高校教師績效考核研究3篇

開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇高校教師績效考核研究3篇，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

高校教師績效考核研究篇1

1研究背景

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展,現(xiàn)代社會對于教育的需求也越來越高。而隨著現(xiàn)代社會對于教育需求的增大,對高校及高校教師的要求也越來越高。同時,受近年擴招政策的影響,高校的規(guī)模不斷擴大,這在一定程度上使高校的管理難度加大,導(dǎo)致高校教師、學(xué)生的整體素質(zhì)水平相對降低。在此背景下,進一步完善地方高校教師的績效管理政策對于促進地方高校的整體發(fā)展具有較大的意義。績效管理是考量地方高校教師的重要標(biāo)準(zhǔn)之一,績效管理的標(biāo)準(zhǔn)與方法影響著地方高校教師工作的側(cè)重度與投入度,也影響著地方高校教師工作的存在感與幸福感。但現(xiàn)階段地方高校的績效管理工作仍然存在著透明度不足、考評方式單一等問題,因此加強績效管理創(chuàng)新、優(yōu)化績效管理模式,對進一步提高地方高校教師工作的積極性、主動性具有重要的意義。隨著地方高校的發(fā)展以及對高校教師績效考評要求的提升,越來越多的學(xué)者將研究目光放到了高校教師的績效管理中,而不同學(xué)者從不同角度對高校績效管理的研究都具有極大的參考與借鑒意義。張微(2016)指出要通過對績效管理的完善來引導(dǎo)教師更加積極主動有效地開展教學(xué)、科研工作[1],并指出要進行多元化主體考核,將激勵機制加以完善,進而更好地使高校發(fā)展適應(yīng)經(jīng)濟社會的需求。林江珠(2018)提出績效考評是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)[2],對于提高教學(xué)質(zhì)量以及促進教師的全面發(fā)展具有重要意義,同時也指出高校的考評機制仍然存在著權(quán)重設(shè)置不合理以及動機不明確等問題。金晨(2019)亦提出教師對于績效考評的滿意度關(guān)系到教師對于工作的態(tài)度[3],在較大程度上影響著教師的積極性,也指出教師對于考評公正性存在懷疑的原因包括晉升機會、薪酬制度等方面。綜上,對于高校教師績效管理的研究廣泛存在,且研究的角度各有側(cè)重,但是對于地方高校教師績效管理的研究仍然不夠充分,由此可見,對于地方高校教師的績效管理還需要進一步的創(chuàng)新。

2績效管理問題

2.1混合績效管理與績效考核雖然績效管理是教師科研及教學(xué)管理的重要標(biāo)準(zhǔn)之一,但是顯然部分教師對于績效管理的認(rèn)識度不足。對績效管理的認(rèn)識度不足表現(xiàn)在將績效管理與績效考核混為一談,但在實際上績效考核與績效管理是兩個不同的概念。從包含關(guān)系而言,績效考核是績效管理的一部分,績效管理由績效考核、績效目標(biāo)的確立以及績效激勵方法等構(gòu)成,同時績效管理需要經(jīng)歷績效計劃、績效溝通等[4]步驟,且績效管理綜合考慮了過程及結(jié)果,績效考核則更加側(cè)重于對結(jié)果的重視。由于對績效管理以及績效考核概念的認(rèn)識度不足,也就造成了在績效管理實施過程中出現(xiàn)執(zhí)行偏差,導(dǎo)致在對教師進行考核的時候側(cè)重于對結(jié)果的評價,而忽視了教師工作的過程,這也在一定程度上導(dǎo)致教師為了績效考核的標(biāo)準(zhǔn)而進行科研與教學(xué)。過于注重量的積累而忽視了質(zhì)的沉淀,導(dǎo)致教師忽略了本來的教學(xué)規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,同時由于不清楚績效管理與績效考核的關(guān)系,在一定程度上會導(dǎo)致教師發(fā)展與高校發(fā)展之間的密切度與關(guān)聯(lián)度降低,進而影響高校的整體發(fā)展。

