時(shí)間：2023-09-06 17:06:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇新零售的商業(yè)模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
“大數(shù)據(jù)”的內(nèi)涵及零售企業(yè)大數(shù)據(jù)源的內(nèi)容
（一）“大數(shù)據(jù)”含義及特征
“大數(shù)據(jù)”是指大小超出了一般數(shù)據(jù)庫軟件收集、存儲(chǔ)、處理和分析能力的大容量數(shù)據(jù)集（Bill Franks，2013）；其“大”不僅指數(shù)據(jù)規(guī)模大，還指通過對(duì)海量數(shù)據(jù)整合和分析發(fā)現(xiàn)新知識(shí)，轉(zhuǎn)化為商業(yè)優(yōu)勢，帶來大價(jià)值、大利潤和大發(fā)展。“大數(shù)據(jù)”一般包括四個(gè)特征（四個(gè)V）：一是數(shù)據(jù)量大（volume），數(shù)據(jù)量級(jí)別以EB和ZB計(jì)算；二是數(shù)據(jù)類型多樣（variety），除了傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，還涵蓋文本、圖片、音頻、視頻、評(píng)論、地理位置信息等半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)；三是數(shù)據(jù)價(jià)值高、密度低（value），利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)海量的數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后隱藏的價(jià)值；四是實(shí)時(shí)處理（velocity），“大數(shù)據(jù)”通常以數(shù)據(jù)流的形式動(dòng)態(tài)、快速產(chǎn)生，具有很強(qiáng)的時(shí)效性，要求對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效和適時(shí)的處理。
（二）零售企業(yè)大數(shù)據(jù)源的內(nèi)容
1.大交易數(shù)據(jù)。即零售企業(yè)內(nèi)部因交易產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，主要指來源于企業(yè)ERP、SCM、CRM和WEB交易系統(tǒng)并以SQL數(shù)據(jù)庫來存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)，可以分為企業(yè)營銷數(shù)據(jù)、企業(yè)管理數(shù)據(jù)兩部分。前者是將企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移到顧客身上所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，有顧客數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、價(jià)格數(shù)據(jù)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)、市場競爭數(shù)據(jù)等；后者是對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、人員、設(shè)備進(jìn)行管理而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、運(yùn)營數(shù)據(jù)等。
2.大交互數(shù)據(jù)。主要是來自互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)中人與網(wǎng)站、人與人交互產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，主要包括消費(fèi)者在零售企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站上進(jìn)行商品搜索、瀏覽、比較、購買時(shí)產(chǎn)生的點(diǎn)擊流數(shù)據(jù)、來自社交網(wǎng)絡(luò)和即時(shí)通訊軟件的分享推薦、交流溝通、咨詢等社交數(shù)據(jù)，涵蓋視頻、即時(shí)通訊記錄、錄音、圖片、帖子、點(diǎn)擊動(dòng)作等各種類型的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。
3.感知數(shù)據(jù)。主要來源于物聯(lián)網(wǎng)中的傳感器、RFID、GPS芯片、觀測設(shè)備等檢測到的關(guān)于零售企業(yè)產(chǎn)品、設(shè)施、路線布局、柜臺(tái)設(shè)置和顧客等信息的數(shù)據(jù)，包括傳感數(shù)據(jù)、RFID數(shù)據(jù)、觀測數(shù)據(jù)和由含有GPS芯片的各種智能終端等產(chǎn)生的地理位置信息數(shù)據(jù)。
“大數(shù)據(jù)”驅(qū)動(dòng)的零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新內(nèi)容
顧客價(jià)值主張創(chuàng)新是“大數(shù)據(jù)”驅(qū)動(dòng)的零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)容。顧客價(jià)值主張是對(duì)顧客真實(shí)需求的深刻描述，是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的起點(diǎn)，只有明確了企業(yè)的顧客價(jià)值主張，企業(yè)才能開展其他的活動(dòng)（魏煒、朱武祥，2009）。“大數(shù)據(jù)”驅(qū)動(dòng)的顧客價(jià)值主張創(chuàng)新，主要包括：
（一）以實(shí)現(xiàn)顧客個(gè)性化價(jià)值為戰(zhàn)略目標(biāo)
零售企業(yè)應(yīng)以實(shí)現(xiàn)顧客個(gè)性化價(jià)值為戰(zhàn)略目標(biāo)，通過布局“大數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)整合和分析容量巨大、類型多樣的數(shù)據(jù)，全面洞察顧客的需求偏好和購買行為，精準(zhǔn)搜尋目標(biāo)顧客，實(shí)時(shí)為顧客提供個(gè)性化的產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)，保證顧客對(duì)企業(yè)活動(dòng)的個(gè)性化、深度化參與，促使顧客個(gè)性化的價(jià)值主張得以實(shí)現(xiàn)。
（二）精確地洞悉顧客的真實(shí)需求
零售企業(yè)應(yīng)利用基于大數(shù)據(jù)分析技術(shù)的平臺(tái)，將顧客個(gè)性化參與融入傳統(tǒng)價(jià)值鏈活動(dòng)中，實(shí)時(shí)儲(chǔ)存和整合顧客的大交易數(shù)據(jù)、大交互數(shù)據(jù)和感知數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析挖掘顧客真實(shí)需求信息，勾勒出一個(gè)360度顧客全景視圖，獲得全面、精確的顧客真實(shí)需求信息，設(shè)計(jì)精準(zhǔn)、實(shí)時(shí)的需求響應(yīng)系統(tǒng)，滿足顧客個(gè)性化需求。
（三）精確到個(gè)體的顧客細(xì)分
零售企業(yè)應(yīng)利用“大數(shù)據(jù)”獲得全面精確的顧客需求和購買行為信息，借助大數(shù)據(jù)分析工具從多種不同的維度對(duì)顧客進(jìn)行更精準(zhǔn)的細(xì)分，形成每個(gè)顧客的購買需求、購買行為、購買偏好和購買決策的信息，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的個(gè)性化營銷。
（四）實(shí)時(shí)精準(zhǔn)的定位
零售企業(yè)應(yīng)通過大數(shù)據(jù)技術(shù)收集、整理、分析和反饋來源眾多、類型多樣的顧客數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)模型化顧客的行為，隨時(shí)隨地精準(zhǔn)定位顧客潛在需求，快速精準(zhǔn)識(shí)別顧客購買決策，主動(dòng)推薦產(chǎn)品或服務(wù)促進(jìn)交易的完成，實(shí)時(shí)滿足顧客需求。
“大數(shù)據(jù)”驅(qū)動(dòng)的零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的支撐條件
（一）創(chuàng)新的運(yùn)營支撐條件―關(guān)鍵業(yè)務(wù)和流程創(chuàng)新
1.體驗(yàn)創(chuàng)新。零售企業(yè)需要利用大數(shù)據(jù)技術(shù)不斷優(yōu)化顧客的購物環(huán)境和購物內(nèi)容，更加地符合顧客的購買習(xí)慣，更好地滿足顧客的心理訴求和體驗(yàn)偏好，提高顧客體驗(yàn)水平。一是構(gòu)建顧客體驗(yàn)分類模型。通過大數(shù)據(jù)技術(shù)收集和分析顧客購物過程中與企業(yè)及其產(chǎn)品的每一次接觸行為數(shù)據(jù)，依此判斷和評(píng)估顧客的購物體驗(yàn)狀況，從中提取關(guān)鍵性的顧客體驗(yàn)指標(biāo)，并對(duì)其指標(biāo)進(jìn)行聚類分析，歸納出顧客體驗(yàn)的主要類型，構(gòu)建顧客體驗(yàn)差異分類模型，針對(duì)主要顧客進(jìn)行深入的購物體驗(yàn)調(diào)查，依據(jù)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，針對(duì)顧客交易過程中因體驗(yàn)不佳放棄購買的環(huán)節(jié)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，改進(jìn)顧客購物流程和環(huán)境，提高顧客體驗(yàn)水平。二是構(gòu)建顧客流失監(jiān)測與預(yù)警模型。運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，收集和分析流失顧客的行為特征和流失成因等信息，構(gòu)建顧客流失監(jiān)測與預(yù)警模型，提前發(fā)現(xiàn)流失顧客狀況，及時(shí)、主動(dòng)地關(guān)懷和挽留顧客，降低顧客流失率。
2.營銷創(chuàng)新。零售企業(yè)需要構(gòu)建顧客購物行為模型，主動(dòng)推薦個(gè)性化服務(wù)，實(shí)行精準(zhǔn)營銷。一要借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，整合顧客需求、行為偏好的數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果構(gòu)建顧客購物行為模型。二要在實(shí)時(shí)更新顧客購物行為模型基礎(chǔ)上，主動(dòng)向顧客提供優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)和關(guān)懷，精確推薦符合顧客需求的個(gè)性化產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，滿足顧客個(gè)性化需求。三要實(shí)行全渠道營銷。利用盡可能多的渠道與顧客互動(dòng)（李飛，2013），除實(shí)行電商化策略外，還應(yīng)通過網(wǎng)上店鋪、移動(dòng)店鋪發(fā)起地面活動(dòng)，邀請(qǐng)顧客到實(shí)體店消費(fèi)、參加節(jié)日主題活動(dòng)等，把網(wǎng)絡(luò)購物和實(shí)體店購物體驗(yàn)完美融合起來，以滿足顧客購物、娛樂和社交的綜合體驗(yàn)需求，實(shí)現(xiàn)全方位的營銷。
3.供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新。零售企業(yè)需要利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)將供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)（供應(yīng)商平臺(tái)、交易系統(tǒng)、倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)、運(yùn)輸管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)等）整合在一個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)上，統(tǒng)一管理、全面共享各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新，包括根據(jù)顧客購物行為模型，控制企業(yè)產(chǎn)品的采購和銷售；推動(dòng)大規(guī)模產(chǎn)品定制預(yù)售活動(dòng)；建立一套科學(xué)的庫存管理預(yù)警機(jī)制，保證庫存、價(jià)格信息的實(shí)時(shí)更新等。
