零售銷售管理

開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇零售銷售管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

支行緊密團(tuán)結(jié)在以行長(zhǎng)為中心，縱觀2010年零售業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程。行長(zhǎng)為指導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)班子下，充滿艱辛與坎坷的發(fā)展道路上，披荊斬棘，攻克重重難關(guān)，取得驕人戰(zhàn)績(jī)。

人更是屢屢創(chuàng)造著屬于我奇跡。年初3月即以全行第一的成績(jī)率先完成全年個(gè)貸任務(wù)；全年各季度均超額完成工資任務(wù)目標(biāo)；年底9月以全行第二的戰(zhàn)績(jī)攻克信用卡全年任務(wù)目標(biāo)；作為全年考核的儲(chǔ)蓄存款任務(wù)要素。

個(gè)人貸款業(yè)務(wù)--專業(yè)制勝堅(jiān)定地創(chuàng)新排頭兵

支行零售團(tuán)隊(duì)，人員精煉，支行三級(jí)培訓(xùn)工作中，要求每個(gè)零售經(jīng)理站出來都可以獨(dú)立攻堅(jiān)，尤其體現(xiàn)在專業(yè)性要求更高的個(gè)人貸款業(yè)務(wù)中，確保做到受理、承辦、放款、貸后管理專人專案，全程跟蹤。正是具備了如此過硬的專業(yè)技能，在3月即以全行第一的成績(jī)率先完成全年個(gè)貸任務(wù)。

勤勉刻苦的人沒有耽于成績(jī)沾沾自喜，同年6月針對(duì)年中全國(guó)房貸政策緊縮、加之我行房貸利率缺少競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的局面，率先開拓個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款新思路，成功受理分行第一筆個(gè)人經(jīng)營(yíng)性貸款，不僅令我行整體個(gè)貸利潤(rùn)上了一個(gè)新臺(tái)階，同時(shí)極大豐富了個(gè)貸品種，更有效解決不少優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)貸款難的問題，圈定一批優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)客戶。

工資業(yè)務(wù)—步步為營(yíng)勇敢地排雷工兵團(tuán)

要不分大小企業(yè)，行領(lǐng)導(dǎo)一直鼓舞、動(dòng)員著每個(gè)人。只要有機(jī)會(huì)，就要深入進(jìn)去，開展進(jìn)去，傳播進(jìn)去。正是這樣的指導(dǎo)思想，成就了自然美美容機(jī)構(gòu)、保利地產(chǎn)、東興證券、鹿鼎家居、濟(jì)民可信等多家大型企業(yè)。

那工資就將整個(gè)人劃零為整，如果說我零售經(jīng)理各個(gè)都是獨(dú)立作戰(zhàn)的精英。變成一個(gè)排雷工兵團(tuán)，不論柜員、對(duì)公客戶經(jīng)理還是零售客戶經(jīng)理，每個(gè)人都在挖掘身邊一切有可能的機(jī)會(huì)，或許僅僅因?yàn)槲抑行诺目〞翰恍枰曩M(fèi)、或許僅僅因?yàn)槲抑行诺目喜D(zhuǎn)帳不需要手續(xù)費(fèi)，客戶選擇用我用中信銀行替換掉之前的銀行，然而我堅(jiān)信，更多的因?yàn)槲胰瞬讲綖闋I(yíng)，不斷嘗試、不斷付出的努力，感動(dòng)著我客戶，感染著我客戶，才會(huì)有全年各季度均超額完成工資任務(wù)目標(biāo)的驕人成績(jī)。

信用卡業(yè)務(wù)—群策群力指到哪打到哪兒

卻不知道能不能獲得之前五成的效果，殘酷的現(xiàn)狀強(qiáng)迫著每個(gè)人更大限度的燃燒激情。營(yíng)銷大戶，這個(gè)幾乎成為代名詞的稱呼不得不空前被重視，何嘗不知道這是一柄雙刃劍，年初5000萬定期大戶的走款，年中2000萬定期大戶的走款，月底3000萬大戶的走款，月底1500萬大戶理財(cái)?shù)淖呖睢６嗌俅挝夷憫?zhàn)心驚，然而缺失自來戶自動(dòng)增長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，即使大戶營(yíng)銷被眾口鑠金的稱為詬病，只能硬著頭皮愈挫愈勇的前進(jìn)，所以，每一個(gè)月底沖刺，每一次任務(wù)完成，那是多少人心血和汗水澆灌的花，凝結(jié)著我對(duì)團(tuán)隊(duì)最無私的愛。

將信用卡工作作為零售營(yíng)銷的重點(diǎn)目標(biāo)考核，分行要求各家支行9月底實(shí)現(xiàn)全年信用卡任務(wù)。行里一方面發(fā)揮全體員工的積極能動(dòng)性進(jìn)行任務(wù)分解；另一方面購(gòu)置信用卡開卡與激活小禮品，為推廣需要掃清同業(yè)差異。同時(shí)申請(qǐng)配備移動(dòng)POS機(jī)器方便活服務(wù)。距離任務(wù)完成時(shí)間僅剩兩個(gè)月，人上下一心，開拓創(chuàng)新、不畏艱難，指哪兒打哪兒。成功批量辦理南昌第一筆公務(wù)卡信用卡12張，成功營(yíng)銷單位信用卡批量辦理，以全行第二名的戰(zhàn)績(jī)攻克信用卡全年任務(wù)目標(biāo)。

流光溢彩，儲(chǔ)蓄零售負(fù)債—迎難直上愈挫愈勇的野戰(zhàn)兵上。驕傲的說屹立在南昌的精神支柱上，不僅關(guān)注最大能量的拓展業(yè)務(wù)，更要做的有氣勢(shì)、有氣度、有品格。今天的可以自信的說，做到

第2篇

關(guān)鍵詞：藥品質(zhì)量 風(fēng)險(xiǎn)分析 對(duì)策

中圖分類號(hào)：R95 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2014）04（c）-0248-01

由于藥品與人的生命安全密切相關(guān)，藥品質(zhì)量一直是社會(huì)深切關(guān)注的問題。由于藥品的特殊性.其質(zhì)量管理較一般產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)更高，要求更嚴(yán)格。而在生產(chǎn)過程中多種因素（如污染、混雜、差錯(cuò)等）對(duì)藥品質(zhì)量的影響，很難通過抽樣檢驗(yàn)來發(fā)現(xiàn)因此藥品研制、生產(chǎn)、銷售部門以及使用者都十分重視藥品質(zhì)量，采用各種方法管理藥品質(zhì)量。

1 藥品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)來源分析

1.1 藥品生產(chǎn)環(huán)節(jié)

藥品質(zhì)量是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出來的，所以，生產(chǎn)管理既是保證藥品質(zhì)量形成的重要環(huán)節(jié)，也是藥品生產(chǎn)過程中及其重要的環(huán)節(jié)。藥品生產(chǎn)與別的商品一樣，在生產(chǎn)過程中每一個(gè)環(huán)節(jié)或是影響這些環(huán)節(jié)的因素出現(xiàn)偏差，都一定會(huì)引起藥品成品質(zhì)量的偏差。所以，要想保障藥品質(zhì)量，既要使藥品成品質(zhì)量符合國(guó)家規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，又要使藥品生產(chǎn)過程的質(zhì)量符合質(zhì)量管理要求。

1.2 藥品儲(chǔ)存及養(yǎng)護(hù)環(huán)節(jié)