2.2績效管理公開度不足現(xiàn)階段,大部分地方高校的績效管理都缺乏公開度。雖然在官網(wǎng)、文件中都能夠找到一定的關(guān)于績效管理的信息,但是具體的考評加分機制以及管理評選過程的公開度都有待提高。管理者更多的是關(guān)注于績效考評的結(jié)果,在結(jié)果出來后亦未針對各教師的具體考評結(jié)果進行一一溝通與交流,這也導(dǎo)致許多教師并不知道自己的問題出現(xiàn)于何處。同時,大部分教師僅知道自身的績效數(shù)據(jù),并不能參考績效優(yōu)秀的教師的資料進行進一步的提升與改進。

2.3績效管理標(biāo)準(zhǔn)的單一性現(xiàn)階段的眾多地方高校績效管理標(biāo)準(zhǔn)都是針對全校統(tǒng)一制定的,并未針對性地面向不同的學(xué)科教師或是不同工作的教師[5]。比如從科研角度而言,生物、化學(xué)等專業(yè)的教師進行科研寫作明顯要易于進行數(shù)學(xué)理論等研究的教師,這也在一定程度上表明教師間科研背景就存在一定的差異;同時就教師崗位而言,從事教學(xué)工作的教師以及從事行政工作的教師存在工作方向、工作側(cè)重點的差異性。從以上兩個角度亦可以看出,由于教師間的差異性,統(tǒng)一的績效管理標(biāo)準(zhǔn)就略顯人性化程度不足。“一刀切”的績效管理方式不利于教師積極性的提高,甚至可能會出現(xiàn)降低教師工作及科研積極性的結(jié)果。

2.4績效管理受監(jiān)督性不足現(xiàn)階段部分高校的績效管理存在著不公平的現(xiàn)象,如上文所述,眾多教師僅能簡單地知道自身考評的結(jié)果,并不能清晰地了解到績效管理的過程,僅是單純地接受績效管理,而并非積極主動地參與到績效管理的過程中。同時,雖然有關(guān)文件指出教師能夠?qū)τ诠芾怼⒖荚u等進行申訴,但是并沒有專門的管理部門機構(gòu)解決教師在績效管理等方面存在的問題,而教師在績效管理的過程中即使遇見或發(fā)現(xiàn)問題也會由于申訴過程過于復(fù)雜而放棄申訴。這在一定程度上導(dǎo)致教師績效管理并未得到較好的監(jiān)督,也不能較好地運用績效管理促進高校教師的發(fā)展,從而影響地方高校的整體發(fā)展。

3績效管理創(chuàng)新策略

3.1加強學(xué)習(xí)與交流針對部分高校教師不能將績效管理與績效考核進行較好的區(qū)分這一問題,學(xué)校績效管理考評層可針對性地開展學(xué)習(xí)交流,通過地方高校教師對于績效管理與績效考核的系統(tǒng)學(xué)習(xí),進而更加良好地區(qū)分二者。通過對二者關(guān)系的區(qū)分掌握而更加有效地運用二者間的區(qū)別與聯(lián)系,促進自身的學(xué)習(xí)與提高,也在促進自身發(fā)展的同時結(jié)合高校發(fā)展需求,進一步促進地方高校教學(xué)、科研等的提高,促進地方高校的穩(wěn)步發(fā)展[6]。同時設(shè)置定期或不定期的座談會以及匿名信箱,通過座談會加強與教師間的溝通與交流,廣泛地聽取教師的想法與建議,借此更加全面地完善績效管理機制;通過匿名信箱可廣泛地吸納教師們不愿直接表達出的意見,進而根據(jù)意見優(yōu)化績效管理機制,提高教師參與感與幸福感。通過學(xué)習(xí)與交流創(chuàng)新地方高校教師績效管理模式,進一步完善地方高校教師管理標(biāo)準(zhǔn),促進高校教師不斷發(fā)展進步以及高校不斷發(fā)展前行。