（二）創(chuàng)新的資源支撐條件―關(guān)鍵資源能力創(chuàng)新
1.大數(shù)據(jù)分析技術(shù)。主要包括：大數(shù)據(jù)收集。零售企業(yè)需要運(yùn)用大數(shù)據(jù)收集工具及不同收集方法，收集各種顧客需求偏好和購物行為的數(shù)據(jù)。大數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、集成及預(yù)處理。零售企業(yè)需要利用云存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)對(duì)大交易數(shù)據(jù)、大交互數(shù)據(jù)和感知數(shù)據(jù)進(jìn)行解析、清理和重構(gòu)等，對(duì)缺失值、重復(fù)數(shù)據(jù)和噪聲數(shù)據(jù)、異常數(shù)據(jù)進(jìn)行有效處理，并按主題進(jìn)行數(shù)據(jù)組織，便于數(shù)據(jù)查詢和實(shí)時(shí)訪問，為零售企業(yè)提供數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)經(jīng)營決策效益（譚磊，2013）。大數(shù)據(jù)組織。零售企業(yè)需要對(duì)進(jìn)行包括數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化、數(shù)據(jù)抽取兩方面的大數(shù)據(jù)組織（徐國虎、孫凌，2012）。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)處理后，將結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進(jìn)行過濾或映射轉(zhuǎn)化為模型和索引，提煉出有意義數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)抽取是檢測數(shù)據(jù)的相關(guān)性，以發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)所蘊(yùn)含更大的價(jià)值特征，從顧客行為數(shù)據(jù)和產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性中，分析不同群體顧客購買模式。大數(shù)據(jù)挖掘和應(yīng)用。零售企業(yè)需要通過挖掘顧客行為、需求和消費(fèi)偏好等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)顧客分類模型和顧客流失模型、基于位置和時(shí)間的精準(zhǔn)化推送、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)推薦、市場交叉銷售、預(yù)測顧客再次購買、商場布置、貨架布置、貨存安排、企業(yè)輿情分析等應(yīng)用安排（惠琳，2014）。
2.商業(yè)洞察能力。商業(yè)洞察能力的本質(zhì)是將大數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)預(yù)見力和決策力。零售企業(yè)需要在本企業(yè)市場、投資、運(yùn)營等部門共同協(xié)作下，利用“大數(shù)據(jù)”預(yù)測顧客潛在需求和市場機(jī)會(huì)，指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)決策，將數(shù)據(jù)精確度和決策粒度相結(jié)合，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理方案。
3.大數(shù)據(jù)成果共享能力。大數(shù)據(jù)成果共享力直接影響零售企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)營效益。零售企業(yè)需要通過大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略部署，重新定位大數(shù)據(jù)分析部門的功能，通過將大數(shù)據(jù)分析部門和IT部門定位為大數(shù)據(jù)技術(shù)和成果服務(wù)提供者；加強(qiáng)大數(shù)據(jù)共享平臺(tái)建設(shè)；不斷完善大數(shù)據(jù)成果共享機(jī)制，打破信息部門、營銷部門、客服部門、供應(yīng)鏈部門和銷售部門等各部門間的數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)跨部門顧客購買行為和需求偏好數(shù)據(jù)的共享等措施，增強(qiáng)大數(shù)據(jù)成果共享能力，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷和立體營銷。
傳統(tǒng)零售不必為跌入懸崖而自怨自艾，打敗他們的不是電商，而是趨勢。發(fā)生在零售行業(yè)的故事，也足以令傳媒行業(yè)警惕
馬云又一次小露崢嶸。
11月11日，光棍節(jié)，他成功地把這個(gè)略帶自嘲的節(jié)日轉(zhuǎn)換成一場網(wǎng)絡(luò)狂歡：6萬個(gè)品牌、1萬多戶商家與天貓、淘寶、聚劃算攜手行動(dòng)；13個(gè)小時(shí)38分鐘，交易額達(dá)100億元！這是一個(gè)硬生生由商家制造出來的節(jié)日。
擊掌歡慶之時(shí)，我腦海里縈繞的卻是馬云的“獅羊論”。我仿佛看見，高高的山嶺上，雄獅昂首狂奔，遠(yuǎn)處，一群綿羊安靜地吃草，聽著雄獅的奔近，偶爾顯露不安之色，全然不覺自己正站在陡峭的懸崖邊。馬云說，獅子將會(huì)吃掉綿羊。在他眼中，獅子是以電子商務(wù)為代表的新經(jīng)濟(jì)模式，綿羊則是傳統(tǒng)的商業(yè)零售模式。
從這個(gè)意義上講，“雙十一”不僅是網(wǎng)購狂歡，不僅是感恩回饋，而是以電商為代表的新經(jīng)濟(jì)的一次宣戰(zhàn)，是新商業(yè)模式、新商業(yè)生態(tài)給傳統(tǒng)商業(yè)模式、傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)敲響的警鐘，是一種零售懸崖。
這并非聳人聽聞。盡管我國電子商務(wù)尚處于初級(jí)階段，盈利能力不強(qiáng)，誠信體系也不完備，但雄獅已長大。數(shù)據(jù)顯示，2002年，中國網(wǎng)購交易額僅為13億元，2009年這個(gè)數(shù)字飚升至2482億元。隨后網(wǎng)購步入快速發(fā)展期，2010年，交易額為4980億元，2011年達(dá)7826億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重也從2009年的2.1%升至4.3%。今年，僅阿里集團(tuán)的銷售規(guī)模就將突破1萬億。比雄獅長大更重要的是，信息時(shí)代人們生活方式已翻天覆地，今非昔比。這是商業(yè)生態(tài)演化的規(guī)律，就像電話、電郵取代信件一樣。
在這場演化中，傳統(tǒng)零售商就像那群遲鈍的綿羊，命懸一崖尚不覺。三年前，馬云第一次在光棍節(jié)推出網(wǎng)購優(yōu)惠行動(dòng)，游戲規(guī)則就在悄悄改變。值得一提的是，新游戲不是一味割裂，我們看到了新舊商業(yè)模式的融合與揚(yáng)棄。敏銳商家迅速融入，今年阿里“雙十一”促銷參與商家達(dá)1萬戶，是去年5倍。但不難發(fā)現(xiàn)，除國美、蘇寧這樣的電器零售商，京東、當(dāng)當(dāng)這樣的電商之外，參與的商家多為品牌商，除銀泰百貨外，幾乎沒有大型百貨商。其實(shí)百貨離懸崖最近。今天不管百貨商場推出什么樣的促銷活動(dòng)，都難以形成幾年前的火爆局面，沒人氣，少人流，已成商場常態(tài)。對(duì)新商業(yè)模式和生態(tài)的漠然，將加劇零售懸崖。
漠然的還有政府統(tǒng)計(jì)部門。我查閱網(wǎng)絡(luò)銷售數(shù)據(jù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)消費(fèi)品零售時(shí)，口徑分為經(jīng)營地（城鎮(zhèn)與農(nóng)村）、消費(fèi)形態(tài)（零售與餐飲）、企業(yè)商品零售（汽車、糧油、肉禽蛋、服裝、日用品、通訊器材等），壓根兒就沒有網(wǎng)絡(luò)銷售統(tǒng)計(jì)，連權(quán)威機(jī)構(gòu)引用的網(wǎng)購數(shù)據(jù)都來自于咨詢機(jī)構(gòu)。這只是一個(gè)小細(xì)節(jié)，折射的卻是影響決策的大問題。
零售懸崖來了，新舊商業(yè)模式之戰(zhàn)也已打響。對(duì)電商而言結(jié)果沒有懸念。傳統(tǒng)零售不必為跌入懸崖而自怨自艾，打敗他們的不是電商，而是趨勢，順勢者昌，逆勢者亡，在不同時(shí)代、不同領(lǐng)域都是如此。發(fā)生在零售行業(yè)的故事，也足以令傳媒行業(yè)警惕。
創(chuàng)新決定品牌發(fā)展
“在今后的發(fā)展道路上，千萬別讓經(jīng)驗(yàn)成為包袱，企業(yè)要做到與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的挑戰(zhàn)。”
當(dāng)下世界正在經(jīng)歷前所未有的變化，創(chuàng)新力成為未來發(fā)展的決定性力量。同時(shí)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，數(shù)字革命加速了企業(yè)創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)了生產(chǎn)效率的提升，改變了人們生產(chǎn)生活的方式。
今天的中國已經(jīng)不存在可以突然賺到快錢的行業(yè)，但選對(duì)商業(yè)模式卻可以讓你在任何一個(gè)領(lǐng)域成功。“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得?德魯克提出忠告：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭是商業(yè)模式和商業(yè)模式的競爭。”
面對(duì)多樣化、個(gè)性化的市場需求，企業(yè)如何實(shí)施組織變革、整合內(nèi)外部資源、建立良好的商業(yè)生態(tài)成為全球性的重要議題。
中國服裝協(xié)會(huì)顧問蔣蘅杰表示，今后，企業(yè)在發(fā)展中千萬別讓經(jīng)驗(yàn)成為包袱，企業(yè)要做到與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的挑戰(zhàn)。時(shí)代在變化，人們的生活在變化，而服裝就是為消費(fèi)者服務(wù)的。服裝品牌要隨著人們的生活方式、環(huán)境等變化而變化，這才是服裝品牌最終所追求的。當(dāng)然，這也是成為所謂百年企業(yè)、百年品牌的真諦所在。
江蘇省紡織工業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長謝明表示，阿仕頓作為創(chuàng)新模式典型代表，積極啟動(dòng)實(shí)施品牌戰(zhàn)略，倡導(dǎo)快時(shí)尚等商業(yè)模式，契合了本次論壇“創(chuàng)新模式”主題，在實(shí)踐中借鑒加快品牌創(chuàng)新的各種真知灼見以及品牌企業(yè)的成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，展開關(guān)于品牌創(chuàng)新模式的探索。
挖掘滿足消費(fèi)者需求
“零售業(yè)的本質(zhì)是消費(fèi)者，零售的本質(zhì)是商品，本質(zhì)即價(jià)值，對(duì)消費(fèi)者而言，提供最好的商品就是最好的服務(wù)。”
阿仕頓一直把創(chuàng)新模式作為企業(yè)的發(fā)展方向，江蘇阿仕頓服飾有限公司董事長龔政對(duì)“中國快時(shí)尚品牌的未來之路”進(jìn)行了分析。首先，充分挖掘消費(fèi)者未來的需求，推動(dòng)消費(fèi)需求升級(jí)。在商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，服裝行業(yè)需要通過調(diào)研和數(shù)據(jù)分析來了解消費(fèi)者需要什么，研究消費(fèi)者的年齡、風(fēng)格、款型等，生產(chǎn)出他們需要的商品。