藥品的儲(chǔ)存及養(yǎng)護(hù)是藥品在倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存時(shí)所進(jìn)行的養(yǎng)護(hù)工作，它是倉(cāng)庫(kù)藥品保管中的日常工作，對(duì)藥品安全儲(chǔ)存，保護(hù)藥品質(zhì)量，降低藥品損耗，促進(jìn)藥品流通等具有重要作用。由于倉(cāng)庫(kù)中的藥品種類非常多，藥品的批量不同，性能各不相同，各個(gè)藥品生產(chǎn)企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的條件與水平又參差不齊，所以藥品保管人員假如能在安排藥品入庫(kù)時(shí)，既考慮藥品不同性狀特點(diǎn)，又考慮倉(cāng)庫(kù)的存量、吞吐等具體條件，應(yīng)用最為佳的藥品保管方法對(duì)其進(jìn)行合理儲(chǔ)存，既能保障藥品的質(zhì)量，又能提高藥品養(yǎng)護(hù)工作的力度。

1.3 藥品出庫(kù)和運(yùn)輸環(huán)節(jié)

藥品出庫(kù)運(yùn)輸是藥品經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)銷售、調(diào)撥的藥品在出庫(kù)和運(yùn)輸前進(jìn)行的質(zhì)量核查，以保證藥品種類、規(guī)格、數(shù)目等毫無差錯(cuò)，藥品的包裝合格，標(biāo)志也符合相關(guān)的規(guī)定。許多不合格的藥品正是通過出庫(kù)和運(yùn)輸環(huán)節(jié)的漏洞進(jìn)入藥品銷售市場(chǎng)的，所以出庫(kù)和運(yùn)輸環(huán)節(jié)質(zhì)量管理是在做好藥品養(yǎng)護(hù)，確保藥品質(zhì)量的前提上進(jìn)行的，既是藥品流通環(huán)節(jié)的重要組成，也是防止假冒偽劣藥品進(jìn)入市場(chǎng)的重要關(guān)卡。

1.4 藥品銷售及售后環(huán)節(jié)

在藥品的銷售上主要存在兩種形式，一種是由藥品批發(fā)經(jīng)營(yíng)企業(yè)將藥品銷售給藥品零售企業(yè)或醫(yī)院，一種是由藥品零售企業(yè)將藥品銷售給患者。因此，對(duì)藥品的銷售管理就主要集中在這兩個(gè)方面，即藥品批發(fā)企業(yè)的銷售管理和藥品零售企業(yè)的銷售管理。

2 防范藥品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的措施

2.1 生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)中的措施

衛(wèi)生管理也是生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)的重要組成部分和不可缺少的支撐點(diǎn)，必須認(rèn)真抓好衛(wèi)生管理工作。衛(wèi)生管理的核心是如何防止污染以及如何搞好藥品生產(chǎn)中的清潔衛(wèi)生。只有實(shí)施全面的藥品生產(chǎn)的衛(wèi)生管理，才能真正起到防范藥品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的目的。

2.2 加強(qiáng)藥品質(zhì)量監(jiān)督管理

藥品生產(chǎn)全過程涉及藥品生產(chǎn)和檢驗(yàn)全過程當(dāng)中的許多環(huán)節(jié)，既涉及藥品生產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部又涉及藥品生產(chǎn)企業(yè)的外部.在對(duì)所有這些形成產(chǎn)品質(zhì)量的環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量管理的過程中，藥品生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)首先建立一個(gè)獨(dú)立于生產(chǎn)部門外，有足夠權(quán)威的，并對(duì)藥品生產(chǎn)全過程實(shí)施有效監(jiān)督管理的質(zhì)量管理部門。有了對(duì)藥品質(zhì)量管理部門地位的良好認(rèn)知，質(zhì)量管理部門在藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理中的作用得到了更好的發(fā)揮。

2.3 藥品養(yǎng)護(hù)方面的措施

藥品經(jīng)質(zhì)量驗(yàn)收和檢驗(yàn)，進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)，到藥品銷售交貨后流出藥品經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在企業(yè)存放期間的質(zhì)量都要做好藥品的養(yǎng)護(hù)工作。藥品的養(yǎng)護(hù)工作應(yīng)遵循預(yù)防為主的原則，依照工作性質(zhì)與質(zhì)量職責(zé)的不同，在藥品質(zhì)量管理部門的技術(shù)指導(dǎo)下，建立藥品養(yǎng)護(hù)檔案，重點(diǎn)應(yīng)是主營(yíng)品種、不合格結(jié)論的品種、首營(yíng)品種，內(nèi)容包括藥品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、批準(zhǔn)文件、包裝、說明書、檢驗(yàn)報(bào)告書、企業(yè)執(zhí)照、是否達(dá)標(biāo)等。

2.4 加強(qiáng)藥品出庫(kù)時(shí)的質(zhì)量管理

對(duì)抽樣用或者宣傳用的藥品都須辦理藥品出庫(kù)手續(xù)，對(duì)急救的藥品，情況緊急可以先行發(fā)貨，但事后必須補(bǔ)辦出庫(kù)手續(xù)。藥品出庫(kù)時(shí)必須對(duì)藥品的質(zhì)量和包裝等進(jìn)行嚴(yán)格的檢查，對(duì)于質(zhì)量和包裝不達(dá)標(biāo)的藥品，都不準(zhǔn)許發(fā)貨，藥品出庫(kù)驗(yàn)發(fā)可用“三查六對(duì)”的方法來進(jìn)行，“三查”就是檢查收貨單位、發(fā)票印鑒、開票日期能否與相關(guān)規(guī)格相符合，“六對(duì)”就是核對(duì)貨號(hào)、品名、規(guī)格、廠牌、數(shù)量及發(fā)貨日期能否與相關(guān)規(guī)格相符合，另外還要進(jìn)行藥品及包裝的質(zhì)量檢查以及包裝標(biāo)志、運(yùn)輸標(biāo)志的檢查。

2.5 加強(qiáng)藥品銷售環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理

在藥品的銷售環(huán)節(jié)上存在兩種形式，一種是由藥品的批發(fā)經(jīng)營(yíng)企業(yè)將藥品銷售給零售企業(yè)或醫(yī)院，一種是由藥品零售企業(yè)將藥品銷售給患者。因此，對(duì)藥品的銷售管理就主要集中在這兩個(gè)方面，即藥品批發(fā)企業(yè)的銷售管理和藥品零售企業(yè)的銷售管理，

（1）銷售客戶的資質(zhì)審核

（2）銷售憑證的管理

藥品經(jīng)營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行銷售憑證的管理時(shí)，應(yīng)注意對(duì)于藥品憑證的印刷，均應(yīng)由相關(guān)部門負(fù)責(zé)辦理，憑記試樣、各聯(lián)的顏色區(qū)別都應(yīng)統(tǒng)一要求，另要建立嚴(yán)格執(zhí)行憑證的領(lǐng)用、保管制度，來防止憑證的流散與丟失。藥品銷售的憑征和記錄，應(yīng)便于進(jìn)行質(zhì)量追蹤。對(duì)同一商品的名稱及計(jì)鑿單位必須統(tǒng)一、不得任意涂改。

（3）對(duì)藥品營(yíng)銷宣傳的要求

藥品的營(yíng)銷宣傳可以促進(jìn)藥品的銷售，并把藥品的成分、性狀、藥效、用法及用量、有無毒副作用等展示給藥店、醫(yī)院、患者等，使人們更合理的使用藥品，最終取得防病治病的目的。因此，必須要保證藥品宜傳的真實(shí)、科學(xué)和準(zhǔn)確性。

3 結(jié)語

為了保證人們購(gòu)得質(zhì)量好的藥品，許多國(guó)家都頒布了一些強(qiáng)制性的法律法規(guī)和行業(yè)性的藥品生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管理制度，對(duì)藥品的研制、生產(chǎn)、流通等每個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)行嚴(yán)格的質(zhì)量控制，這就包含目前大多國(guó)家已經(jīng)、正在、將要強(qiáng)制實(shí)行的藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范、藥品經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管理規(guī)范、非臨床藥品研究質(zhì)量管理規(guī)范、臨床藥物試驗(yàn)質(zhì)量管理規(guī)范等。

參考文獻(xiàn)

[1] 周中仁，李松武，于培明.風(fēng)險(xiǎn)管理在藥品生產(chǎn)監(jiān)管中的應(yīng)用初探[J].中國(guó)藥事，2009（6）.