3.2提高績效管理公開度績效管理公開度不足是亟待解決的問題之一,首先通過對于績效管理過程的記錄便于公開績效管理的有關(guān)數(shù)據(jù),增強績效管理考評結(jié)果的可信度。同時可將考評管理過程中的數(shù)據(jù)詳細(xì)地反饋給對應(yīng)的教師,使教師更加直觀地發(fā)現(xiàn)自身存在的問題以及自身的長板優(yōu)勢,進而有針對性地補齊短板,以進一步發(fā)展。鼓勵績效管理過程中表現(xiàn)優(yōu)秀的教師公開個人參與的材料及有關(guān)結(jié)果,借此激勵其余績效相對較差的教師,也通過有關(guān)材料及數(shù)據(jù)的公開進一步體現(xiàn)績效管理的公平公正。

3.3促進績效管理標(biāo)準(zhǔn)的多元化傳統(tǒng)績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于單一、針對性不足,針對此情況需要進一步優(yōu)化績效管理的標(biāo)準(zhǔn),促進績效管理標(biāo)準(zhǔn)的多元化[7]。可針對不同學(xué)科以及不同年齡和崗位的教師制定不同的科研管理標(biāo)準(zhǔn),針對不同崗位的教師實行績效管理側(cè)重點的差異化,借此提高績效管理的針對性,同時借此增強教師的積極性、主動性,發(fā)揮教師各自的專長。綜合發(fā)展教師間不同的長板優(yōu)勢,進一步促進高校的發(fā)展,提升高校的整體發(fā)展水平。

3.4加強績效管理的監(jiān)督①通過不同的科室管理不同角度的績效來實現(xiàn)對于績效管理的分權(quán),最終由辦公室統(tǒng)一對科室數(shù)據(jù)進行匯總,這在一定程度上可降低不公正性的出現(xiàn);②設(shè)立與績效管理部門相平行的監(jiān)督部門,通過監(jiān)督部門對績效管理進行有效監(jiān)督,提高績效管理的公平性;③簡化教師申訴流程,使有申訴需求的教師能夠高效地反映自身訴求。通過對績效管理監(jiān)督的加強保證績效管理的公平性、有效性,通過申訴流程的簡化方便教師反映自身訴求,并在一定程度上對績效管理產(chǎn)生約束作用。

4結(jié)束語

我們可以看出,在教師的績效管理中仍然存在著較多的問題,這些問題的解決會在極大程度上促進績效管理效果的提升,因此希望通過加強學(xué)習(xí)與交流、提高績效管理的公開度、促進績效管理標(biāo)準(zhǔn)的多元化以及加強績效管理的監(jiān)督等措施促進上述問題的解決。希望通過績效管理的創(chuàng)新與優(yōu)化提升高校教師參與教學(xué)、科研等的積極性與主動性,以促進高校教師的不斷發(fā)展和地方高校的平穩(wěn)發(fā)展。

作者:蔣沁希 陳國慶 周爽 單位:成都錦城學(xué)院

高校教師績效考核研究篇2

１科研績效考核方案

通過已形成的醫(yī)院科室目標(biāo)管理科研績效考核體系，按指標(biāo)權(quán)重分解法對科研數(shù)據(jù)采集表進行匯總統(tǒng)計分析。考核方案中各項評價指標(biāo)是研究者研究的直接科研成果在一定時期內(nèi)的效果和過程管理活動作出客觀、公正和綜合的評價和考核，是在保障當(dāng)前有限資源合理配置的前提下，最大化地實施科研任務(wù)的過程。

１．１指標(biāo)范圍

考核指標(biāo)范圍包括科技成果獎勵、專利、科研項目、學(xué)術(shù)論文、學(xué)術(shù)著作。

１．２科研分值計算辦法

科研成果分值采取得分計量形式直接累加，設(shè)單項封頂分，大部分指標(biāo)設(shè)實際得分，個別指標(biāo)設(shè)基本分。

２結(jié)果

２０２０年度考核人數(shù)２２５０人，共５６個科室，涵蓋４１個臨床科室、１５個其他科室，其中臨床科室包含手術(shù)科及非手術(shù)科兩類，考核不包含行政后勤處（科）室。經(jīng)科研數(shù)據(jù)采集、主管職能部門審核、核對公示及經(jīng)報院長辦公會議審議，確定科室目標(biāo)考核結(jié)果。責(zé)任目標(biāo)考核結(jié)果分三個等次，一等獎科室２個（８．９３％），二等獎科室２９個（６６．０７％），三等獎科室１４個（２５％）。科研績效考核方案設(shè)置科學(xué)合理，基本能夠客觀的反映各科室科研績效現(xiàn)狀。