“當(dāng)然，在信息時(shí)代如果不能時(shí)刻動(dòng)態(tài)地利用采集好數(shù)據(jù)，不能把握消費(fèi)者最新的需求，我們就無法實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的需求升級(jí)以及超預(yù)期的滿意。”龔政介紹說，還要讓消費(fèi)者參與進(jìn)來，讓所有員工、消費(fèi)者都參與進(jìn)來，讓團(tuán)隊(duì)成員分享榮譽(yù)感和成就感，整個(gè)體系就逐步營造起來了。
龔政認(rèn)為，當(dāng)找準(zhǔn)消費(fèi)者需求后，下一步就是提煉服裝零售本質(zhì)，建立以商品為中心的運(yùn)營管理體系。零售業(yè)的本質(zhì)是消費(fèi)者，零售的本質(zhì)是商品，本質(zhì)即價(jià)值，零售業(yè)的本質(zhì)其實(shí)就是零售業(yè)的終極價(jià)值所在，對(duì)消費(fèi)者而言，提供最好的商品就是最好的服務(wù)。
“塑造服裝品牌的文化與藝術(shù)，讓它成為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的靈魂。”龔政同時(shí)指出，在品牌傳播過程中，要在消費(fèi)者心中形成獨(dú)特的品位和個(gè)性，這種品牌文化使消費(fèi)者借助品牌表達(dá)自己的社會(huì)角色，從而得到心理上的滿足。品牌文化的目的是使消費(fèi)者在消費(fèi)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，可以獲得心理和情感上的歸屬感，并且形成品牌的忠誠度。
最后，龔政表示，超級(jí)旗艦店作為新興的零售模式，其經(jīng)營使品牌更加面向大眾化時(shí)尚，滿足了不同消費(fèi)群體的需求，還擴(kuò)大了消費(fèi)群。阿仕頓以“讓每一位男士都擁有物超所值的時(shí)尚服飾”為企業(yè)使命，聚焦商業(yè)模式創(chuàng)新，以性價(jià)比和精準(zhǔn)的品牌定位贏得市場。
模式創(chuàng)新未來之路
“商業(yè)模式創(chuàng)新的5個(gè)核心戰(zhàn)略，即以價(jià)值創(chuàng)新為靈魂，以占領(lǐng)客戶為中心，以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體，以應(yīng)變能力為關(guān)鍵，以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)。”
南京大學(xué)教授博士生導(dǎo)師錢志新從傳統(tǒng)商業(yè)模式的新挑戰(zhàn)、創(chuàng)新商業(yè)模式的核心理念、商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)新以及商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑等方面闡述了“商業(yè)模式創(chuàng)新的5個(gè)核心戰(zhàn)略”：以價(jià)值創(chuàng)新為靈魂，以占領(lǐng)客戶為中心，以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體，以應(yīng)變能力為關(guān)鍵，以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)。“企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，必須面對(duì)‘傳統(tǒng)商業(yè)模式的新挑戰(zhàn)’。”錢志新介紹說，進(jìn)入新世紀(jì)以后，市場化程度加深，信息化全面滲透，全球化加速進(jìn)程，傳統(tǒng)商業(yè)模式遇到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)商業(yè)模式的變革勢在必行。另外，非技術(shù)創(chuàng)新成為主流。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新只占三分之一，而商業(yè)模式創(chuàng)新占到三分之二，成為范圍更廣作用更大的企業(yè)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值，而商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造了市場價(jià)值。
錢志新介紹說，企業(yè)在創(chuàng)新中還要掌握好“商業(yè)模式的核心理念”，包括客戶本位與價(jià)值至上。所謂客戶本位就是從企業(yè)的本位轉(zhuǎn)向客戶本位，一切以客戶為中心，圍繞客戶來經(jīng)營企業(yè)，為客戶服務(wù)無止境。價(jià)值至上是從利潤至上轉(zhuǎn)向價(jià)值至上，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的最大化。
王俊洲：商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變是一個(gè)供應(yīng)與零售相互適應(yīng)的過程，只有供應(yīng)商認(rèn)可制造與零售的分工會(huì)使其在渠道投入產(chǎn)出更大，那么這種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變才更具意義。在我們與供應(yīng)商的合作交流中以及現(xiàn)實(shí)的案例也表明，制造企業(yè)越來越多認(rèn)可國美這一新型模式，因?yàn)檫@對(duì)雙方都有利。
《新財(cái)經(jīng)》：在你看來，商品經(jīng)營的核心是什么？
王俊洲：商品經(jīng)營的核心是掌握大量的消費(fèi)需求，并與上游制造商共享。如果不了解消費(fèi)需求，零售業(yè)只是產(chǎn)品流通平臺(tái)，那零售企業(yè)仍然無法擺脫賣場經(jīng)營模式。
《新財(cái)經(jīng)》：ERP系統(tǒng)從哪些方面實(shí)現(xiàn)真正的商品經(jīng)營？
王俊洲：借助ERP系統(tǒng)，我們可以重新梳理整個(gè)產(chǎn)業(yè)流程，打通企業(yè)內(nèi)部、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流的對(duì)接。
如在消費(fèi)者端，啟用CRM（消費(fèi)需求管理）模塊，分析消費(fèi)行為，研究消費(fèi)需求；在供應(yīng)商端，國美構(gòu)建了協(xié)同平臺(tái)和信息共享平臺(tái)，在這個(gè)基礎(chǔ)上，可以與供應(yīng)商進(jìn)行型號(hào)規(guī)劃，甚至聯(lián)合設(shè)計(jì)商品，打通了從消費(fèi)到制造的整條供應(yīng)鏈。
《新財(cái)經(jīng)》：零供矛盾在家電業(yè)一直比較突出，根源是什么？
王俊洲：零供沖突表面上看是零售企業(yè)與制造企業(yè)之間的利益沖突，實(shí)際上是供應(yīng)與需求不對(duì)接的問題。
《新財(cái)經(jīng)》：如何緩解甚至從根本上解決零供矛盾？
王俊洲：如果供需實(shí)現(xiàn)了對(duì)接，那么制造商生產(chǎn)零售商銷售的產(chǎn)品，在性能與數(shù)量上就正好滿足市場需求，也就不會(huì)有滯銷品和庫存，零供雙方也不用再討價(jià)還價(jià)。可以說，如果零供雙方不盯消費(fèi)者，就會(huì)有矛盾！
《新財(cái)經(jīng)》：這一次的ERP系統(tǒng)是你們自主開發(fā)的，考慮過ERP系統(tǒng)實(shí)施的高失敗率嗎？
王俊洲：如果企業(yè)運(yùn)營模式維持不變，組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化也不變，那么即使ERP系統(tǒng)本身再先進(jìn)，最終的結(jié)果仍是失敗；如果零售企業(yè)不是以消費(fèi)需求為導(dǎo)向，仍延續(xù)原來的賣場經(jīng)營模式，在組織結(jié)構(gòu)上仍是行政命令式，這樣實(shí)施信息化管理不僅不會(huì)帶來收益，反而會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。
《新財(cái)經(jīng)》：難道國美已經(jīng)解決了這些障礙？
王俊洲：在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，我們已經(jīng)確立了明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，即構(gòu)建以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向、以供需鏈全面整合為核心的新型商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，而且組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化也隨之進(jìn)行了大幅調(diào)整，如要求績效考核到門店、管理到單店和單品、庫存全國共享，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品全生命周期的管理。我想，這是國美ERP系統(tǒng)成功實(shí)施的核心原因。
馬云說，“電子商務(wù)”只是一個(gè)名詞，只是一個(gè)橋梁，純電商時(shí)代已過去，未來將會(huì)被淘汰，十年、二十年后沒有“電子商務(wù)”這一說，從2017年開始阿里巴巴將不再使用“電子商務(wù)”這個(gè)名詞，只有“新零售”這一說；銜接未來的五大新趨勢――新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新資源，將促使更多的零售與電子商務(wù)一樣與互聯(lián)網(wǎng)完全結(jié)合，這就是現(xiàn)代新型的零售，其首要核心就是新零售，其他“四新”皆是為新零售配套服務(wù)打造的，即在新制造、新金融、新技術(shù)、新資源的包裹支撐之下的新型現(xiàn)代零售。
其實(shí)，在此之前，“新零售”一詞早就在業(yè)界出現(xiàn)過，而馬云這次的提出，以“五新”為代表，使其更全面更時(shí)尚更科技，作為一個(gè)正式的名詞迅速流傳開來，并成為經(jīng)典的圣經(jīng)。
馬云認(rèn)為，零售業(yè)的變革時(shí)刻已到來，建立更靈活、實(shí)用、高效的供應(yīng)鏈刻不容緩。線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售，線下的企業(yè)必須走到線上去，線上的企業(yè)也必須深入到線下來，線上線下加上現(xiàn)代物流結(jié)合在一起，并融合新制造、新金融、新技術(shù)、新資源，才能真正創(chuàng)造出無限大價(jià)值的新零售。
可以說這“五新”，將會(huì)方方面面對(duì)各行各業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊和影響，順者昌，握者勝，逆流者將會(huì)亡。
面對(duì)寒冬，面對(duì)“新零售”概念所引發(fā)的蝴蝶效應(yīng)，已坎坷多年的傳統(tǒng)零售企業(yè)又如何適應(yīng)突來的新零售時(shí)代？
1.打造源源不斷、變化多端的新商品、新服務(wù)，全面改善客戶體驗(yàn)
商品永遠(yuǎn)是零售業(yè)的主要內(nèi)容，商品力就是零售企業(yè)的核心競爭力。
要想打造新零售商，首要就是要有源源不斷的新商品，既要能體現(xiàn)出新時(shí)期的消費(fèi)趨勢、變革方向，具有一定的前瞻性、引領(lǐng)性，也要與主流消費(fèi)群體的新消費(fèi)需求變化相吻合，如一些大賣場售賣生活機(jī)器人、民用無人機(jī)等高科技智能產(chǎn)品以及文創(chuàng)品牌、原創(chuàng)手工藝品等等，令消費(fèi)者耳目一新。
茵曼，O2O電商代表，通過棉麻女裝（商品）建立與人的關(guān)系，重度經(jīng)營粉絲，茵曼還準(zhǔn)備出1個(gè)億幫助粉絲創(chuàng)業(yè)，實(shí)體門店擴(kuò)大品類，販?zhǔn)叟b、童裝、家居用品、家具等；小米手機(jī)雖然近年銷售不是太好，但小米推出非手機(jī)商品（充電寶、插座、電視、平板電腦等3C商品），獲得很大銷量，維持海量粉絲，也與上下游建立了更為穩(wěn)固的戰(zhàn)略關(guān)系。
近幾年，專注于“買買買”的百貨超市已被“吃喝玩樂”的購物中心強(qiáng)勢取代，而過去購物中心也只有餐飲、影院、兒童游樂等業(yè)態(tài)模式，如今更新更強(qiáng)的購物中心進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng)新，引進(jìn)了兒童醫(yī)院、月子中心、寵物樂園等。還有，有些購物中心引進(jìn)了梔子花、麥田、楓葉等，投入不大，卻收到了非常好的體驗(yàn)效果。
2.重塑零售業(yè)的商業(yè)模式，提高運(yùn)營效率
其實(shí)，新零售說新也不新，但它不是一個(gè)簡單的電商渠道和實(shí)體零售的疊加，而是利用多種渠道把客戶體驗(yàn)和運(yùn)營效率做到極致，并去重新塑造零售業(yè)的商業(yè)模式。