第3篇

1.CCSN競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

盡管CCSN是首家進(jìn)入中國(guó)零售商業(yè)專一于第三方商業(yè)數(shù)據(jù)交換的應(yīng)用服務(wù)商，下列類型的公司仍可能在未來與CCSN形成競(jìng)爭(zhēng)：

·商業(yè)MIS軟件集成商：

它們是國(guó)內(nèi)主要大中型零售商業(yè)內(nèi)部MIS系統(tǒng)、POS-ERP技術(shù)應(yīng)用的提供商。所有公司基本都提供商業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)的建設(shè)、商業(yè)內(nèi)部銷售前臺(tái)到后臺(tái)管理自動(dòng)化的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成服務(wù)。這些服務(wù)絕大多數(shù)并不解決零售商與供應(yīng)商之間的數(shù)據(jù)交換與自動(dòng)化應(yīng)用；即使提供這樣的應(yīng)用方案，即為零售商建立與上游供應(yīng)伙伴的在線采購(gòu)平臺(tái)，但這需要零售商大量的投入與零售商自己運(yùn)營(yíng)維護(hù)，投資成本較高，這是與CCSN完全不同的商業(yè)模型。目前國(guó)內(nèi)代表性的MIS軟件集成商大約30余家。

·零售商自建的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)：

國(guó)內(nèi)的部分大型零售商業(yè)自建了與自身供應(yīng)商之間在線采購(gòu)與自動(dòng)補(bǔ)貨的專用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，如上海一百、中國(guó)百盛、北京翠微等。我們相信這類平臺(tái)由于零售企業(yè)自身的專用性，從而不可能成為開放的、公共的、權(quán)威的收費(fèi)應(yīng)用平臺(tái)；相對(duì)于企業(yè)自身采購(gòu)的規(guī)模而言，由于國(guó)內(nèi)零售商的規(guī)模小且分散，不可能全部自建這樣的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與供應(yīng)商保持聯(lián)系。

·電信、Internet接入和企業(yè)網(wǎng)站服務(wù)商（ISP）

電信部門或相關(guān)Internet接入服務(wù)公司擁有高速帶寬接入Internet干道，他們一般均為企業(yè)提供域名、主機(jī)托管、運(yùn)營(yíng)維護(hù)等服務(wù)，同時(shí)也提供網(wǎng)站建設(shè)、數(shù)據(jù)庫(kù)開發(fā)、主頁(yè)設(shè)計(jì)等增值服務(wù)，如中國(guó)新網(wǎng)（ChinaDNS）、萬網(wǎng)（Net）、世紀(jì)互聯(lián)等服務(wù)商，它們是企業(yè)快速上網(wǎng)服務(wù)（CCSN Quick-EC）的最主要競(jìng)爭(zhēng)者。CCSN的優(yōu)勢(shì)在于擁有中國(guó)最具代表性和最大規(guī)模的零售商業(yè)社區(qū)，從而對(duì)目標(biāo)用戶在CCSN框架下建設(shè)網(wǎng)站形成吸引力，另一方面CCSN能將用戶的網(wǎng)站與利用CCSN平臺(tái)獲得的應(yīng)用服務(wù)緊密集成，同時(shí)還可以利用 CCSN平臺(tái)進(jìn)行低成本的定向推廣用戶網(wǎng)站。

·Internet 通用B2B平臺(tái)提供商（目錄，搜索引擎，公告板等）

國(guó)內(nèi)的 8848、阿里巴巴（Alibaba）、中國(guó)商品交易中心（CCEC）等企業(yè)與企業(yè)間的電子商務(wù)平臺(tái)，是CCSN商品電子目錄服務(wù)與信息內(nèi)容服務(wù)的最直接競(jìng)爭(zhēng)者。但是由于它們的平臺(tái)用戶是免費(fèi)獲得這些服務(wù)的，用戶自由與更改商品內(nèi)容與供求信息，所以目錄與平臺(tái)上的信息通常不準(zhǔn)確、不完整、不能直接交易，而且用戶很難對(duì)這種平臺(tái)產(chǎn)生依賴性，轉(zhuǎn)手率高，且轉(zhuǎn)手成本低，用戶往往要離開平臺(tái)私下成交，因此平臺(tái)提供商向這些服務(wù)收取費(fèi)用很困難。CCSN將利用零售商與其現(xiàn)有的供應(yīng)商在CCSN商業(yè)數(shù)據(jù)交換平臺(tái)上產(chǎn)生的企業(yè)信息、商品信息、交易信息，從而形成相應(yīng)的CCSN目錄服務(wù)與信息內(nèi)容服務(wù)，確保信息與內(nèi)容來源可靠、真實(shí)、即時(shí)性、完整與可交易，保證目錄與信息內(nèi)容的高質(zhì)量。

·商業(yè)供應(yīng)鏈應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP）

為商業(yè)企業(yè)提供供應(yīng)鏈管理軟件或基于Internet的托管平臺(tái)。它們基本上是托管思路，不同的零售商有不同的解決方案，而不是CCSN商業(yè)模型所定義的第三方、專一于零售商業(yè)、通用的公共交換與交易平臺(tái)。CCSN的優(yōu)勢(shì)在于行業(yè)平臺(tái)應(yīng)用的整合性，并力圖創(chuàng)建該行業(yè)未來在線經(jīng)營(yíng)的規(guī)則，同時(shí)提供這樣開放的平臺(tái)供行業(yè)用戶使用。這些供應(yīng)鏈應(yīng)用服務(wù)提供商正嘗試進(jìn)入國(guó)內(nèi)零售商業(yè)市場(chǎng)，幾乎還沒有獲得真正的試點(diǎn)用戶；而且這種應(yīng)用服務(wù)將會(huì)面臨大量的傳統(tǒng)IT廠商的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

·零售業(yè)在線采購(gòu)與B2B平臺(tái)：

一些大型企業(yè)正在籌備中的B2B型網(wǎng)站，也是CCSN未來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們主要采取收購(gòu)一些商業(yè)MIS軟件商。聯(lián)合政府一些有影響力的資源，擬全面進(jìn)軍中國(guó)零售商業(yè)B2B應(yīng)用服務(wù)市場(chǎng)。

