效管理,問題,對策
一、企業(yè)績效管理中存在的問題
1、缺乏對績效管理的系統(tǒng)化認識
很多企業(yè)認為績效考核與績效管理是相同的，事實上，績效管理中包括績效考核，它是總結和評價績效管理的前期工作，但并不是績效管理的全部[1]。基于這種認知在績效管理中，企業(yè)通常對績效考核進行重視，而忽略了績效管理的系統(tǒng)化發(fā)展，而且在企業(yè)運行中對考核方法、績效評價以及實施等工作店鋪缺乏全面的認識，對績效管理中信息收集與積累等工作比較忽視，只是憑借主觀判斷去對績效進行評判，對影響績效的相關因素也不清楚，沒有形成健全的績效評審及申訴體系，評價的最終結果也比較片面，往往只是績效總結環(huán)節(jié)的一個表現結果，不具有概括性與全面性，在這一考評結果完成后就結束了績效管理工作，缺乏總結的環(huán)節(jié)，使得績效管理在企業(yè)的實際運營中并不能發(fā)揮真正的作用。
2、缺乏科學的績效指標體系
績效管理是對員工的行為及產出進行描述，主要對人本思想和較強的可操作性進行強化，在這一基礎上，按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標，定期進行績效考核，公正、全面的進行評價活動[2]。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現過程中，在管理職能及員工層級上會產生較大的分化，也就是在戰(zhàn)略目標的達成方面各自具有不同的驅動力，而且具有間接性的特點，這種情況使得一些工作不能使用量化方法去衡量，加上績效管理技術的缺乏，企業(yè)就不能科學的設置考核標準。因此在實際的績效管理中對員工的考核就很難形成統(tǒng)一的管理規(guī)范，考核結果也不準確，使得考核管理過程也就失去了實際的意義與作用，這對于企業(yè)的整體管理發(fā)展也是非常不利的。
3、企業(yè)績效管理運行中缺乏交流保障機制
成功的績效管理需要實現員工與管理者之間的有效交流，這樣才能正確的設置績效目標，對員工的實際工作表現實行分析與記錄，在績效管理的各個環(huán)節(jié)都不能缺少這種雙向的交流機制。但是通常在企業(yè)的管理中只是單方面的注重對員工進行考核，而忽略了交流與溝通的重要意義，這也是企業(yè)績效管理實施中存在的主要問題。企業(yè)只是公布了相關的考核方案與表格，但是對績效管理的具體目標以及實施程序等都沒有實現上下級的積極交流，這樣領導層對員工的思想觀念、工作程序、操作方法、培訓新技能等方面都不能很好的掌握，缺乏溝通，在績效考核之后不能及時的得到反饋，對以后的績效工作的開展也是非常不利的，可以說這種交流保障機制的缺乏使得績效管理沒有得到真正的落實。
二、企業(yè)績效管理中完善對策分析
1、避免出現績效管理的錯誤觀念
在企業(yè)的經營管理過程中，領導層對績效管理的實際含義并沒有完全的理解，缺乏管理的系統(tǒng)化的認識，單純的認為這一工作環(huán)節(jié)是績效考核，認為完成了績效考核就是達到了績效管理的目標。但是實際上，績效考核只是績效管理工作中的組成部分，這一部分能夠為企業(yè)的績效管理工作提供相關的完善資料，碩士論文促進企業(yè)績效管理的質量及有效性的提高，充分的發(fā)揮出績效管理在企業(yè)管理中的積極作用，增強員工的專業(yè)素質，使得企業(yè)在發(fā)展中獲得更好的業(yè)績。加強對績效管理思想的宣傳，能使企業(yè)全體人員對績效管理形成一個比較全面、清晰的認識，直接促進企業(yè)績效管理成效的達成。
2、形成完善的績效管理體系及運行環(huán)境
企業(yè)完整的績效管理系統(tǒng)包含有績效計劃、績效實施與管理、績效考核評估、績效反饋和績效評估結果應用這五個相互依存的工作環(huán)節(jié)[3]。在績效管理運行中這幾個方面的工作承擔著不同的責任，缺一不可，通過對績效的計劃與評估、反饋能夠對員工的工作行為進行比較全面、細致的觀察、判斷，績效評估的準確性發(fā)展可以有效的提高績效管理工作的規(guī)范性與可操作性。另外，在企業(yè)績效管理工作的完善過程中還需要營造一個適合這一制度運行的內部環(huán)境，其中企業(yè)文化建設是績效管理得以順利開展的基礎條件，它只有具備企業(yè)文化的內涵才能更快的被人們接受，進而得到有效的執(zhí)行。企業(yè)在運行中形成的企業(yè)文化是不同的，因此在績效管理機制的發(fā)展中要結合自身的文化氛圍去制定，這樣才能形成符合企業(yè)發(fā)展的績效管理模式。
3、形成績效管理運行的保障機制
績效管理運行保障機制的建立主要的作用就是去確保績效管理系統(tǒng)可以在企業(yè)中獲得有效的執(zhí)行，使得績效管理系統(tǒng)能夠維持正確與先進等方面的優(yōu)勢。同時，還需要促使管理者與員工能夠進行持續(xù)的雙向績效交流，這一交流應該包含在績效管理的全過程之中，不能間斷。所以，要想使績效管理得到真正的落實，就應該做好管理者與員工的績效交流的工作，對績效管理中出現的問題及時的進行溝通解決，避免問題堆積形成更大的企業(yè)管理難題。并且應該形成完善的監(jiān)督與糾偏制度，通過對績效評估進行監(jiān)督這一方法來減少管理中的差錯的出現，還能夠通過這一制度對出現的錯誤進行即刻修正，使得績效管理系統(tǒng)能夠保持正常的運行狀態(tài)。
結束語
通過績效管理可以對企業(yè)以及企業(yè)員工做出準確、全面的評價，能夠使企業(yè)在開展績效管理工作中及時的認識到自身的不足，并且去進行問題的改善，使得企業(yè)獲得健康發(fā)展，企業(yè)員工則可以通過績效管理發(fā)現自身的工作問題，積極的去進行自我素質的提升，真正的發(fā)揮績效管理的作用，為企業(yè)的健康發(fā)展打下一個良好的基礎，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
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