新零售商業(yè)模式，包括更多的產(chǎn)品選擇、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、舒心的購物便利。那些擁有價(jià)格優(yōu)勢、運(yùn)營效率高的零售企業(yè)，背后則是強(qiáng)悍的供應(yīng)商管理體系，以及獨(dú)特的商業(yè)模式。
以最近兩年國內(nèi)很火的名創(chuàng)優(yōu)品為例，這就是一個(gè)典型的“新零售”的概念。從用戶體驗(yàn)上來說，它的選址集中在商業(yè)中心，而店面設(shè)計(jì)風(fēng)格和無印良品類似，產(chǎn)品設(shè)計(jì)偏日式簡約風(fēng)格，容易讓人想到無印良品。更為重要的是，從運(yùn)營效率來看，他們的供應(yīng)鏈管理能力非常強(qiáng)悍，能夠拿到很低的價(jià)格，而且明確提出拒絕暴利，和無印良品設(shè)計(jì)相近的產(chǎn)品，價(jià)格不到后者的一半。
名創(chuàng)優(yōu)品還重塑了其商業(yè)模式。它不只是依靠低買高賣來賺錢，主要利潤并非來自零售，而是來自金融。名創(chuàng)優(yōu)品通過龐大的渠道優(yōu)勢，用很低的價(jià)格向采購商采購產(chǎn)品，同時(shí)給一些現(xiàn)金流緊張的優(yōu)質(zhì)企業(yè)貸款，利用供應(yīng)鏈金融來獲得資本利得。
不僅如此，名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在已經(jīng)擁有了2000萬微信粉絲，如果他們希望去做消費(fèi)者金融的話，他們的起點(diǎn)要比國內(nèi)的很多同類公司高得多。
3.做好線上線下融合的O2O，共建零售產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈（鏈）
要做好新零售，首先要做好線上線下融合的O2O，其重點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)線上線下同款同價(jià)，而這需要改變實(shí)體店加盟體系，需要建立合理的利益分配方案，讓各個(gè)門店、加盟商、分銷商以及線上平臺(tái)所賣的商品、價(jià)格趨于一致。
因此，以用戶體驗(yàn)為中心的新零售，不僅有消費(fèi)者、內(nèi)部員工，還有上下游的商業(yè)合作者，只有合作協(xié)同、共建產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈才能共贏。因此要做好線上線下融合的O2O，另一個(gè)重點(diǎn)就是共建零售產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，支持上下游的商業(yè)合作者，而且一定是平臺(tái)模式。
扶持下游商家：淘寶現(xiàn)在的活力，有一個(gè)很重要的原因就是關(guān)心個(gè)體戶的生存。淘寶2011年十月圍城事件之后，類目搜索流量開始傾斜小而美的個(gè)體商家，再加上免費(fèi)活動(dòng)報(bào)名政策和一件的分銷系統(tǒng)，淘寶部分個(gè)體戶一直能生存得很好，所以才有萬能的淘寶，什么東西都能找到。
搭檔上游商家：國務(wù)院頒布的《中國制造2025》提到要與互聯(lián)網(wǎng) 深度融合，要大力推行C2B，就是要做到消費(fèi)者提出要求，制造者或平臺(tái)商能據(jù)此設(shè)計(jì)消費(fèi)品、裝備品。這就要求平臺(tái)商或電商要與上游生產(chǎn)商建立更為緊密的戰(zhàn)略關(guān)系。
如今，推出定制服務(wù)的上市公司也增多了。2015年11月，深市中小板上市公司喬治白首創(chuàng)“微信定制襯衫”系統(tǒng)，私人定制業(yè)務(wù)規(guī)模大幅提升。同樣在2015年11月，七匹狼攜手蘇寧易購狼圖騰極致襯衫，進(jìn)一步做大定制服裝市場。令業(yè)界更為關(guān)注的還是去年9月京東大張旗鼓地正式上線服裝定制頻道“京?制”，并根據(jù)不同消費(fèi)者需求將其具體拆解為服裝定制和個(gè)性定制兩大私人業(yè)務(wù)，主要面向國內(nèi)中高端的小眾市場，并稱要“向億元規(guī)模沖刺”。
可以說，蘇寧易購、京東商城等已初具新零售商的雛形了，其與上游廠商的C2B中介關(guān)系十分緊密。
總結(jié)起來，新零售的最大趨勢是線上線下相結(jié)合，電商與線下實(shí)體商業(yè)由原先的獨(dú)立、沖突，走向混合、融合，通過C2B、精準(zhǔn)化、體驗(yàn)式為主的模式，去了解消費(fèi)者，滿足并引導(dǎo)消費(fèi)需求，指導(dǎo)工廠生產(chǎn)經(jīng)營，以達(dá)到經(jīng)營模式全面升級(jí)。對(duì)零售商而言，也能通過預(yù)測消費(fèi)數(shù)據(jù)，把控生產(chǎn)，達(dá)到零售升級(jí)。
4. IT技術(shù)的廣泛應(yīng)用與大量創(chuàng)新是轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要保證
IT技術(shù)和在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的IT應(yīng)用與創(chuàng)新是支持企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要手段，也是傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型升級(jí)成新零售組織的重要保證。
比如，為了實(shí)現(xiàn)實(shí)庫虛庫一盤貨，需要推廣應(yīng)用異構(gòu)系統(tǒng)的中間件來打通庫存信息，為了采集會(huì)員行為數(shù)據(jù)，需要把會(huì)員的賬號(hào)打通，需要應(yīng)用大數(shù)據(jù)挖掘工具來分析消費(fèi)行為，為了讓門店導(dǎo)購與線上導(dǎo)購融為一體，需要ERP軟件工具的應(yīng)用與支撐，等等。而今電商市場在經(jīng)歷了從線下向線上遷移再回歸到線下競爭的變化之后，已經(jīng)進(jìn)入到全渠道零售時(shí)代，建立更靈活、實(shí)用、高效的全渠道營銷管理系統(tǒng)（OCSS）刻不容緩。應(yīng)用OCSS系統(tǒng)使得用戶下單后OCSS可以直接將訂單分配到距離最近的線下店從而實(shí)現(xiàn)第一時(shí)間的配送。這一模式和馬云在云棲大會(huì)上所說的“新零售”貼合，互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體在渠道上無限融合，不再存在所謂的電商，而是把線上、線下和物流三者有機(jī)地連接在一起，最終目的是盡可能提高用戶體驗(yàn)，提升市場銷量。
其實(shí)，阿里巴巴不但是全球最大的電商，而且是全球IT技術(shù)巨頭，不管是淘寶、天貓還是螞蟻金服等阿里軍團(tuán)，其背后都有強(qiáng)大信息技術(shù)的支撐與廣泛應(yīng)用。
答：健康事業(yè)模式的核心是：以消費(fèi)者為中心，以消費(fèi)者的去求為中心，根據(jù)消費(fèi)者的需求構(gòu)建產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和服務(wù)模式，以給消費(fèi)者提供物超所值的服務(wù)來生產(chǎn)盈利。尤其是品牌藥的回歸將成為必然趨勢。
健康模式的第二重要的是與時(shí)俱進(jìn)、快速應(yīng)變。醫(yī)改是醫(yī)改，不是藥改，藥品經(jīng)營只能適應(yīng)和配合新醫(yī)改的變化，因此連鎖藥店必須快速調(diào)整自己的品類結(jié)構(gòu)、重慶確定自己的定位、界定自己的服務(wù)、確定自己的商業(yè)盈利模式，以快速應(yīng)變構(gòu)筑核心競爭力。
第三：健康事業(yè)模式是差異化的定位和核心競爭力、不是價(jià)格戰(zhàn)，也不是攔截品牌藥、更不是一味強(qiáng)行主推高毛利產(chǎn)品。
第四：健康事業(yè)模式是回歸零售的本質(zhì)，藥品零售的本質(zhì)一是真正高水平的藥學(xué)服務(wù)、以顧客利益為導(dǎo)向的藥學(xué)服務(wù)；二是方便性，零售的便利是消費(fèi)者不去醫(yī)療機(jī)構(gòu)的主要?jiǎng)右颍谌窍鄬?duì)便宜。但便宜是相對(duì)的不是絕對(duì)的。
二，現(xiàn)在藥店在做的一些轉(zhuǎn)型，比如說多元化，比如說傳統(tǒng)藥店注入大健康的元素等，需要哪些健康的商業(yè)模式？
新醫(yī)改下，連鎖藥店轉(zhuǎn)型時(shí)必然的，早轉(zhuǎn)早一天走出困境，大家不要懷疑新醫(yī)改政府推動(dòng)的力度，這是構(gòu)筑和諧社會(huì)的需求。
健康的商業(yè)模式首先要清楚的就是自己的定位和核心競爭力。
比如大健康型藥店的構(gòu)建，必須明白消費(fèi)者其實(shí)不需要藥品，需要的是健康，大健康型藥店就必須把真正的健康檢測、健康管理服務(wù)、健康管理軟件、健康教育、深入細(xì)致的個(gè)性化服務(wù)、高水平的醫(yī)學(xué)和藥學(xué)服務(wù)引進(jìn)來，否則就難以和醫(yī)療機(jī)構(gòu)競爭競爭。真正對(duì)消費(fèi)者健康狀況有改善，消費(fèi)者實(shí)惠買單的。
大健康型藥店不健康的模式就是簡單的建個(gè)簡單的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，然后以檢測和坐堂醫(yī)來賣藥和各種其它產(chǎn)品，把消費(fèi)者當(dāng)成搖錢樹。
三，目前工商企業(yè)在創(chuàng)立健康商業(yè)模式的過程中，有哪些是需要注意的？
答：首先是研判清楚目前的宏觀醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)環(huán)境和新醫(yī)改政策走勢，不做與大趨勢違背的事情。
關(guān)鍵詞：競爭優(yōu)勢；產(chǎn)業(yè)定位；資源；能力
一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須在市場競爭中勝出，這要求企業(yè)構(gòu)建獨(dú)特的競爭優(yōu)勢并能長期保持這種競爭優(yōu)勢。但企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟來自何處，以及如何保持，在理論界一直是個(gè)廣受爭議的問題。本文希望對(duì)蘇寧電器和宏圖三胞兩家零售企業(yè)的發(fā)展歷程進(jìn)行探討，分析其成功的共同因素，以找出零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源，并對(duì)其他的企業(yè)起到借鑒作用。
一、案例背景介紹
1、蘇寧電器
蘇寧電器創(chuàng)建于1990年，以銷售空調(diào)起家，在業(yè)界首次建立起營銷商“配送、安裝、維修”一體化服務(wù)體系，首創(chuàng)了經(jīng)銷商在淡季向生產(chǎn)商打款扶植生產(chǎn)，確保旺季獲得價(jià)格優(yōu)惠穩(wěn)定貨源的廠商合作全新模式。2010年，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國大陸300多個(gè)城市，并進(jìn)入中國香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規(guī)模民營企業(yè)前三強(qiáng)，中國企業(yè)500強(qiáng)第50位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強(qiáng)、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。
2、宏圖三胞
宏圖三胞高科技術(shù)有限公司（簡稱“宏圖三胞”）成立于2000年10月，首創(chuàng) “WMD大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖直銷模式”，開創(chuàng)中國IT終端連鎖零售之先河。歷經(jīng)10多年的市場發(fā)展，宏圖三胞已成為國內(nèi)第一個(gè)面向最終消費(fèi)者、獨(dú)家經(jīng)營面積最大、品種最多的IT產(chǎn)品專業(yè)連鎖零售企業(yè)，先后榮膺“中國售后服務(wù)十佳企業(yè)” 、“中國商業(yè)名牌”、“中國零售行業(yè)年度十佳品牌”等權(quán)威殊榮。
二、企業(yè)成功的關(guān)鍵因素
雖然蘇寧電器與宏圖三胞的發(fā)展歷程不同，但通過比較發(fā)現(xiàn)，這兩家企業(yè)的成功都有一些共同的因素，主要體現(xiàn)在以下幾方面。
1、準(zhǔn)確的市場定位
在蘇寧建立之初，家電銷售是利潤率很高的業(yè)務(wù)，但南京市場上需求最高的是彩電、冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品，空調(diào)由于價(jià)格較高，普通家庭一般不具備購買力。但張近東卻準(zhǔn)確的把握了空調(diào)市場的潛在需求，并通過提供增值服務(wù)迅速打開市場。