CCSN正在進(jìn)行中的區(qū)域試點(diǎn)案例已得到用戶的積極反饋，我們可以迅速建立該領(lǐng)域的Internet+EDI+CA等多種技術(shù)應(yīng)用的商業(yè)數(shù)據(jù)交換平臺(tái)，確立先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，從而構(gòu)成對(duì)手進(jìn)入該市場(chǎng)的較高成本，即形成一個(gè)高壁壘的領(lǐng)域；另一方面，我們通過具競(jìng)爭(zhēng)力的較低定價(jià)和戰(zhàn)略利益共享計(jì)劃迅速擴(kuò)張，確立份額優(yōu)勢(shì)，使對(duì)手從市場(chǎng)收取費(fèi)用困難，確保CCSN成為該領(lǐng)域市場(chǎng)的主導(dǎo)者。利用擴(kuò)散模型，樹立起一兩家成功典范，成為CCSN向外拓展業(yè)務(wù)，開發(fā)新市場(chǎng)的成功案例。 公司名稱技術(shù)、工藝現(xiàn)有的客戶群數(shù)據(jù)交換平臺(tái)收入模型行業(yè)的認(rèn)知度（點(diǎn)）財(cái)務(wù)狀況市場(chǎng)銷售能力CCSN新的，自己開發(fā)的，具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)家和超市 – 同時(shí)由零售商提供供應(yīng)商是的 – 核心技術(shù)YES， + 建設(shè)初始對(duì)零售商和供應(yīng)商免費(fèi)商業(yè)領(lǐng)域供應(yīng)鏈疲軟的低 A新的，自己開發(fā)的， 具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)物美、京客隆、天客隆—幾供應(yīng)商是的對(duì)零售商/供應(yīng)商全部免費(fèi)，并給部分店鋪提供PC機(jī)商業(yè)領(lǐng)域供應(yīng)鏈10.5 Mio USD好的狀況高（物美本身就是他的客戶） B應(yīng)用第三方技術(shù)支持以百貨業(yè)為主：NO目前全免商業(yè)領(lǐng)域香港私人提供資金。（短期、少量的資金）80%的人員集中于市場(chǎng)開展 C商業(yè)MIS軟件商，以此為核心的技術(shù)擴(kuò)充使用其軟件的零售商N(yùn)OMIS許可證（平臺(tái)目前免費(fèi)）/year 100 USD商業(yè)領(lǐng)域MIS不清楚比較強(qiáng)的D網(wǎng)站交易系統(tǒng)提供商（ARIBA平臺(tái)軟件）沒有專門的零售商N(yùn)O目前全免IT領(lǐng)域強(qiáng)B2C，非B2B 提供者

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析結(jié)論：

從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析中可看出，目前A公司被視為CCSN真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； B公司和 C公司則要么更加專注于銷售MIS產(chǎn)品，要么專注于建立用于交流目的的平臺(tái)，未能對(duì)CCSN構(gòu)成戰(zhàn)略威脅。上述其它各廠商與CCSN技術(shù)相比，還有較大差距，對(duì)CCSN尚不能構(gòu)成威脅。

2.CCSN競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

·背景優(yōu)勢(shì)：CCSN有聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織（UNIDO）的直接參與、政府行業(yè)主管的支持和在商業(yè)流通領(lǐng)域多年的經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)主要零售商業(yè)界大力宣傳并推廣CCSN的產(chǎn)品與服務(wù)，拓展有價(jià)值的市場(chǎng)（內(nèi)外資大型超市），并取得了客戶的信賴。

·品牌名稱：對(duì)目標(biāo)用戶而言，CCSN的品牌名稱“中國(guó)商業(yè)服務(wù)網(wǎng)”代表一種權(quán)威的、可信賴的、政府背景的、整合全國(guó)行業(yè)資源的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)。對(duì)經(jīng)營(yíng)而言，品牌名稱突出通過合理的價(jià)格、本地化、全方位的服務(wù)幫助用戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)現(xiàn)代化的使命。從而給競(jìng)爭(zhēng)者的品牌建立與被認(rèn)可帶來困難。

·技術(shù)開發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)：在新技術(shù)應(yīng)用面前目標(biāo)用戶將更相信成熟的技術(shù)與成功的經(jīng)驗(yàn)。CCSN將成為中國(guó)零售商業(yè)最好的公共商業(yè)數(shù)據(jù)交換中心與最大的在線采購(gòu)平臺(tái)。在技術(shù)開發(fā)與實(shí)現(xiàn)領(lǐng)域，CCSN擁有專用的自主版權(quán)的CA認(rèn)證系統(tǒng)、中國(guó)首批電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)開發(fā)的骨干團(tuán)隊(duì)、全球領(lǐng)先的GE EXPRES、ORECAL等電子數(shù)據(jù)交換軟件商的技術(shù)戰(zhàn)略合作伙伴支持。與競(jìng)爭(zhēng)者相比CCSN的技術(shù)實(shí)現(xiàn)更經(jīng)濟(jì)、更成熟。

·渠道拓展的規(guī)模經(jīng)濟(jì)：CCSN將充分利用依托國(guó)家國(guó)內(nèi)貿(mào)易局商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)中心的背景，利用商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)中心與目標(biāo)市場(chǎng)用戶的成熟關(guān)系，獲得比競(jìng)爭(zhēng)者更低的成本、更快的速度推廣CCSN并發(fā)展用戶。

·營(yíng)銷與銷售的專一定位：CCSN專一于中國(guó)零售商業(yè)提供第三方公共的商業(yè)數(shù)據(jù)交換平臺(tái)，并發(fā)展為在線電子化采購(gòu)與交易平臺(tái)及提供相應(yīng)增值服務(wù)。CCSN將在營(yíng)銷與銷售上集中持續(xù)改善這種服務(wù)，并日益專業(yè)化。

·技術(shù)的優(yōu)勢(shì)：采用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)，直接滿足企業(yè)供應(yīng)鏈管理的需要，更容易適應(yīng)實(shí)際的要求。 內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)·有電子數(shù)據(jù)交換(EDI/DataExchange)技術(shù)方面具豐富經(jīng)驗(yàn)的專家

·有國(guó)內(nèi)長(zhǎng)期從事商業(yè)流通領(lǐng)域高層管理的物流專家

·有Oracel數(shù)據(jù)庫(kù)專家

·有聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織（UNDIO）的技術(shù)支持

·與美國(guó)GE公司的戰(zhàn)略合作，加強(qiáng)了技術(shù)優(yōu)勢(shì)

·對(duì)電子商務(wù)的深刻理解

·已有研制出的產(chǎn)品并在試運(yùn)行中

·有重點(diǎn)明晰的業(yè)務(wù)目標(biāo)

·有深厚的政府背景并可獲得實(shí)質(zhì)性的項(xiàng)目支持和推廣

·缺少現(xiàn)金和流動(dòng)性

·無“付費(fèi)” 客戶

·無過硬的品牌

·營(yíng)銷和銷售能力較弱

·未與零售商建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的關(guān)系外部環(huán)境機(jī)會(huì)威脅·從經(jīng)濟(jì)上看，近年來國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)面向好，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況良好，GDP增長(zhǎng)平穩(wěn)，人均消費(fèi)水平逐年提高，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益趨于好轉(zhuǎn)，企業(yè)家信心指數(shù)上升，再加上國(guó)家鼓勵(lì)消費(fèi)，擴(kuò)大內(nèi)需政策，拉動(dòng)了零售商業(yè)的發(fā)展。

·從科技上看，國(guó)家積極推行科技發(fā)展戰(zhàn)略以及IT業(yè)、網(wǎng)絡(luò)業(yè)的蓬勃發(fā)展，刺激了國(guó)內(nèi)商業(yè)流通領(lǐng)域的變革，商業(yè)自動(dòng)化成為國(guó)家“九五”計(jì)劃的重點(diǎn)。

·中國(guó)即將加入WTO對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)的沖擊，國(guó)外商業(yè)巨頭搶灘國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使中國(guó)商業(yè)流通領(lǐng)域進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，并在營(yíng)銷和管理手段上引進(jìn)先進(jìn)科技成為必然。

·目前沒有“大型的老牌的商家 (零售或商品供應(yīng)商)”做這一類業(yè)務(wù)

·許多零售商/供應(yīng)商有對(duì)第三方服務(wù)的迫切需求

·零售商（超市）電子化、信息化系統(tǒng)較為健全，POS機(jī)廣為應(yīng)用

·市場(chǎng)上有得到更好的資金支持的競(jìng)爭(zhēng)者 (chinastores， bs829， etc.)