３討論

科室目標(biāo)管理科研績效以科學(xué)合理的指標(biāo)權(quán)重法評價指標(biāo)體系，綜合的考慮科研績效指標(biāo)結(jié)果、科研活動實施過程等，強化了科研績效管理的導(dǎo)向作用［３］，初步建立了公正、科學(xué)、規(guī)范的競爭機制和激勵機制，短期內(nèi)國家級科研項目的申報數(shù)量與完成質(zhì)量得到較大提升，ＩＦ≥５分值ＳＣＩ論文發(fā)表數(shù)量增多。但是也存在一定的問題。①指標(biāo)體系不足。科研績效考核體系中學(xué)術(shù)論文未提及國內(nèi)期刊，容易誤導(dǎo)大家以ＳＣＩ（ＳＣＩＥ）等國外期刊論文作為前置條件和判斷的直接依據(jù)。②“量”的導(dǎo)向發(fā)揮了作用，但“質(zhì)”的導(dǎo)向沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，績效導(dǎo)向降低了主動奉獻意識。針對以上問題，采取下列對策：①強化分類考核評價導(dǎo)向，對國內(nèi)和國外期刊發(fā)表論文要同等對待，鼓勵更多成果在具有影響力的國內(nèi)期刊發(fā)表。②完善科技獎勵機制。將科研績效評估體系與醫(yī)院激勵機制靈活地結(jié)合起來，不應(yīng)僅追求科研成果的數(shù)量，還應(yīng)注重科研成果的質(zhì)量，鼓勵主動奉獻意識［４］。隨著醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療體制改革不斷深化，科研績效評估指標(biāo)會隨之變化，因此，修訂和完善指標(biāo)體系將是一項復(fù)雜化持續(xù)性的長期工作［５］。科室目標(biāo)管理科研績效評價工作應(yīng)與時俱進，定期對科研績效考核指標(biāo)體系及其權(quán)重進行修訂完善，去除不必要的指標(biāo)，增加新的指標(biāo)，從而更好地評估醫(yī)院的科研狀況，使醫(yī)院科研評價更加科學(xué)合理，以評促建。

作者:馮小權(quán) 陳堅雄 王曉燕 龔瑜 黃可兒 單位:廣州中醫(yī)藥大學(xué)第一附屬醫(yī)院

高校教師績效考核研究篇3

績效管理理論起源于20世紀(jì)70年代，在經(jīng)過一段時間的發(fā)展之后，績效管理理論逐步成為人力資源管理理論研究的核心，而且績效管理理論的定義初步形成。伴隨著研究的進一步加深，學(xué)者又指出了相關(guān)的理論、方法以及技術(shù)等，從而讓績效管理的內(nèi)容更加豐富，同時也使其成為人資管理領(lǐng)域中研究的重要內(nèi)容。在新形勢下，高等教育面臨著更高的挑戰(zhàn)。而在高校的可持續(xù)發(fā)展過程中，高效的行政管理工作發(fā)揮著非常重要的作用。為了提升行政管理工作的水平，學(xué)校方面需要加快構(gòu)建出一套健全的績效考核體系。現(xiàn)階段，很多高校行政管理人員的效管理問題越來越突出，例如：績效考核指標(biāo)過低、績效管理的量化程度比較低等，限制了高校的發(fā)展。在此背景下，高校必須要加快進行績效管理體系的改革與優(yōu)化。本研究能夠為高校目前的績效管理進行重新優(yōu)化提供一定的指導(dǎo)與參考，因此，研究具有一定現(xiàn)實意義，希望本研究能夠為我國的高校績效優(yōu)化提供一定的參考。