宏圖三胞在創(chuàng)建初期也發(fā)現(xiàn)了中小企業(yè)的潛在需求，并針對(duì)中小企業(yè)專門成立SMB部門，為其提供特性化服務(wù)。而在當(dāng)時(shí)大多數(shù)電腦經(jīng)銷商還沒有發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的市場需求。
對(duì)于蘇寧和宏圖三胞來說，創(chuàng)業(yè)初期都沒有跟隨市場潮流，做最熱門的業(yè)務(wù)和市場，而是通過敏銳的洞察力，發(fā)掘潛在的市場需求，并通過自己獨(dú)特的經(jīng)營能力迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)量。因此，對(duì)初創(chuàng)期的企業(yè)而言，在業(yè)務(wù)選擇時(shí)最重要的不是追隨潮流，投資目前看起來最熱門的領(lǐng)域，而是通過自己的分析，發(fā)現(xiàn)一些未來可能快速增長，但目前又沒有太多企業(yè)涉足的行業(yè)。在進(jìn)行產(chǎn)品定位時(shí)，一方面需要選擇有盈利性的行業(yè)，另一方面需要把握經(jīng)濟(jì)形勢，預(yù)測市場的潛在需求，選擇合適的產(chǎn)品和市場。
2、商業(yè)模式創(chuàng)新
蘇寧電器與宏圖三胞的成功離不開各自的商業(yè)模式創(chuàng)新。蘇寧是第一個(gè)在行業(yè)內(nèi)建立“配送、安裝、維修”一體化服務(wù)體系的家電營銷上，首創(chuàng)了經(jīng)銷商在淡季向生產(chǎn)商打款扶植生產(chǎn)的廠商合作全新模式。在家電行業(yè)面臨經(jīng)營困難時(shí)，蘇寧又在全國首創(chuàng)“3C 模式”，一舉成為中國3C家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)舞者。
宏圖三胞也是零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的典范。其“WDM”模式集沃爾瑪?shù)囊?guī)模采購評(píng)價(jià)銷售形勢，Dell電腦的專業(yè)定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營方式，是當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)最先進(jìn)的營銷業(yè)態(tài)。
在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)要獲得高速發(fā)展必須具備一定的創(chuàng)新能力。熊彼特說，創(chuàng)新是利潤的主要來源。對(duì)于一些中小型企業(yè)而言，要完全進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新或商業(yè)模式創(chuàng)新或許并非易事，但可以在模仿中不斷創(chuàng)新。宏圖三胞的商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)際上就是在總結(jié)了一些企業(yè)的核心競爭力的基礎(chǔ)上構(gòu)建出來的。雖然自主創(chuàng)新比較困難，但利用別人的優(yōu)勢資源或成功模式，走出一條適合自己的創(chuàng)新之路卻是比較可行的。
3、專注核心能力建設(shè)
如果說企業(yè)在建立初期主要是關(guān)注市場和客戶的話，那么發(fā)展到一定階段后就更應(yīng)該關(guān)注自身資源和能力的建設(shè)。蘇寧和宏圖三胞在發(fā)展的過程中都非常注重對(duì)核心能力的建設(shè)。
從1999年提出全國連鎖戰(zhàn)略以來，蘇寧一直按照自己的連鎖模式和標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)著地推進(jìn)店面選址、內(nèi)部管理、信息化、人才積累、融資平臺(tái)等方面的各項(xiàng)工作。并利用ERP系統(tǒng)對(duì)管理模式和運(yùn)營模式進(jìn)行變革，率先建立物流基地和信息平臺(tái)。
為了深化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，宏圖三胞與用友軟件一起設(shè)計(jì)了一套名為“XP”的ERP系統(tǒng)，并建立規(guī)范的制度保證保證流程的有效執(zhí)行。公司率先在IT終端零售行業(yè)建立了以Call Center為技術(shù)平臺(tái)的全國客戶電話服務(wù)中心，并組建了專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，根據(jù)客戶的不同需求提供多種增值服務(wù)。
市場可以提供盈利機(jī)會(huì)，但要持續(xù)的獲取利潤自己所具有的獨(dú)特資源和能力。在每一個(gè)行業(yè)中，都有一些關(guān)鍵的因素影響著企業(yè)的成功，一個(gè)企業(yè)要取得成功必須加強(qiáng)這種核心能力的建設(shè)。像蘇寧電器與宏圖三胞都非常注重信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)的建設(shè)，并充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)構(gòu)建競爭優(yōu)勢。
三、結(jié)論及啟示
從上述討論可以看出，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)外兩方面，準(zhǔn)確的產(chǎn)業(yè)定位和獨(dú)特的資源能力。雖然上述結(jié)論是根據(jù)零售企業(yè)得出的，但對(duì)一般的企業(yè)也具有重要的啟示意義。在企業(yè)的初創(chuàng)期，未獲取競爭優(yōu)勢，應(yīng)選擇一個(gè)合適的行業(yè)，并根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特點(diǎn)及自身的能力需求，確定合適的業(yè)務(wù)。在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，企業(yè)不能僅僅依靠從市場機(jī)會(huì)中獲利，而應(yīng)當(dāng)專注于核心能力的構(gòu)建，并適時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，否則將很難超越同行中的競爭對(duì)手。
參考文獻(xiàn)
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首先以我國零售業(yè)的整體發(fā)展方向?yàn)檠芯恐埸c(diǎn)，通過將我國零售業(yè)的發(fā)展過程進(jìn)行階段化概括分析，發(fā)現(xiàn)新型零售業(yè)態(tài)的崛起是導(dǎo)致傳統(tǒng)百貨業(yè)走向沒落的關(guān)鍵，并清晰地得出了一條百貨商場由盛到衰的發(fā)展史。接著，作者通過對(duì)新型業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)百貨業(yè)進(jìn)行細(xì)心比較、歸納并總結(jié)出了百貨商場發(fā)展過程中遇到的困境和難題，并通過對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)的研究，結(jié)合其他學(xué)者對(duì)百貨商場變革提出的看法，對(duì)我國百貨商場如何進(jìn)行戰(zhàn)略變革提出了自己的意見。
【關(guān)鍵詞】
零售業(yè)；百貨商場；戰(zhàn)略變革
零售業(yè)是指通過買賣形式將工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者生產(chǎn)的產(chǎn)品直接售給居民作為生活消費(fèi)用或售給社會(huì)集團(tuán)供公共消費(fèi)用的商品銷售行業(yè)。
我國零售業(yè)的發(fā)展大致分為三個(gè)階段：
第一階段：20世紀(jì)50年代初期至70年代末，百貨商場的成長期。在這一階段，中國實(shí)行的是純粹的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，處于典型的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)生產(chǎn)力水平低下，市場化、商品化程度極低，供求關(guān)系極度緊張，幾乎所有商品供不應(yīng)求。當(dāng)時(shí)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)、人口及家庭環(huán)境均不適應(yīng)新興零售業(yè)態(tài)的發(fā)育、成長，反映計(jì)劃經(jīng)濟(jì)要求的大中型百貨商場加小型零售專業(yè)商店一統(tǒng)天下，業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)相對(duì)固化，缺乏充分的市場競爭。這一零售業(yè)態(tài)格局，與這一階段的消費(fèi)需求水平和市場態(tài)勢是基本相稱的。
第二階段：20世紀(jì)80年代初期至90年代中期，百貨商場的繁榮期。改革開放以來，中國一直致力于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向商品經(jīng)濟(jì)乃至社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，80年代末90年代初，中國市場極度疲軟，大多數(shù)國有商業(yè)企業(yè)很不景氣，但大型百貨業(yè)卻一枝獨(dú)秀，業(yè)績卓著，創(chuàng)下了“百貨商店”業(yè)態(tài)的神話。但由于過分強(qiáng)調(diào)單體規(guī)模擴(kuò)張，忽視了業(yè)態(tài)本身的邊際調(diào)整與創(chuàng)新，行業(yè)內(nèi)惡性競爭加劇，到1995年一些大型百貨商店的銷售額、利潤增速開始趨緩，個(gè)別企業(yè)開始出現(xiàn)負(fù)增長，標(biāo)志著百貨商店業(yè)態(tài)的早熟，并預(yù)示著該業(yè)態(tài)衰退期即將到來。其中最突出的是超級(jí)市場迅速發(fā)展，并表現(xiàn)出極強(qiáng)的競爭力和威懾力。90年代，由于買方市場初露端倪，超級(jí)市場以其顯著的空間擴(kuò)大化、成本低廉化、時(shí)間節(jié)約化優(yōu)勢在我國大中城市乃至中小城鎮(zhèn)異軍突起，全面啟動(dòng)。同時(shí)，超市、便利店、專賣店、倉儲(chǔ)式商場等新型業(yè)態(tài)相繼與連鎖業(yè)態(tài)自發(fā)整合，到90年代中期，由于政府的推動(dòng)和激勵(lì)這種整合傾向進(jìn)入了加速發(fā)展階段。在連鎖經(jīng)營的發(fā)展中，超市業(yè)態(tài)獨(dú)占鰲頭。在這一階段中國零售業(yè)態(tài)呈現(xiàn)多元并存的格局。傳統(tǒng)百貨店超常規(guī)膨脹，超市、倉儲(chǔ)式商場、便利店等新業(yè)態(tài)勢頭強(qiáng)勁。
第三階段：九十年代后期至現(xiàn)在，百貨商場的衰退期。這一階段中國的各種零售業(yè)態(tài)逐步分化和重組。首先，傳統(tǒng)百貨商店舉步維艱。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國“八五”期間新建的大型百貨商場的數(shù)量相當(dāng)于前40年的總和，這種盲目擴(kuò)張為傳統(tǒng)百貨商店的衰落埋下伏筆。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后期，傳統(tǒng)百貨商店開始全面滑坡。據(jù)中華全國商業(yè)信息中心的2000年全國重點(diǎn)大型商場經(jīng)營監(jiān)測報(bào)告顯示，273家重點(diǎn)大型商場的利潤總額比1999年下降9.9%，273家商場中銷售總額下降的有93家，占34.1%；利潤下降的有82家，占30%。處境的艱難使百貨商店開始調(diào)整業(yè)態(tài)組合，通過明確市場定位、強(qiáng)化內(nèi)部管理、實(shí)施連鎖經(jīng)營等方式來優(yōu)化重組。與此同時(shí)新型業(yè)態(tài)出現(xiàn)“百花齊放”的景象，價(jià)廉物美的超級(jí)市場、便利店和倉儲(chǔ)商場等業(yè)態(tài)迅速發(fā)展，其中連鎖商店的發(fā)展最為迅速。2002年中國連鎖百強(qiáng)實(shí)現(xiàn)銷售額2465億元，約占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的6%一些新型零售方式，如網(wǎng)上購物、郵購等也開始在我國的一些大城市興起。總的來說，我國零售業(yè)態(tài)進(jìn)入了新型零售業(yè)態(tài)發(fā)展和傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)優(yōu)化布局和重組的時(shí)期。