·失去 先動(dòng)優(yōu)勢(shì)

·國(guó)際零售商建立起了他們自己的交換平臺(tái)

·為電子商務(wù)泡沫種子募集風(fēng)險(xiǎn)資金存在越來越多的問題

·與傳統(tǒng)的MIS購(gòu)買方式相比，市場(chǎng)對(duì)進(jìn)入ASP模式感到很勉強(qiáng)

·有些競(jìng)爭(zhēng)者與客戶有更持久的聯(lián)系(MIS銷售商)

2.CCSN目標(biāo)定位分析

市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力和公司目標(biāo)、資源的一致性成為CCSN選定最佳目標(biāo)市場(chǎng)的主要標(biāo)準(zhǔn)。

首先，公司根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)的有效性，即可衡量性、足量性、可接近性、差異性和行動(dòng)可能性，來確定有效的細(xì)分市場(chǎng)。

其次，對(duì)確定的有效的不同細(xì)分市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)吸引力加以分析比較，其中包括市場(chǎng)規(guī)模容量、成長(zhǎng)性、盈利率、風(fēng)險(xiǎn)性及競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等，從而發(fā)現(xiàn)一個(gè)最有吸引力的市場(chǎng)。

再次，將公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分別排序出來，將開發(fā)各細(xì)分市場(chǎng)所需資源全部列出，從中又發(fā)現(xiàn)公司最能體現(xiàn)或發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)，也就是成功率高的市場(chǎng)。

再其次，繪制“通用電氣公司矩陣圖”，即可很直觀地發(fā)現(xiàn)一個(gè)市場(chǎng)吸引力大、成長(zhǎng)性高、業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)顯著、成功機(jī)率高的目標(biāo)市場(chǎng)。

CCSN是提供第三方電子數(shù)據(jù)交換（EDI）服務(wù)的公司，在選擇目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，市場(chǎng)細(xì)分采用了以下步驟：

1）公司考察了想要為之服務(wù)的最終使用市場(chǎng)：商業(yè)零售業(yè)市場(chǎng)、汽車市場(chǎng)、家電市場(chǎng)。通過市場(chǎng)調(diào)研和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，選定了商業(yè)零售業(yè)市場(chǎng)。對(duì)商業(yè)零售業(yè)市場(chǎng)又進(jìn)行細(xì)分：超市、百貨商場(chǎng)、便利店，對(duì)這三類業(yè)態(tài)進(jìn)行市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與公司業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)比較分析，最后選定了商業(yè)零售業(yè)態(tài)中的超級(jí)市場(chǎng)作為CCSN的目標(biāo)客戶市場(chǎng)。然后確定最有吸引力的產(chǎn)品市場(chǎng)：電子數(shù)據(jù)交換（EDI）平臺(tái)（實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化管理）、E-MarketPlace、ASP、BTOB。公司經(jīng)調(diào)研分析，決定選擇電子數(shù)據(jù)交換平臺(tái)為目標(biāo)產(chǎn)品市場(chǎng)；然后確定了公司想要為之服務(wù)的目標(biāo)客戶為大型超市、倉(cāng)儲(chǔ)超市、連鎖超市，其中外資經(jīng)營(yíng)和私營(yíng)、股份制結(jié)構(gòu)的大型、連鎖超市是CCSN的目標(biāo)客戶。

2）對(duì)采用電子數(shù)據(jù)交換，實(shí)施供應(yīng)鏈優(yōu)化管理的外資、私營(yíng)和股份制的大型、連鎖超市進(jìn)行微觀市場(chǎng)細(xì)分。一是，多店式連鎖經(jīng)營(yíng)，有可觀供應(yīng)商數(shù)量的大型超市（能帶來規(guī)模效應(yīng)，獲取可觀的經(jīng)濟(jì)收益，是CCSN的主要利潤(rùn)客戶）；二是，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品知識(shí)有一定的了解，對(duì)提供的技術(shù)或服務(wù)的關(guān)注度不很高，僅想從中獲取一定的折扣或利潤(rùn)（這是CCSN第二位的利潤(rùn)獲得群體）；三是，管理層有強(qiáng)烈的企業(yè)信息化意識(shí)和供應(yīng)鏈優(yōu)化管理需求，但對(duì)價(jià)格和服務(wù)較敏感，多店式連鎖經(jīng)營(yíng)的大中型超市（能用先進(jìn)的管理理念帶動(dòng)周圍一批企業(yè)，成為CCSN的示范，是CCSN應(yīng)重點(diǎn)爭(zhēng)取的客戶）。

3.CCSN目標(biāo)市場(chǎng)分析

目標(biāo)市場(chǎng)估計(jì)基礎(chǔ)：商品生產(chǎn)供應(yīng)商市場(chǎng)在各個(gè)城市的商品供應(yīng)商數(shù)量與城市的規(guī)模、消費(fèi)水平有很大相關(guān)性。因此供應(yīng)商總量規(guī)模在計(jì)算時(shí)要考慮他們的重合交集部分。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)與調(diào)查:

一家大中型百貨商廈的供應(yīng)商數(shù)量平均在2000家-4000家

一家大中型超市（連鎖）的供應(yīng)商數(shù)量平均在800-2000家之間

目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模、成長(zhǎng)情況與采購(gòu)交易額預(yù)計(jì)

潛在用戶數(shù)量估計(jì)（2000-2004年）

1）年銷售額億元以上百貨商廈：超過500家，以每家商廈有2000家供應(yīng)商計(jì)，10%的市場(chǎng)將有10萬供應(yīng)商。

2）年銷售額5000萬元以上連鎖企業(yè)（超市、專業(yè)店）：1000家以上，且每年以近30%的速度增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)第5年將發(fā)展到3000家以上。以每家商廈有800家供應(yīng)商計(jì)，10%的市場(chǎng)將有40000家供應(yīng)商。

3）年銷售額5000萬-1億的百貨商廈：1500家，以每家1000個(gè)供應(yīng)商計(jì)，5%的市場(chǎng)將會(huì)有75000家供應(yīng)商。

4）商品生產(chǎn)供應(yīng)商：160萬家，其中為目標(biāo)零售商的現(xiàn)有供應(yīng)伙伴預(yù)計(jì)為60萬家。

5）商品分銷商：大量分布于全球。

潛在用戶采購(gòu)交易額估計(jì)（單位RMB億元）

1）大中型百貨商廈采購(gòu)額占全國(guó)總量的30%左右，達(dá)9000億元

2）連鎖企業(yè)采購(gòu)額：2000年連鎖企業(yè)銷售額預(yù)計(jì)為818億，預(yù)計(jì)4年后銷售額達(dá)到2336億元(1997-1999增幅為77%，假設(shè)1999-2004 增幅降為30%（參照美國(guó)連鎖商業(yè)銷售額增長(zhǎng)幅度約為30%）。按銷售額的80%折算采購(gòu)交易額，即2004年將達(dá)到1800億。

市場(chǎng)分析結(jié)論

根據(jù)國(guó)內(nèi)商業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀，在短時(shí)間內(nèi)無法創(chuàng)立出超大規(guī)模的商業(yè)企業(yè)，并且企業(yè)的銷售規(guī)模也不值得投資建立自己的商品采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，因此建立起社會(huì)化的、有影響力的公共采購(gòu)和配送體系，降低成本擴(kuò)大銷售，已經(jīng)是整個(gè)流通領(lǐng)域的一個(gè)顯見的需求。國(guó)內(nèi)諸多的商業(yè)企業(yè)，在微利經(jīng)營(yíng)和落后的采購(gòu)手段、落后的管理方式下，無法拿出更多的資金建立自己的快速采購(gòu)和配送體系，他們面臨著一個(gè)選擇：要么自己出錢建立網(wǎng)絡(luò)，改進(jìn)管理；要么借助社會(huì)的力量，在較少的投入下快速建立自己的采購(gòu)體系。目前在國(guó)際資本即將大舉進(jìn)入中國(guó)的商業(yè)領(lǐng)域之際，大多數(shù)的企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到自身的危機(jī)和弱點(diǎn)，期待得到一個(gè)規(guī)范的、公正的、技術(shù)和服務(wù)完整的商業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的支持和幫助，CCSN正是起到這樣一個(gè)作用。　 六. CCSN營(yíng)銷策略及行動(dòng)方案