一、高校行政管理人員績效考核體系構(gòu)建的原則

首先，戰(zhàn)略性原則，也就是高校需要從戰(zhàn)略的層面開展績效管理工作，所有的工作內(nèi)容應(yīng)適應(yīng)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而為高校戰(zhàn)略的實施提供保障。其次，客觀性原則，高校績效考核人員必須要保持客觀的態(tài)度，才能夠保證自身做出合理的評價，實現(xiàn)考核結(jié)果的公開化，提升行政管理人員的信任度。再次，全員參與性原則，高校在制定績效計劃時，需要確保全員參與并進行有效溝通，從而保證高校目標(biāo)和員工目標(biāo)能夠有機結(jié)合在一起。在績效反饋與優(yōu)化環(huán)節(jié)中，良好的溝通能夠提升績效計劃優(yōu)化效率。最后，以人為本的原則，也就是高校必須要重視基層工作者，激發(fā)基層行政管理人員的工作熱情，關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，增強他們對高校的歸屬感，并在自己的崗位上實現(xiàn)個人價值。

二、高校行政管理人員績效考核體系構(gòu)建的策略

行政管理人員績效考核體系構(gòu)建，所需的準(zhǔn)備工作是保證新體系運行的重要基礎(chǔ)。因此，績效考核者要與高校的領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，在獲得認(rèn)可以后，可以通過開會的方式與高校各個學(xué)院的主任進行溝通，明確新體系的可實踐性，找出新體系中存在的問題和優(yōu)化方案。當(dāng)大家達成共識之后，可以通過官網(wǎng)或者是公眾號的方式通知行政管理人員。除此以外，還需要和各個學(xué)院進行交流，及時了解各個學(xué)院對新體系的建議與意見，積極采取有效的建議。需要指出的是，溝通并非上下級的溝通，而是積極鼓勵所有行政管理人員的參與，從而制定科學(xué)合理的績效考核體系。對此，以下將重點指出高校行政管理人員績效考核體系構(gòu)建的實踐路徑。

（一）設(shè)計合理的體系框架

首先，績效計劃過程，主要是結(jié)合高校未來的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計具體的績效目標(biāo)與行動計劃等，并根據(jù)上個環(huán)節(jié)反饋的信息，進一步優(yōu)化績效計劃。同時，還需要進行有效溝通，從而實現(xiàn)上下級達成共識的目標(biāo)。其次，績效監(jiān)控，在這個過程中主要體現(xiàn)在績效輔導(dǎo)，然后和基層工作者進行互動交流，采取基層職工提出的有效意見。同時，可以利用觀察、記錄等方式，對高校的績效考核情況進行持續(xù)性的追蹤。再次，績效考核的過程，這個過程是對高校整體、各個部門和高校各個部門行政管理人員績效計劃完成情況進行了全面的評價與考核。高校可以采取月度、季度、年度以及不定期抽查考核相結(jié)合的方式實施評價與考核，最終獲得的結(jié)果可以認(rèn)定為終極評價結(jié)果。最后，績效反饋過程，高校的績效考核者需要結(jié)合績效考核結(jié)果，和被考核者進行面對面溝通，進一步了解績效考核中存在的問題，確保績效考核的人性化。在談話過程中，考核者可以獲取被考核者的建議與意見，并結(jié)合實際情況將這些內(nèi)容作為績效考核優(yōu)化的參考依據(jù)。

（二）制定合理的績效考核計劃

績效指標(biāo)的選取。第一，選擇高校層面上的績效指標(biāo)，結(jié)合之前的分析結(jié)果來看，高校長期戰(zhàn)略目標(biāo)是為了建成一個國家級別的具有極強影響力的綜合性高校。為了達到這個戰(zhàn)略目標(biāo)，高校可以從四個方面選擇不同的績效指標(biāo)，即：財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、運營指標(biāo)以及學(xué)習(xí)成長指標(biāo)。高校方面可以嘗試通過這樣的方式，平衡高校自身的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)以及內(nèi)外部利益之間的關(guān)系等。第二，選擇部門與行政管理人員級別的績效指標(biāo)，可以結(jié)合各個層級的績效目標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)。高校每一個部門的職能與業(yè)務(wù)內(nèi)容是不一樣的，所以，高校在選擇各個維度的考核指標(biāo)時，需要各個部門充分考慮到自身特征，然后把高校的戰(zhàn)略目標(biāo)進行細(xì)分，設(shè)定出部門需要完成的績效目標(biāo)。第三，當(dāng)三個層級總績效目標(biāo)設(shè)定以后，績效考核者需要在新循環(huán)開始的績效計劃中，圍繞高校的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效的反饋結(jié)果，和被考核者進行交流，挑選出最佳的指標(biāo)，進一步構(gòu)建出一個全新的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