截止2000年，十大零售企業(yè)中，連鎖超市穩(wěn)占半數(shù)，就連中國零售業(yè)龍頭的上海第一百貨都被上海聯(lián)華超市以112億元零售額取代。在零售業(yè)前五十強(qiáng)中，連鎖超市占了半分之三十五，而效益增長最緩慢的十家企業(yè)中，大型百貨商場占了九家，還均是負(fù)增長。2012年，進(jìn)入百強(qiáng)的零售企業(yè)中，有8家網(wǎng)上零售企業(yè)，銷售規(guī)模合計(jì)為3459.6億元，占百強(qiáng)整體銷售的比重已達(dá)14.5%，平均銷售額增速比百強(qiáng)整體高113.9個(gè)百分點(diǎn)。
從越來越激烈的零售業(yè)競爭中不難發(fā)現(xiàn)，百貨商場存在以下問題：
（1）缺乏特色經(jīng)營，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。由商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院消費(fèi)經(jīng)濟(jì)研究部副主任趙萍指出，國內(nèi)百貨店的經(jīng)營模式是90%的聯(lián)營、10%的自營，即由進(jìn)駐百貨店的品牌商控制貨品的進(jìn)、銷、存，商品定價(jià)權(quán)、賣貨的員工也屬于品牌商，百貨店只負(fù)責(zé)提供場地和服務(wù)，然后從交易中獲取扣率。這樣的經(jīng)營模式，導(dǎo)致百貨店只注重入駐商的多少，而缺乏對(duì)百貨店不同種類物品的選擇和對(duì)顧客求異心理的滿足，導(dǎo)致購物額降低，顧客滿意度下降。
（2）企業(yè)規(guī)模過小，沒有形成連鎖化經(jīng)營，難以取得規(guī)模優(yōu)勢。雖然現(xiàn)在百貨商場仍然占據(jù)著主導(dǎo)地位，但由于經(jīng)濟(jì)以及市場的制約，使我國百貨商場未能有效集中，而企業(yè)自有資本相對(duì)薄弱、技術(shù)能力不足又從主觀上限制著百貨企業(yè)的自我擴(kuò)張。美國沃爾瑪2006年全球銷售額達(dá)3511.39億美元，而我國的零售業(yè)老大上海百聯(lián)集團(tuán)同年?duì)I業(yè)額僅為720.7億人民幣。規(guī)模劣勢使我國百貨商場在當(dāng)前和未來的國際化競爭中處于極為不利的地位。
（3）信息化程度低，導(dǎo)致成本過高，擠壓利潤。大多百貨商場在管理方面沿用進(jìn)銷一體、兩級(jí)管理三級(jí)核算的傳統(tǒng)管理模式，不僅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利潤流失大。技術(shù)方面、配送技術(shù)、信息管理化程度低，無法對(duì)企業(yè)的物流和資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，也無法有效控制商品庫存成本和運(yùn)營成本。
（4）商品結(jié)構(gòu)偏離高增長行業(yè)，消費(fèi)彈性低，難以獲得可觀利潤。曾經(jīng)的百貨商場主要是以百姓的吃、穿、用為主要功能，解決的也只是基本生活問題，消費(fèi)者的彈性需求低，但是往往價(jià)格低，利潤空間有限，而如今，隨著人們收入的增加，商品種類的增多，人們在解決溫飽的基礎(chǔ)上，開始追求個(gè)性化的商品，其中奢侈品成為人們喜聞樂見的城市家庭的必需品，而新的奢侈品如保健品、電腦、汽車、通訊、高檔娛樂項(xiàng)目卻不在或很少在百貨店的商品結(jié)構(gòu)之列。百貨商場的商品結(jié)構(gòu)對(duì)高增長行業(yè)的偏離，是百貨商場效率下降的重要原因。
針對(duì)百貨商場暴露出來的問題，我認(rèn)為百貨商場應(yīng)在以下方面進(jìn)行戰(zhàn)略變革：
（1）差異化定位，以主題性經(jīng)營為特色。百貨商場要避免同超市一味比拼價(jià)格的做法，而要采取特色化、品牌化、主題化為中心，對(duì)原有顧客群進(jìn)行重新篩選，縮小目標(biāo)市場，不僅可以增進(jìn)與顧客的聯(lián)系，增強(qiáng)特定顧客的品牌忠誠。圍繞品牌戰(zhàn)略，除了大力引進(jìn)與主題一致的國內(nèi)外知名品牌外，還可以構(gòu)建屬于自己的自有品牌體系，減少商的中間費(fèi)用和增加商品的附加值，從而獲取超額利潤，還獲得了自己的競爭優(yōu)勢，使別人難以模仿。
（2）由成本主導(dǎo)型商業(yè)模式轉(zhuǎn)為價(jià)值主導(dǎo)型。黃培等（2003）將零售企業(yè)的商業(yè)模式分為兩大類：成本主導(dǎo)型和價(jià)值主導(dǎo)型。超級(jí)市場、百貨公司、購物中心和倉儲(chǔ)式商場都屬于成本主導(dǎo)型商業(yè)模式，這類商業(yè)模式的特點(diǎn)是依靠價(jià)格手段擴(kuò)大銷售收入，通過規(guī)模化經(jīng)營降低成本，從而實(shí)現(xiàn)利潤。專賣店、便利店和自動(dòng)售貨機(jī)屬于價(jià)值主導(dǎo)型，這類商業(yè)模式的特點(diǎn)是依靠提高商品和服務(wù)的價(jià)值來擴(kuò)大收入，獲得利潤。百貨公司現(xiàn)在只有兩條路可以走，一是通過擴(kuò)大規(guī)模，走購物中心路線，不然就轉(zhuǎn)換理念，通過管理和提升服務(wù)來轉(zhuǎn)向?qū)Ｙu店，一個(gè)是做大，一個(gè)是做精，必須選擇一個(gè)，兩邊居中的不會(huì)有豐厚的利潤。
（3）發(fā)展信息技術(shù)，搭建線上+線下模式經(jīng)營。如今的百貨商場被電商的沖擊很大，究其原因就是電商不需要實(shí)體店，成本比百貨店小，而且顧客面廣，咋看起來確實(shí)優(yōu)勢不少，但是反映出來的問題也不在少數(shù)，比如尺碼不符，真假貨難辨，面料不符等信息不對(duì)稱問題驟顯。森馬服飾副總裁鄭洪偉說，根據(jù)國外經(jīng)驗(yàn)，好的品牌企業(yè)線上業(yè)務(wù)大約占15%，其余仍舊會(huì)回歸線下。百貨店雖然有經(jīng)營成本，大多數(shù)人群還是傾向于去實(shí)體店試穿，但是起到一個(gè)很好的產(chǎn)品推廣和宣傳的作用，否則品牌最終只會(huì)成為一個(gè)商標(biāo)，沒有體驗(yàn)，大眾不會(huì)產(chǎn)生品牌忠誠，也就談不上建立品牌優(yōu)勢。
（4）重新組合商品結(jié)構(gòu)，突出商品特色。摒棄傳統(tǒng)百貨商場以商品齊全取勝的觀念，重新進(jìn)行商品品牌規(guī)劃，降低與超級(jí)市場、便利店相雷同的日常消費(fèi)品比重。重點(diǎn)經(jīng)營附加值大、利潤率高的商品，一定程度上重視引進(jìn)國際一線品牌商品。在商品布局方面，結(jié)合成本結(jié)構(gòu)、功效結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)、顧客屬性、價(jià)格等多方面的因素，將相似的商品安排在同一區(qū)域內(nèi)，突出表現(xiàn)商品的某一特色，以此來吸引消費(fèi)者。
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訊：服飾零售在市場上主要有店中店和單獨(dú)店面的專賣店兩種表現(xiàn)形式。從市場實(shí)際情況看，單獨(dú)店面的服飾專賣店已經(jīng)成為最重要的零售渠道。作為商業(yè)模式的專賣店，在國內(nèi)市場上出現(xiàn)已經(jīng)近20年的歷史，其業(yè)態(tài)內(nèi)部始終處在不停的變化和發(fā)展之中。
專賣商業(yè)模式自從進(jìn)入服飾零售，其主流模式名稱已經(jīng)發(fā)生了幾次大的變化，而這種變化的背后是服裝企業(yè)快速發(fā)展。80年代中后期專賣開始在服裝零售行業(yè)出現(xiàn)，基本上都叫“服裝專賣”，90年代初期是“西裝專賣”“襯衣專賣”“褲行”“女裝專賣”“運(yùn)動(dòng)服裝專賣”等等，90年代中后期變?yōu)榱恕把鸥隊(duì)枌Ｙu”“杉杉專賣”“開開專賣”“李寧專賣”等品牌專賣店，現(xiàn)在市場上出現(xiàn)了“雅戈?duì)柶炫灥辍薄吧忌计炫灥辍钡刃碌膶Ｙu店形式。
從上面專賣店的發(fā)展可以看出，服飾專賣店的發(fā)展是經(jīng)營產(chǎn)品種類從雜多到專一的過程。先是相對(duì)其他如副食品、家電行業(yè)的服裝專賣，再是按不同服飾種類劃分的專賣，后來又是按廠家的品牌專賣。服裝專賣的變化從經(jīng)營者角度看，是廠家數(shù)量、廠家產(chǎn)品線快速增加的結(jié)果；從消費(fèi)市場方面看是市場為滿足消費(fèi)者個(gè)性化、差異化的變化。現(xiàn)在的專賣店已經(jīng)成為廠家與消費(fèi)者重要的溝通空間，但隨著產(chǎn)品數(shù)量、種類的快速增加，消費(fèi)者需求更加細(xì)膩和專業(yè)，現(xiàn)有的專賣模式已經(jīng)不能滿足這些變化了。目前，國內(nèi)服飾專賣店又要面臨商業(yè)模式的創(chuàng)新。
進(jìn)入新世紀(jì)，隨著服飾企業(yè)品牌營銷意識(shí)的增強(qiáng)，服裝專賣出現(xiàn)了大規(guī)模、大面積、高質(zhì)量的“旗艦”品牌專賣，但筆者認(rèn)為旗艦的高投入使他只能成為形象展示店，不能成為取代“品牌”專賣的主流新專賣商業(yè)模式。專賣新模式——品牌“主題專賣”呼之欲出。
品牌主題專賣是對(duì)同一品牌再次商業(yè)細(xì)化，舉列子李寧專賣經(jīng)過細(xì)化分為了李寧籃球服裝用品專賣、李寧足球服裝用品專賣、李寧旅游服裝用品專賣等，雅戈?duì)枌Ｙu經(jīng)過細(xì)化分為雅戈?duì)柛郀柗驅(qū)Ｙu、金色雅戈?duì)枌Ｙu、雅戈?duì)栠\(yùn)動(dòng)休閑專賣等。主題專賣是品牌經(jīng)營中，單一品牌深度營銷戰(zhàn)略的實(shí)用戰(zhàn)術(shù)。
主題專賣是對(duì)現(xiàn)代商業(yè)房產(chǎn)的適應(yīng)。在城市中較為成熟的商圈內(nèi)，商業(yè)用經(jīng)營場地很少有較大面積的用地且地租昂貴，以面積為基礎(chǔ)的“旗艦”專賣在現(xiàn)代都市中是少有落腳之地的。主題專賣既保持了統(tǒng)一品牌的整體效果，又因他“化整為零”的經(jīng)營特點(diǎn)，所以十分適合現(xiàn)代商圈地產(chǎn)情況，而且分布合理的主題專賣店，可以形成良好的網(wǎng)絡(luò)品牌優(yōu)勢，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行市場空間上的包圍。
主題專賣是體驗(yàn)營銷的應(yīng)用。主題專賣因?yàn)楸憩F(xiàn)主題明確，所以在內(nèi)部設(shè)計(jì)上更能從主題出發(fā)設(shè)計(jì)陳列環(huán)境，讓消費(fèi)者充分感受到服飾所傳遞的理念。如在消費(fèi)者未來到李寧籃球服裝用品專賣，首先看到的是一個(gè)鑲嵌有籃球的主題門頭，在店里面看到的是CBA、NBA電視鏡頭、籃球雜志、夸張的扣藍(lán)模型，聽到的是CBA、NBA動(dòng)感的現(xiàn)場轉(zhuǎn)播……李寧籃球服飾在這里已經(jīng)被籃球運(yùn)動(dòng)融合。服飾環(huán)境中的一切都包含了籃球的信息，你那一點(diǎn)點(diǎn)的購買欲望在這里被激發(fā)出來了，買！
主題專賣是生產(chǎn)者產(chǎn)品線擴(kuò)張的需要。服飾企業(yè)不論是實(shí)施單一品牌戰(zhàn)略、還是多品牌戰(zhàn)略，但從一個(gè)品牌下的產(chǎn)品線看總是在擴(kuò)張當(dāng)中。所以要在一個(gè)專賣店里陳列，必將影響到實(shí)際陳列效果，擴(kuò)大單店面積又受實(shí)際地產(chǎn)情況不易實(shí)施。主題專賣的“獨(dú)立成章、合起成文”的特點(diǎn)，便很好的解決了這一點(diǎn)。
主題專賣是適應(yīng)現(xiàn)代服飾規(guī)模擴(kuò)大化、品牌多元化的發(fā)展特點(diǎn)，是對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)個(gè)性化、專業(yè)化、細(xì)分化的需求特點(diǎn)，將成為服飾零售中的主流模式。（來源：中國營銷網(wǎng)）
當(dāng)中國的家電零售巨頭在中國一二線城市激戰(zhàn)正酣之際,匯銀家電則選擇布局三四線城市。通過銷售及售后網(wǎng)絡(luò)(包括自營店、自營店服務(wù)中心、特許經(jīng)營店網(wǎng)絡(luò)及授權(quán)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn))已經(jīng)迅速覆蓋江蘇省和安徽省29個(gè)城市及地區(qū),營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)超過400個(gè)。
前不久,匯銀家電與安徽幸福樹家電連鎖有限公司合資成立家電連鎖新公司――“四海匯銀”,共同開發(fā)安徽家電三四級(jí)市場。匯銀家電與幸福樹的合作,意味著匯銀家電正在向華東地區(qū)更大范圍的三四級(jí)市場展開作戰(zhàn)。