1.CCSN產(chǎn)品策略

根據(jù)通用電氣公司模式，市場(chǎng)吸引力——競(jìng)爭(zhēng)能力組合，來分析公司每項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)吸引力和獲勝所具備的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，從而決定公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向以及應(yīng)鎖定的市場(chǎng)。從分析中可得出以下結(jié)論：

·取消有悖于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)成長(zhǎng)率低的產(chǎn)品，只集中于或圍繞于電子數(shù)據(jù)交換（EDI）所開展的業(yè)務(wù)，這是最能代表公司技術(shù)優(yōu)勢(shì)并有市場(chǎng)潛力的未來的明星。

·減少或取消與內(nèi)容管理相關(guān)的集中于運(yùn)行和提供于電子市場(chǎng)（e-MarketPlace）平臺(tái)的一切活動(dòng)。按照現(xiàn)有的模型，只有個(gè)別的零售商/供應(yīng)商信息是相關(guān)的，而這一信息已經(jīng)被電子交換（e-Xchange）產(chǎn)品理念所涵蓋。電子市場(chǎng)（e-MarketPlace）對(duì)于目前的零售市場(chǎng)環(huán)境仍不具應(yīng)用前景，實(shí)際操作性差，但未來外部各項(xiàng)配套設(shè)施齊備后，將可能成為趨勢(shì)，故現(xiàn)階段屬于問號(hào)產(chǎn)品，不鼓勵(lì)發(fā)展，應(yīng)更集中專注于其核心業(yè)務(wù)——電子數(shù)據(jù)交換平臺(tái)的建設(shè)。所以應(yīng)取消電子市場(chǎng)平臺(tái)戰(zhàn)略和弱化ICP業(yè)務(wù)，僅集中于目錄功能和電子索引（e-index）。

·原有的企業(yè)快速上網(wǎng)計(jì)劃（Quick EC）業(yè)務(wù)，即為企業(yè)提供自主創(chuàng)建網(wǎng)站、并提供主頁(yè)空間和域名，由于此項(xiàng)業(yè)務(wù)各家網(wǎng)絡(luò)公司都在爭(zhēng)食著，而且利薄，無法帶來更多的財(cái)務(wù)收入，但未來可以作為CCSN的核心業(yè)務(wù)的增值部分或客戶服務(wù)的支撐業(yè)務(wù)。所以目前應(yīng)減少或維持對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的投入，或者與其它經(jīng)營(yíng)此項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司結(jié)成合作伙伴，當(dāng)客戶有需求時(shí)，由她們提供網(wǎng)站建設(shè)服務(wù)。

（1）.CCSN產(chǎn)品及特點(diǎn)

CCSN提供以下產(chǎn)品及服務(wù)：

·第三方數(shù)據(jù)交換平臺(tái)

為企業(yè)建立自己業(yè)務(wù)關(guān)系專用網(wǎng)絡(luò)的基本產(chǎn)品，功能包括：

a.支持多種標(biāo)準(zhǔn)EDI報(bào)文和XML數(shù)據(jù)交換文件，同時(shí)為用戶設(shè)計(jì)了更簡(jiǎn)單的專用報(bào)文格式，并可實(shí)現(xiàn)各種報(bào)文間的轉(zhuǎn)換。

b.完善的伙伴關(guān)系管理和報(bào)文控制。

c.安全、可靠的交換平臺(tái)管理。

d.可以控制的用戶數(shù)量和管理（標(biāo)準(zhǔn)500個(gè)用戶數(shù)）。

e.支持多種通訊協(xié)議。

f.支持實(shí)時(shí)交換與非實(shí)時(shí)交換。

g.支持SSL層提供的安全協(xié)議。

h.支持網(wǎng)上安全認(rèn)證。

i.報(bào)文狀態(tài)的跟蹤。

·CA安全認(rèn)證產(chǎn)品

·企業(yè)快速上網(wǎng)計(jì)劃

CCSN針對(duì)不同的供應(yīng)商提供四種不同的供應(yīng)商應(yīng)用產(chǎn)品

1)．WEB型在線銷售管理產(chǎn)品

為只有單臺(tái)計(jì)算機(jī)沒有任何銷售及商品管理軟件的企業(yè)而設(shè)計(jì)。使其快速地建立網(wǎng)上的銷售管理系統(tǒng)，直接同采購(gòu)方實(shí)現(xiàn)商業(yè)數(shù)據(jù)交換及在線的數(shù)據(jù)管理。功能包括：

推銷管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)。

2)．單機(jī)銷售信息管理產(chǎn)品

為使用CCSN提供的銷售管理軟件的企業(yè)而設(shè)計(jì)。用于處理網(wǎng)上的數(shù)據(jù)交換和銷售業(yè)務(wù)管理。可進(jìn)行在線及離線的數(shù)據(jù)管理。功能包括：

數(shù)據(jù)傳輸、銷售管理系統(tǒng)、統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)、系統(tǒng)維護(hù)

3)．企業(yè)綜合業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)產(chǎn)品

由“單機(jī)銷售信息管理”產(chǎn)品同第三方開發(fā)的供應(yīng)商內(nèi)部進(jìn)、銷、存管理系統(tǒng)集成的一個(gè)企業(yè)綜合業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的產(chǎn)品，用于還沒有MIS系統(tǒng)的供應(yīng)商的需要。內(nèi)部管理包括：

銷售管理、采購(gòu)管理、庫(kù)房管理、客戶管理、財(cái)務(wù)和統(tǒng)計(jì)分析等。

4)．系統(tǒng)型接口模塊

為已經(jīng)有先進(jìn)的局域網(wǎng)絡(luò)，完善的MIS/ERP系統(tǒng)的現(xiàn)代化的生產(chǎn)供應(yīng)商而設(shè)計(jì)，使其局域網(wǎng)與CCSN的零售商單證交換系統(tǒng)連接，實(shí)現(xiàn)與零售商或批發(fā)商的數(shù)據(jù)交換。CCSN提供的接口可用于SAP，J.D.E，ORACLE，BAAN，PeopleSoft 等多種ERP系統(tǒng)。

根據(jù)上述產(chǎn)品，CCSN為商業(yè)企業(yè)的應(yīng)用提供了具體解決方案

零售商供應(yīng)鏈管理解決方案

分銷商供應(yīng)鏈管理解決方案

供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理解決方案

CCSN提供的商業(yè)企業(yè)電子商務(wù)解決方案：

·零售商供應(yīng)鏈管理解決方案

CCSN零售商單證交換系統(tǒng)通過實(shí)現(xiàn)與商業(yè)貿(mào)易伙伴關(guān)系的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)連接，自動(dòng)處理業(yè)務(wù)單證的交換和及時(shí)的業(yè)務(wù)聯(lián)系，使零售企業(yè)的后臺(tái)供應(yīng)鏈管理得到整合及優(yōu)化。CCSN零售商單證交換系統(tǒng)可提供以下功能：

整合采購(gòu)業(yè)務(wù)單證交換功能

使企業(yè)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的銷存信息交換，補(bǔ)單的自動(dòng)分發(fā)和交互式處理，到貨單核對(duì)處理，退貨處理，商品變更單交換及新產(chǎn)品推薦。

零售商MIS/ERP連接模塊

連鎖店各個(gè)賣場(chǎng)內(nèi)部數(shù)據(jù)匯總單證處理

可實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)銷存信息匯總，補(bǔ)貨產(chǎn)品匯總，到貨單匯總，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)匯總。