（三）制定科學(xué)的評價指標(biāo)

1.學(xué)校層面的績效考核。高校在制定績效考核指標(biāo)時，需要以一年為一個考核的周期，以高校上級主管部門為考核主體。在考核過程中，要充分發(fā)揮績效考核的監(jiān)督管理作用。實踐中，各個職能部門需要綜合分析與評價高校全年度的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，并結(jié)合績效計劃獲得績效的終極考核結(jié)果。2.部門層面的績效考核。部門層面的績效考核是由績效考核部門負(fù)責(zé)的，考核的周期是年度與季度兩種。在每個季度的第一個月份的第一周，需要完成上個季度的考核工作。每個部門都需要結(jié)合考核結(jié)果，分析管理中出現(xiàn)的問題并制定出有效的完善措施。每年的十二月中旬，需要完成年度的績效考核，同時，年度績效考核結(jié)果可以作為部門獲取年終獎金的參考依據(jù)。在實踐過程中，需要聯(lián)合財務(wù)部門等，對各個維度的數(shù)據(jù)進行綜合分析，結(jié)合年初績效計劃中的考核標(biāo)準(zhǔn)，獲取最終的考核結(jié)果，并把考核的結(jié)果及時反饋給各個部門，當(dāng)部門沒有異議之后，這個結(jié)果就是終極的考核結(jié)果。3.崗位層面的績效考核。針對各個崗位的績效考核工作，高校需要把考核的工作分派給部門的主任。與此同時，在日常的部門考核過程中，部門內(nèi)需要成立了一個內(nèi)部考核小組，考核的周期可以選擇年度和季度相結(jié)合的方式，進行不定時的考察，并將考察的結(jié)果作為績效考核一項內(nèi)容。一般情況下，在每個月的第一周內(nèi)需要完成對上個月份的考核工作，并把這個當(dāng)成是行政管理人員獎金的發(fā)放參考。同樣的，可以在每年12月的最后一周完成年度考核，并把考核的結(jié)果當(dāng)成是行政管理人員年終獎發(fā)放的參考依據(jù)。在執(zhí)行過程中，考核小組根據(jù)部門成員的業(yè)務(wù)情況和日常表現(xiàn)等，對績效考核指標(biāo)進行合理的評分，在負(fù)責(zé)人進行審核之后，被考核者需要簽字才能夠得到終極的考核結(jié)果。除此之外，在對行政管理人員進行績效考核過程中，還需要采用不定時的抽查考核方法，主要目的是為了了解行政管理人員偏離績效目標(biāo)的原因，并制定出調(diào)整的措施。

（四）促進全員溝通與參與

開展有效的績效溝通是必不可少的，同時溝通應(yīng)該貫穿于績效考核所有環(huán)節(jié)，這對于績效監(jiān)控過程具有重要的意義。如果缺少了溝通，那么績效監(jiān)控過程就無法有效的和績效計劃與考核結(jié)合在一起，高校的績效考核將流于形式，絲毫沒有價值。因此，高校的績效考核部門必須在有效的溝通基礎(chǔ)上，組織開展高校績效考核的監(jiān)控管理工作，從而達到績效考核的終極目標(biāo)。只有全員參與溝通，并保證溝通的有效性，才能實現(xiàn)管理者對于行政管理人員的績效輔導(dǎo)。基于此，在高校績效考核優(yōu)化過程中，管理部門要為基層工作者提供多樣化的溝通渠道與形式，例如：高校的電子信息系統(tǒng)，可以建立一個績效考核溝通渠道，讓行政管理人員可以及時了解自己的績效情況，并隨時與管理者交流與溝通。