“匯銀家電今后主要的發(fā)展目標(biāo)即集中在華東地區(qū)縣級(jí)市。”匯銀家電CFO王志瑾對(duì)于匯銀家電的市場布局和競爭策略顯得非常審慎。今年3月25日登陸香港證券交易所的匯銀家電希望通過自身獨(dú)特的市場定位,與家電連鎖巨頭差異化并存,并通過靈活的經(jīng)營策略來占領(lǐng)農(nóng)村市場的“長尾”。
再次本土化
由于城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度較高、消費(fèi)者需求旺盛等因素,越來越多的家電零售企業(yè)集中于城市拓展,從而導(dǎo)致賣方密度越來越大,產(chǎn)品差異性卻越來越小,市場幾近飽和。與此同時(shí),與城市相比農(nóng)村市場則一直是有待開發(fā)的“長尾”。
克里斯?安德森的《長尾理論》一書中認(rèn)為,商業(yè)和文化的未來不在于傳統(tǒng)需求曲線上那個(gè)代表“暢銷商品”的頭部;而是那條代表“冷門商品”經(jīng)常為人遺忘的長尾。長尾理論的成立有三個(gè)條件:第一, 大量的滯銷產(chǎn)品能長期存在, 能夠銷往另一個(gè)市場; 第二, 產(chǎn)品的存儲(chǔ)或物流成本能夠降到足夠低; 第三, 產(chǎn)品豐富, 交易額可以很小,但用戶群必須很大。從目前來看,農(nóng)村市場已經(jīng)完全滿足長尾理論的三個(gè)條件。
實(shí)際上農(nóng)村市場一直前景廣闊, 但限于農(nóng)村地域遼闊,經(jīng)濟(jì)水平、消費(fèi)習(xí)慣、文化基礎(chǔ)地區(qū)差異明顯,農(nóng)村市場一直呈現(xiàn)同性消費(fèi)群體相對(duì)分散,區(qū)域性需求多元化的特點(diǎn)。這也對(duì)供應(yīng)商的渠道、產(chǎn)品、品牌、推廣等策略提出了更高的要求,成為制約家電零售業(yè)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場發(fā)展的主要因素。蘇寧、國美曾經(jīng)一度窺視三四線城市,但始終沒有取得顯著成效。
王志瑾表示,三四線市場非常分散,縣級(jí)市的人口在縣中心的人口只有20%〜30%,而剩下則散布在鄉(xiāng)鎮(zhèn)里面。一個(gè)縣可能有七八個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。“從開店的規(guī)律來看,一般開店只能到縣城這一級(jí),在鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)開自營店困難比較大。”但是王志瑾表示,如果從鄉(xiāng)鎮(zhèn)人口的聚集度和消費(fèi)能力等各方面來看,開自營店成功的可能性不是沒有,但只是很低。
不過,盡管農(nóng)村市場潛力巨大,且有非常大的家電消費(fèi)需求,但農(nóng)村消費(fèi)者在面對(duì)選擇時(shí),其真正想要的產(chǎn)品和取得產(chǎn)品的渠道卻非常受限,因此開發(fā)一套完全不同于前的銷售模式勢在必行。為此匯銀家電提出――本土企業(yè)也要根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)進(jìn)行再次本土化,從而研發(fā)出以自營連鎖、加盟連鎖、售后服務(wù)連鎖和品牌發(fā)展為核心的“四輪驅(qū)動(dòng)”獨(dú)特商業(yè)模式,針對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場展開靈活的銷售策略。
王志瑾具體解釋道,匯銀家電銷售模式的核心即:在縣城開設(shè)1家核心旗艦店,在縣鎮(zhèn)開設(shè)1〜2家加盟連鎖店,在每2個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)之間開設(shè)1家售后服務(wù)連鎖,同時(shí)通過品牌,串起整個(gè)市場。“通過這樣的商業(yè)模式,我們能夠覆蓋整個(gè)三四級(jí)市場。”
“全”商業(yè)模式
王志瑾介紹,盡管目前匯銀家電規(guī)模相對(duì)比較小,但是商業(yè)模式卻并不簡易。家電行業(yè)進(jìn)行銷售環(huán)節(jié)包括三道:第一道是商品從供應(yīng)商那里進(jìn)貨,之后到整個(gè)分銷渠道,然后再到零售渠道,最后是售后服務(wù)。王志瑾表示,目前大多數(shù)家電零售企業(yè)都只做中間環(huán)節(jié),但匯銀家電三道環(huán)節(jié)都做。”
王志瑾認(rèn)為,這種商業(yè)模式的好處在于能夠根植于地方的商業(yè)運(yùn)作模式。“在中國大部分省份,很多地方還流行著曾經(jīng)二十幾年前的百貨商店樣式,這些商店兼營家電。”他表示現(xiàn)在三四級(jí)經(jīng)銷商大部分來自三級(jí)市場的百貨樓、五交化、供銷社等國營商業(yè)企業(yè)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入,這些單位改制后,一些員工借助本身便利優(yōu)勢,占據(jù)原商業(yè)單位的有利地理位置等優(yōu)勢,做起家電生意。因此,在三四級(jí)市場經(jīng)銷商的現(xiàn)狀是:客戶經(jīng)營規(guī)模較小,管理不科學(xué),缺乏培訓(xùn),制度不完善,信息不暢通,在做大做強(qiáng)方面存在發(fā)展瓶頸。
基于三四線城市的特點(diǎn),供貨商將品牌銷售做大、品牌做強(qiáng)的難度很大。所以供貨商也迫切需要一只優(yōu)秀的分銷商,進(jìn)行完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),先進(jìn)的賣場管理、制度建設(shè)和人員培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來發(fā)展當(dāng)?shù)厥袌觥R銀的零售模式通過多元化的銷售渠道正契合了供應(yīng)商的需求。
“分銷和供應(yīng)商之間是長期戰(zhàn)略合作。從供應(yīng)商的角度來看,它之所以與我們合作,是因?yàn)閰R銀家電有當(dāng)?shù)貎?yōu)勢。供應(yīng)商希望分銷商主動(dòng)開拓市場,因此分銷商不能做單純的批發(fā)。”王志瑾認(rèn)為,所謂真正的分銷其實(shí)質(zhì)是通過拓展銷售網(wǎng)點(diǎn)來拓展客戶。因此匯銀的加盟店,還要將夫妻店、機(jī)關(guān)單位、個(gè)體批發(fā)部都涉入進(jìn)來。同時(shí)匯銀家電的加盟店管理中心,將提供全方位鄉(xiāng)村電器加盟店運(yùn)營培訓(xùn)及統(tǒng)一采購、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一管理的加盟店運(yùn)營支持保障。“如果做分銷就要像拓展銷售網(wǎng)點(diǎn)那樣,很細(xì)致很繁瑣的來拓展客戶。”
在王志瑾看來,無論是生意也好,還是商業(yè)也好,樹立一個(gè)長久的企業(yè)價(jià)值非常必要。匯銀家電正是通過上游合作伙伴、下游加盟商,包括客戶等等一系列的群體,讓大家利益合理分配,實(shí)現(xiàn)多贏。
匯銀家電擁有一個(gè)2萬多平方米的大物流中心,主要輻射揚(yáng)州周邊地區(qū)的自營店及加盟店,其他地區(qū)的自營店庫房則扮演區(qū)域物流中心的角色。“匯銀家電每個(gè)自營店都會(huì)有一個(gè)安全庫存。通過自營店的庫存管理,避免重復(fù)配送,調(diào)劑自營店商品的余缺。通過物流集中配送的方式達(dá)到集約化的效果,其一方面極大的降低物流成本,另一方面也節(jié)省了倉儲(chǔ)管理成本,同時(shí)也可以大大縮短供貨時(shí)間。”
匯銀家電的加盟店也是匯銀家電布局中的重要網(wǎng)點(diǎn)。匯銀家電會(huì)針對(duì)各加盟店的銷售情況,將商品進(jìn)行有效調(diào)節(jié)。“如果在銷售淡季隨著商品價(jià)格下跌,加盟企業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)虧損。而匯銀家電作為加盟商的合作伙伴,可以代表加盟商同供貨商談判,這無形之中就增加了加盟商的議價(jià)能力。”
值得一提的是,匯銀家電的加盟商中有很多曾經(jīng)是匯銀家電的員工。2008年,匯銀家電董事長曹寬平曾提出針對(duì)公司員工的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃:凡是家在農(nóng)村的匯銀家電員工,如果回到老家開設(shè)電器專營店,匯銀家電將為員工回鄉(xiāng)開設(shè)加盟店實(shí)現(xiàn)自我創(chuàng)業(yè)提供一系列的支持政策。匯銀家電的員工創(chuàng)業(yè)計(jì)劃,不僅拓寬了匯銀的營業(yè)網(wǎng)絡(luò),同時(shí)還構(gòu)筑了一條極具特色的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。“由于他們大多數(shù)從小就生活在這個(gè)地區(qū),對(duì)于當(dāng)?shù)氐拇迕穹浅Ｊ煜ぁＳ捎谵r(nóng)村沒有門牌號(hào)碼,來自縣市的業(yè)務(wù)員根本找不到,但是這些加盟商在5分鐘之內(nèi)就能夠找得到。”
事實(shí)上,在整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中,售后服務(wù)也是一個(gè)亮點(diǎn)環(huán)節(jié)。王志瑾指出,在農(nóng)村地區(qū)供應(yīng)商和連鎖商往往做不到有效地覆蓋,出現(xiàn)售后維修嚴(yán)重滯后的狀況。但是匯銀家電在農(nóng)村地區(qū)通過加盟店體系和售后維修體系,最快5分鐘之內(nèi)就可以出現(xiàn)在客戶的面前。
匯銀家電通過加盟店的方式迅速建立起一整套覆蓋農(nóng)村的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò),“我們第一是盈利的,第二是支撐整個(gè)匯銀的品牌建設(shè)和匯銀的網(wǎng)絡(luò)支撐體系。所以這個(gè)是匯銀家電供應(yīng)鏈當(dāng)中非常重要的一部分。”
適機(jī)而變
曾在普華永道工作多年的王志瑾,一直關(guān)注零售業(yè)領(lǐng)域,之后進(jìn)入傳統(tǒng)加工制造業(yè)――金達(dá)控股做財(cái)務(wù)管理,最后加入?yún)R銀家電擔(dān)任CFO。王志瑾更能深刻的感受到零售業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)有很大不同,他笑言,“零售業(yè)沒有高科技含量,復(fù)雜就復(fù)雜在重復(fù)和細(xì)節(jié)上。”
王志瑾表示,零售行業(yè)利潤很薄,如果增加利潤,就需要將企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,但是零售企業(yè)發(fā)展最大的風(fēng)險(xiǎn)也正是來自擴(kuò)大規(guī)模所導(dǎo)致的資金鏈斷裂。“因此作為零售業(yè),需要公司管理層對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的把控要非常謹(jǐn)慎”,王志瑾坦言,“零售業(yè)的水很深,零售行業(yè)做好真的很難。”
為了加速產(chǎn)業(yè)鏈的有效運(yùn)轉(zhuǎn),匯銀家電做了一件令業(yè)界震驚的舉動(dòng):一改傳統(tǒng)零售商所沿用的長期占用供應(yīng)商貨款延期付款方式,回歸到最原始的交易流程,實(shí)行先貨后款。“先貨后款,表面似乎是將現(xiàn)金流壓力由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移給了匯銀家電,實(shí)際上并非如此。”王志瑾表示,這種方式自然更受供應(yīng)商的青睞,能夠贏得更多的讓利空間。而且在匯銀家電修訂的新產(chǎn)業(yè)鏈中,不但自身與供應(yīng)商采取先貨后款的操作模式,對(duì)于加盟店來講也同樣如此,在向供應(yīng)商打款時(shí),匯銀家電已經(jīng)從客戶、加盟店那里收到了相應(yīng)的貨款。“如果加盟商賒賬,匯銀家電的原則是,第一銷售量每年達(dá)到一定額度以上;第二,雙方合作時(shí)間有一定年限,且沒有欠款等不良記錄。”
談及零售業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn),王志瑾認(rèn)為,零售業(yè)的特征實(shí)質(zhì)上不存在任何訣竅,最重要就是夠細(xì)致,能夠沉得下心去做事情。事實(shí)上,作為企業(yè)能夠取得成功,就必須在一定的時(shí)期內(nèi)制定一個(gè)周密的規(guī)劃。在零售行業(yè)中,規(guī)劃的核心就在于商品預(yù)算,包括每個(gè)季度的預(yù)期銷售額,采購商品的恰當(dāng)時(shí)機(jī),商品的采購數(shù)量,以及未來所能發(fā)生的加價(jià)和降價(jià)等情況都需要做出一個(gè)綱要。