CA安全認(rèn)證模塊

用戶辦公室-----基于WEB的交互式業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理

提供網(wǎng)絡(luò)補(bǔ)單確認(rèn)查詢，推薦產(chǎn)品查詢，供應(yīng)商產(chǎn)品查詢，業(yè)務(wù)洽談，企業(yè)信息與管理，單證交換狀態(tài)跟蹤查詢。

結(jié)算-----可根據(jù)用戶的實(shí)際情況處理

可進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)對(duì)帳數(shù)據(jù)處理，付款確認(rèn)，委托支付。

·分銷商供應(yīng)鏈管理解決方案

·供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理解決方案

CCSN產(chǎn)品及服務(wù)特點(diǎn)：

·不改變零售商和供應(yīng)商現(xiàn)有管理模式和業(yè)務(wù)操作流程

·零售商/供應(yīng)商內(nèi)部MIS系統(tǒng)與CCSN網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)

·改進(jìn)零售商系統(tǒng)與外部供應(yīng)商企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳遞方式，實(shí)現(xiàn)外部數(shù)據(jù)傳輸?shù)碾娮踊行Т龠M(jìn)零售商及其供應(yīng)商企業(yè)的E-生產(chǎn)力發(fā)展

·減少手工操作，提高工作效率，有效整合零售商各分店的外部資源

·安全、穩(wěn)定、可靠的信息接入和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)（24*7）

·一對(duì)多和多對(duì)多的網(wǎng)絡(luò)通信聯(lián)絡(luò)

·提供不同單證標(biāo)準(zhǔn)的格式轉(zhuǎn)換接口

（2）.CCSN產(chǎn)品定價(jià)策略

CCSN產(chǎn)品收費(fèi)項(xiàng)目有：系統(tǒng)安裝費(fèi)（包括交換地址設(shè)置費(fèi)、端口軟件費(fèi)、單證制作費(fèi)）、月租金（業(yè)務(wù)單證交換費(fèi)、資源占用費(fèi)、技術(shù)支持費(fèi)、營(yíng)運(yùn)維護(hù)費(fèi)），另對(duì)供應(yīng)商加收信息費(fèi)。

從客戶反饋情況表明，零售商和供應(yīng)商對(duì)CCSN產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性不完全相同，零售商對(duì)價(jià)格較為敏感，是因?yàn)榱闶凵痰南到y(tǒng)安裝費(fèi)相對(duì)于供應(yīng)商要高出許多，而且每月的平臺(tái)服務(wù)費(fèi)不低，在短期內(nèi)可能會(huì)對(duì)零售商造成一定的資金壓力，當(dāng)然長(zhǎng)期來說，取得的收益和帶來的效益是頗巨的。再?gòu)墓?yīng)商的收費(fèi)情況來看，雖然供應(yīng)商收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)定的較低，但假若與零售商相關(guān)聯(lián)的供應(yīng)商都能加盟（平均一家零售商有1000家供應(yīng)商），其產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)，將是巨大的。所以供應(yīng)商是否上網(wǎng)應(yīng)用CCSN系統(tǒng)，有多少數(shù)量的供應(yīng)商，直接影響著的CCSN的發(fā)展。

從價(jià)格體系中可看出，關(guān)鍵變量是銷售量的變化，銷售量的變化會(huì)同時(shí)引起單位變動(dòng)成本與價(jià)格的同時(shí)變化，因此對(duì)該變量的計(jì)算結(jié)果是，零售商用戶每增加一個(gè)，單位變動(dòng)成本與價(jià)格便隨之下降4.76%，供應(yīng)商用戶每增加100戶，變動(dòng)成本與價(jià)格也隨之下降4.76%。

收取供應(yīng)商的月租金，是CCSN的盈利點(diǎn)。由于商業(yè)企業(yè)中尤其是大型超市業(yè)態(tài)中，零售商是主體，對(duì)于供應(yīng)商而言，有完全的市場(chǎng)控制力。基于此，可以以優(yōu)惠的價(jià)格吸引零售商應(yīng)用CCSN數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，從而帶動(dòng)其上千家眾多的供應(yīng)商同樣應(yīng)用CCSN系統(tǒng)。 在產(chǎn)品定價(jià)方面，采取了靈活多變的價(jià)格策略。

對(duì)供應(yīng)商的定價(jià)方案，是根據(jù)CCSN為供應(yīng)商提供的不同服務(wù)而有所不同。在系統(tǒng)安裝費(fèi)中供應(yīng)商客戶端模塊共分四大類：WEB版、單機(jī)版、MIS版和電子供應(yīng)接口模塊。對(duì)這四種模塊收取高低不等的系統(tǒng)安裝費(fèi)。月租金和信息費(fèi)也是在供應(yīng)商愿意承受的合理的價(jià)格范圍內(nèi)實(shí)施，大約200-300元/月。

為了吸引和積極鼓勵(lì)零售商應(yīng)用CCSN系統(tǒng)，CCSN還將信息費(fèi)總額按60%返還給零售商，實(shí)現(xiàn)資源共享、雙贏。

2.市場(chǎng)發(fā)展策略

以發(fā)展零售商用戶為先期行動(dòng)重點(diǎn)，充分利用目前商品流通領(lǐng)域的買方市場(chǎng)這種大環(huán)境為市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。通過零售商帶動(dòng)供應(yīng)商進(jìn)入CCSN平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)零售商與供應(yīng)商之間的交換。利用三年的時(shí)間，完成平臺(tái)服務(wù)的全部基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，并在此期間達(dá)到擁有零售商用戶35家，供應(yīng)商用戶8750家的目標(biāo)；到2005年實(shí)現(xiàn)零售商用戶60家，供應(yīng)商用戶21000家的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第一階段：

·以超級(jí)市場(chǎng)作為進(jìn)入市場(chǎng)的切入點(diǎn)

·通過零售商的加盟，帶進(jìn)供應(yīng)商

·在北京選擇3-4家大型超級(jí)市場(chǎng)，實(shí)施市場(chǎng)導(dǎo)入計(jì)劃

·利用聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織（UNDIO）及GE ECXpress的支持和影響，主攻幾個(gè)信譽(yù)好、有影響力，內(nèi)部管理系統(tǒng)先進(jìn)的外商投資的商業(yè)企業(yè)，以帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)。大商場(chǎng)MIS/ERP系統(tǒng)供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟

第二階段：

·在獲得追加融資后，在其它商業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)拓展業(yè)務(wù)

·向全國(guó)大中城市全面市場(chǎng)滲透，并尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)

·采用集中差異化戰(zhàn)略，為零售商、供應(yīng)商提供更具個(gè)性化的高效能的產(chǎn)品升級(jí)服務(wù)。

（1）. 市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃

2001年目標(biāo)及戰(zhàn)略:

目標(biāo)：4個(gè)大型零售商及1100個(gè)供應(yīng)商

市場(chǎng)戰(zhàn)略：

·以銷售零售商單證交換系統(tǒng)為主，附帶銷售相關(guān)模塊

·重點(diǎn)銷售對(duì)象是超級(jí)市場(chǎng)，通過零售商的加入帶進(jìn)供應(yīng)商。對(duì)零售商實(shí)施靈活的價(jià)格和付款方式以換取其合作。對(duì)供應(yīng)商制定合理的月租金，以獲取最大收入。對(duì)零售商以直銷為主，輔以戰(zhàn)略聯(lián)盟銷售。對(duì)供應(yīng)商要最大限度地獲得零售商的支持或通過零售商進(jìn)行銷售

2002目標(biāo)及戰(zhàn)略

目標(biāo)：20個(gè)零售商及5800個(gè)供應(yīng)商 年份20012002200320042005零售商420354560供應(yīng)商1100580087501350021000

(2). 戰(zhàn)略合作計(jì)劃

·建立合資企業(yè)項(xiàng)目（與國(guó)際著名公司合作）

營(yíng)銷協(xié)議：

1）借助合資方技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)