（五）宏觀層面細(xì)致安排政策制定方向

宏觀上把準(zhǔn)政策制定的方向從指導(dǎo)思想、時間安排、具體措施等做出細(xì)致安排，公開考核的指標(biāo)體系、結(jié)果運用和考評方法。并廣泛征求教職工代表和相關(guān)職能部門的建議和意見，根據(jù)實際情況進一步完善考核工作方案，注重與行政管理人員自身能力素質(zhì)的有關(guān)內(nèi)容以及高校未來發(fā)展等一些關(guān)鍵績效指標(biāo)的比重，由本單位最高決策機構(gòu)集體研討通過。同時，注重日常考核，將年終績效與日常考核、年終考核設(shè)置權(quán)重，可將部分指標(biāo)如安全生產(chǎn)、黨建等作為年終考核中“一票否決制”的項目。

三、高校行政管理人員績效考核體系的保障措施

（一）制度保障

高校需要以制度的形式，明確各個崗位工作人員應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)。在對有關(guān)制度進行優(yōu)化之后，管理者能夠清晰地了解到自己負(fù)責(zé)的范圍和應(yīng)該考核的目標(biāo)，確保高校的績效管理工作有據(jù)可依。高校還需要建立合適的制度，營造良好的上下級溝通氛圍。當(dāng)行政管理人員遇到問題時，可以及時向管理者反饋。如果出現(xiàn)了分歧，行政管理人員可以暢所欲言。通過這種方式，鼓勵全員參與績效管理呢積極性。同時，還需要制定出完善的獎懲制度作為保障。激勵制度可以激發(fā)行政管理人員的工作熱情，使其能夠積極主動地完成工作，進一步推進高校的發(fā)展與進步。而適當(dāng)?shù)膽土P也是非常有必要的，通過懲罰制度可以約束行政管理人員的行為。

（二）人員保障

人員是新體系的實踐者，直接影響著績效體系的實踐效果。績效考核小組主要負(fù)責(zé)新績效體系的實施，在具體的工作中，需要小組成員明確自己的責(zé)任與義務(wù)，正確行使自己的權(quán)利，激發(fā)行政管理人員的工作熱情。新體系實施之前，管理者需要了解各個部門與被考核者對新體系運行的看法，管理者也要以正確的態(tài)度看待行政管理人員，認(rèn)識到行政管理人員的重要作用。績效管理體系是一個整體，因此行政管理人員和管理者是同等重要的。只有得到行政管理人員的支持與理解，才能更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)與行政管理人員的個人目標(biāo)。強化行政管理人員的主人公意識和歸屬感，使其能為自己是高校的一員感到自豪。行政管理人員之間要進行有效的合作與交流，以提升績效的質(zhì)量。當(dāng)出現(xiàn)問題時，要及時將問題上報給管理層，管理層應(yīng)進行全面分析，制定出有效的措施，這樣才能調(diào)動行政管理人員再次提出意見或建議的積極性，確保新體系的有效實施。

（三）文化保障

新績效體系在應(yīng)用過程中，也要有文化保障作為支撐，高校需要將戰(zhàn)略與文化有機結(jié)合在一起，以提升行政管理人員對校園文化的認(rèn)可度，發(fā)揮校園文化的積極作用。同時，引導(dǎo)行政管理人員學(xué)習(xí)高校文化，具有重要的意義。一方面，通過知識的學(xué)習(xí)，可以讓高校的行政管理人員及時了解自身存在的問題，積極學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)知識與技術(shù)，形成新的觀念與意識，可以促進技術(shù)與制度的創(chuàng)新。另一方面，通過學(xué)習(xí)，讓行政管理人員的意識形態(tài)出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，從而培養(yǎng)高校行政管理人員“以人為本”的服務(wù)態(tài)度等。綜上所述，高校行政管理人員績效考核體系的構(gòu)建，是響應(yīng)國家改革政策的重要舉措。高校必須要明確自己的使命與責(zé)任，積極優(yōu)化自身績效考核體系中存在的問題，設(shè)計合理的體系框架，制定合理的績效計劃與科學(xué)的評價指標(biāo)，促進全員溝通與參與，并進行嚴(yán)格的績效監(jiān)控，使高校的績效管理體系更加科學(xué)合理。

作者:江綠榮 單位:武昌工學(xué)院