多年來，圍繞家電制造商與渠道商的博弈一直未曾停息。無論是當(dāng)年，作為彩電銷售大戶鄭百文的悄然落幕，還是當(dāng)前，蘇寧憑借零售連鎖模式成為家電一哥，甚至京東商城、淘寶電器城等電商渠道的強(qiáng)勢擴(kuò)張引來一片叫好。當(dāng)然也包括格力空調(diào)先后與國美、蘇寧交惡走上自建專營店道路，海爾苦心經(jīng)營多年的渠道商日日順從幕后走向臺(tái)前登陸資本市場，美的、康佳、長虹、志高等企業(yè)一邊與連鎖商超等渠道合作一邊又在三四級(jí)市場大建專營店。
30年來，家電零供關(guān)系的博弈與較量悄然成為推動(dòng)渠道變革的最大動(dòng)因。《中國企業(yè)報(bào)》記者注意到，一邊是受到傳統(tǒng)商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)的家電企業(yè)，在低成本的“大規(guī)模制造和全國性快速分銷”的驅(qū)動(dòng)下，不斷尋找新的、費(fèi)用低的渠道商降低成本。一邊是迅速成為每個(gè)時(shí)代背景下的主流渠道商——鄭百文、五交化公司、蘇寧、國美、五星電器們，利用自身的渠道優(yōu)勢追求經(jīng)營利潤的最大化，試圖實(shí)現(xiàn)對(duì)上游供應(yīng)商的控制權(quán)。
從追逐利益的角度看，構(gòu)建和諧零供關(guān)系似乎是一道難題。不過，從利益最大化的角度來看，零供關(guān)系雙方均面對(duì)著滿足不斷變化的消費(fèi)者需求考驗(yàn)，打造和諧零供關(guān)系關(guān)鍵則是雙方必須要升級(jí)商業(yè)模式，擺脫對(duì)“低成本低價(jià)格”的依賴性，找到多個(gè)利潤支撐點(diǎn)。
渠道專業(yè)化大勢不改
無論是從當(dāng)年的百貨商場為主角，還是蘇寧等連鎖企業(yè)的崛起，或是京東、淘寶、易購等電商的突飛猛進(jìn)，甚至在一個(gè)階段內(nèi)還出現(xiàn)了日日順、幸福樹、易家樂等廠家自建渠道公司以及格力一直推動(dòng)的自建渠道聯(lián)盟下的專營店模式，在國內(nèi)家電企業(yè)30多年來的做大做強(qiáng)過程中，一直都在堅(jiān)守著“渠道專業(yè)化”的發(fā)展理念。
起步于上世紀(jì)80年代初期的國內(nèi)家電市場營銷，從最初依靠各地的供銷社、五交化、交家電等傳統(tǒng)渠道進(jìn)行家電的分銷。進(jìn)入上世紀(jì)90年代后開始在各地尋找家電銷售大戶以便進(jìn)行大規(guī)模分銷，最具代表性的便是鄭百文。由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一級(jí)批發(fā)站轉(zhuǎn)身為全國性商，在一段時(shí)間，鄭百文作為長虹電視最大的商，甚至在一段時(shí)間可以買斷長虹生產(chǎn)線，同時(shí)運(yùn)用承兌匯票等金融手段，極大地影響到上游制造商的生產(chǎn)走向。
上世紀(jì)90年代末期，當(dāng)家電企業(yè)開始意識(shí)到借助省級(jí)商喪失的話語權(quán)過大，銷售環(huán)節(jié)增加導(dǎo)致營銷費(fèi)用增多后，它們開始嘗試推動(dòng)渠道的扁平化，通過在各地建立營銷分公司或辦事處的形式，破解省級(jí)商環(huán)節(jié)制約直接與分銷和零售商合作。此時(shí)，蘇寧、國美以空調(diào)和彩電專營商的身份開始從南京和北京起步，空調(diào)一哥春蘭還在全國建立了數(shù)千家星威空調(diào)專營店。
短短10年后，蘇寧、國美憑借全國性零售連鎖的商業(yè)模式，在滿足了家電制造商推動(dòng)的渠道扁平化需求后，也迅速抓住了中國成為全球家電業(yè)制造大國的黃金擴(kuò)張期，在政策紅利、制造商做大規(guī)模等諸多因素推動(dòng)下，在全國范圍內(nèi)展開了多輪跑馬圈地和重組并購。當(dāng)年，蘇寧零售連鎖業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，被很多家電企業(yè)認(rèn)為是在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化零售的最佳平臺(tái)，迅速聚集了在中國市場上的眾多主流中外企業(yè)。
中國家電商業(yè)協(xié)會(huì)營銷委員會(huì)副理事長洪仕斌指出，“在全球家電業(yè)，制造商與渠道商的專業(yè)化分工都是主流。不過，在中國當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境下，家電制造商的自建渠道則具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略地位，可起到與強(qiáng)勢渠道商抗衡的作用。”
多渠道并存勢在必行
上世紀(jì)90年代末期，家電制造商為了推動(dòng)渠道變革，通過建立省級(jí)分公司從而實(shí)現(xiàn)渠道從全國和省級(jí)向市級(jí)分銷零售和鄉(xiāng)鎮(zhèn)專營店直營等多體系的渠道架構(gòu)布局。隨著以蘇寧為代表的全國性連鎖企業(yè)和江蘇五星、武漢工貿(mào)、浙江百誠等地區(qū)連鎖企業(yè)的出現(xiàn)，家電制造商在一二級(jí)市場的渠道發(fā)展重心全面轉(zhuǎn)向連鎖企業(yè)，在三四級(jí)市場則積極尋求與傳統(tǒng)經(jīng)銷商和私營業(yè)主的專營店建設(shè)。
進(jìn)入2008年之后，家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)、歐尚等全國性的商業(yè)超市以及各個(gè)城市的百貨大樓、購物中心等渠道，再度被納入家電制造商的渠道布局版圖之中。不過，《中國企業(yè)報(bào)》記者了解到，這些商超和百貨渠道的背后，則是通過“企業(yè)大盤合作+各地經(jīng)銷商供貨”的模式展開。這些渠道的出現(xiàn)，則意味著家電零供關(guān)系開始從最初的“低成本低價(jià)格”營銷向“技術(shù)功能產(chǎn)品本位”營銷的轉(zhuǎn)型。
零售企業(yè)轉(zhuǎn)型模式之一：蘇寧模式
蘇寧是傳統(tǒng)零售行業(yè)的巨頭之一，也是積極轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)案例。自2004年登陸中小板以來，蘇寧依靠網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張一直保持著快速的成長。而在2008年之后，電商逐漸滲透到家電領(lǐng)域，以京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在家電電商領(lǐng)域的市場份額迅速擴(kuò)大，讓蘇寧感受到了危機(jī)。盡管早在2005年，蘇寧就退出了網(wǎng)上商城，但在2007年以來，銷售區(qū)域主要集中在南京、上海、北京等大中城市。2009年，蘇寧商城全線改版升級(jí)并更名為蘇寧易購，標(biāo)志著蘇寧正式進(jìn)軍電商領(lǐng)域。
2013年2月，蘇寧電器公告，基于線上線下多渠道融合、全品類經(jīng)營、開放平臺(tái)服務(wù)的業(yè)務(wù)形態(tài)，蘇寧電器更名為蘇寧云商。
盡管在電商領(lǐng)域，蘇寧云商市場份額遠(yuǎn)低于京東，且巨大的成本投入令蘇寧凈利潤出現(xiàn)大幅下滑。但基于線下的優(yōu)勢，蘇寧云商在2013年實(shí)現(xiàn)1052.92億元的營業(yè)收入，首次突破1000億元大關(guān)，而京東2013年?duì)I收則為693億元。
蘇寧為傳統(tǒng)零售企業(yè)探索出一種轉(zhuǎn)型模式，就是自建電商平臺(tái)，線上線下相結(jié)合，積極投入到競爭之中。
不過，并非所有的零售企業(yè)都具備蘇寧這樣的實(shí)力，蘇寧模式只適合于那些全國布局、超大型的零售企業(yè)。
零售企業(yè)轉(zhuǎn)型模式之二：銀泰模式
對(duì)于多數(shù)零售企業(yè)而言，與其自建電商平臺(tái)，投入到激烈的競爭之中，不如選擇與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，借助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在線上的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)雙贏。其中，比較有代表性的企業(yè)是銀泰商業(yè)。
今年3月，阿里巴巴與銀泰商業(yè)集團(tuán)共同宣布，阿里巴巴將以53.7億元港幣對(duì)銀泰商業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投資。阿里和銀泰的合作將主要在三個(gè)方面，阿里與銀泰將全面打通會(huì)員體系、支付體系，同時(shí)將實(shí)現(xiàn)商品體系對(duì)接。在此基礎(chǔ)上，雙方將構(gòu)建一套打通線上線下商業(yè)的基礎(chǔ)體系，實(shí)現(xiàn)線上線下的商品交易、會(huì)員營銷及會(huì)員服務(wù)無縫聯(lián)通。這套體系將對(duì)全社會(huì)開放，為所有的線下各大商業(yè)集團(tuán)、零售品牌及零售商服務(wù)。
類似的模式還有海王星辰。作為醫(yī)藥商業(yè)連鎖巨頭，海王星辰與支付寶達(dá)成戰(zhàn)略合作，試水O2O。
傳統(tǒng)銀行的兩種轉(zhuǎn)型模式
類比零售企業(yè)應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)沖擊的兩種模式，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)同樣可以借鑒和效仿，比較有代表性的是中國平安和興業(yè)銀行。
中國平安更類似于蘇寧模式。對(duì)于大型金融機(jī)構(gòu)而言，擁有龐大的客戶數(shù)據(jù)庫，完全可以自建互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)。目前，比較有代表性的是中國平安。
2014年6月24日，中國平安在其深圳年度策略開放日上，宣講了其“科技引領(lǐng)綜合金融戰(zhàn)略”。中國平安稱，一方面將持續(xù)深化綜合金融，主業(yè)超越市場，推動(dòng)交叉銷售；另一方面繼續(xù)科技引領(lǐng)金融，金融服務(wù)生活，探索互聯(lián)網(wǎng)+綜合金融的模式。
按照中國平安的商業(yè)模式，是金融超市加客戶遷徙。形式是金融超市，動(dòng)作是客戶遷徙。一個(gè)客戶、一個(gè)賬戶、多個(gè)產(chǎn)品、一站式服務(wù)的金融超市，可以為客戶提供簡單快捷的購買途徑；中國平安在這一過程中成為客戶資產(chǎn)的管家和理財(cái)助手。通過提高客戶產(chǎn)品數(shù)，可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，使客戶和利潤結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定；同時(shí)又降低了成本，提升了對(duì)于客戶風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別程度。客戶遷徙，一是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)客戶遷徙到銀行業(yè)務(wù)；二是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)客戶遷徙到財(cái)富管理；三是銀行和財(cái)富管理反哺保險(xiǎn)業(yè)；四是通過非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，將全新的客戶導(dǎo)入中國平安的傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)中。
興業(yè)銀行則更類似于銀泰模式。興業(yè)銀行選擇與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，融入到互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮之中。
6月12日，興業(yè)銀行公告稱與百度簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，業(yè)務(wù)合作范圍包括但不限于互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新合作、大數(shù)據(jù)合作和產(chǎn)品營銷合作等。
國泰君安分析師邱冠華認(rèn)為，興業(yè)銀行與百度的合作有四大亮點(diǎn)：一是排他性，百度指定興業(yè)銀行作為其在銀行業(yè)唯一全面戰(zhàn)略合作伙伴；二是務(wù)實(shí)性，擺脫口號(hào)式形式化宣傳，上升到商業(yè)模式化運(yùn)作；三是深度性，切入互聯(lián)網(wǎng)金融的本質(zhì)，深入至大數(shù)據(jù)挖掘；四是重視度，預(yù)計(jì)興業(yè)銀行將在銀行業(yè)第一家設(shè)立互聯(lián)網(wǎng)金融委員會(huì)，將互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展上升到戰(zhàn)略高度，確保合作扎實(shí)落實(shí)。