2）將CCSN產(chǎn)品與合資方軟件產(chǎn)品集成

3）相互推薦客戶，實(shí)現(xiàn)本地化運(yùn)作；

4）成為合資方軟件產(chǎn)品的獨(dú)家

5）分擔(dān)營(yíng)銷費(fèi)用（行業(yè)研討會(huì)、展覽會(huì)）

·與安全軟件公司合作

滿足客戶對(duì)安全的需要，確保客戶在CCSN數(shù)據(jù)交換平臺(tái)上進(jìn)行交易的安全可靠。根據(jù)客戶需要向其推薦使用安全認(rèn)證（CA）產(chǎn)品。

·與MIS軟件開發(fā)商結(jié)盟

以現(xiàn)有定位為基礎(chǔ)，一個(gè)與現(xiàn)有MIS軟件開發(fā)商之間的重要的伙伴關(guān)系計(jì)劃將會(huì)增加CCSN與零售商簽約的機(jī)會(huì)。為實(shí)現(xiàn)與這些軟件開發(fā)商的合作，必須建立起傭金制度。

（3）. 服務(wù)支持與培訓(xùn)計(jì)劃

優(yōu)質(zhì)、周到的服務(wù)支持與完善的培訓(xùn)計(jì)劃，是CCSN產(chǎn)品被市場(chǎng)接受與認(rèn)可的重要保障。CCSN為零售商與供應(yīng)商提供了靈活多樣的、形式各異的售前、售中和售后的培訓(xùn)、指導(dǎo)和技術(shù)支持。 　 具體方案見下表： 項(xiàng)目目的對(duì)象時(shí)間形式服務(wù)支持為零售商和供應(yīng)商用戶提供各類技術(shù)上的指導(dǎo)和幫助1、商業(yè)企業(yè)IT管理部門

2、企業(yè)實(shí)際操作者短期

長(zhǎng)期1、上門免費(fèi)軟件安裝、調(diào)試

2、定期系統(tǒng)維護(hù)

3、在線答疑

4、在線技術(shù)指導(dǎo)

5、在線技術(shù)講座

6、咨詢熱線培訓(xùn)1、提高商業(yè)企業(yè)用戶高層管理者信息化、電子化管理意識(shí)

2、使商業(yè)企業(yè)實(shí)際操作者能熟練運(yùn)用CCSN數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，盡快勝任新技術(shù)、新崗位的需要。1、零售商/供應(yīng)商中高層管理者

2、企業(yè)實(shí)際操作者短期

長(zhǎng)期1、點(diǎn)到點(diǎn)上門培訓(xùn)（對(duì)大客戶）

2、組織培訓(xùn)班進(jìn)行專題培訓(xùn)

3、在線培訓(xùn)（文字、音頻、視頻）

4、在線研討會(huì)

(4). 公關(guān)宣傳策略

·目標(biāo)：增加受眾對(duì)CCSN的認(rèn)識(shí)度，使供應(yīng)鏈管理理念深植人心

A) 定期舉辦新聞會(huì)

B) 在行業(yè)會(huì)議上公開演講

在零售業(yè)及IT貿(mào)易展覽會(huì)、研討會(huì)上演講，以樹立“零售業(yè)專家”的公司形象，

C）組織專題培訓(xùn)班

·目標(biāo)：建立CEO的：專家“身份，領(lǐng)導(dǎo)層之間的接觸

A）公司CEO在與各種行業(yè)相關(guān)的會(huì)議上至少每月講話1次，提高媒體曝光率，獲得更好更多的口碑。

B) 深入企業(yè)，拜訪客戶，與客戶保持密切的聯(lián)系

·目標(biāo)：樹立CCSN商業(yè)流通領(lǐng)域供應(yīng)鏈優(yōu)化管理先鋒的形象

A）投放紙媒體廣告

在國(guó)內(nèi)有影響力的大眾或商業(yè)、經(jīng)濟(jì)類專業(yè)媒體上投放廣告

B）發(fā)行CCSN的出版物

月刊或半月刊，報(bào)道CCSN商業(yè)客戶實(shí)施電子化供應(yīng)鏈管理后取得的收益；國(guó)內(nèi)外供應(yīng)鏈管理應(yīng)用前景和發(fā)展方向；中國(guó)的商業(yè)自動(dòng)化發(fā)展現(xiàn)狀；CCSN商業(yè)客戶市場(chǎng)動(dòng)向等。

C）參加貿(mào)易會(huì)展

公司將有選擇地參加地方和國(guó)家的各類會(huì)展。

D) 積極加入行業(yè)組織和協(xié)會(huì)

參加與公司相關(guān)的一些組織。這一活動(dòng)將在本行業(yè)內(nèi)提升對(duì)CCSN的認(rèn)知度和美譽(yù)度，并且能獲取更多的社會(huì)關(guān)系和市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 七. 財(cái)務(wù)計(jì)劃

1. 財(cái)務(wù)損益表(略)

2.融資策略

o貸款

銀行貸款

抵押，擔(dān)保

o融資伙伴

風(fēng)險(xiǎn)資本

戰(zhàn)略投資商 八. 總結(jié)

通過SWOT分析，可清晰地發(fā)現(xiàn)，在外部，CCSN面臨著一個(gè)絕佳的市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)，商業(yè)流通領(lǐng)域正面臨著同業(yè)和國(guó)外零售巨頭強(qiáng)大而激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，采用電子化、信息化手段提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，業(yè)已成為商業(yè)企業(yè)最迫切的需求。這對(duì)CCSN來說是個(gè)難得的機(jī)遇。從內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)來看，CCSN有著眾多具豐富的電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)方面經(jīng)驗(yàn)的專家，有聯(lián)合國(guó)和中國(guó)外經(jīng)貿(mào)部的支持，產(chǎn)品和技術(shù)上有著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。這是其它競(jìng)爭(zhēng)者難以企及和望其項(xiàng)背的。同時(shí)CCSN也面臨著許多壓力和困惑。一方面，可能遭遇有雄厚資金支持，目標(biāo)市場(chǎng)極為相近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——A公司的打擊。另一方面，由于資金缺口較大，短期債務(wù)較高，可能會(huì)影響其產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)推廣。

第4篇

1月7日，本刊與輔迅咨詢公司在上海共同舉辦了供零博弈系列研討會(huì)之一――終端貨架管理研討會(huì)，主要議題是：在日益復(fù)雜和沖突加劇的供零合作中，供應(yīng)商如何調(diào)整對(duì)終端貨架管理的策略和方法，以持續(xù)改善終端的陳列水平，提升供應(yīng)商的貨架管理競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而帶動(dòng)銷量的增長(zhǎng)。同時(shí)在本次研討會(huì)中，對(duì)備受供應(yīng)商關(guān)注的零售商貿(mào)易合同進(jìn)行了深入的剖析和討論，并提出了具有實(shí)戰(zhàn)性的貿(mào)易合同談判策略。本次研討會(huì)的特點(diǎn)是以零售商的視角作為討論和分析的切入點(diǎn)，然后針對(duì)零售商的運(yùn)營(yíng)管理特征和需求，探討和形成了更加有效的供應(yīng)商相應(yīng)對(duì)策。本文是會(huì)議研討輯要。

議題1：零售商的貨架管理對(duì)供應(yīng)商的影響

現(xiàn)在消費(fèi)品企業(yè)對(duì)于重點(diǎn)貨架的控制能力越來越弱了，而這部分權(quán)利逐漸被零售商取代，其背后的主要原因是零售商在供零合作中逐漸占據(jù)了更加強(qiáng)勢(shì)的地位，而且更為關(guān)鍵的是他們擁有了復(fù)雜而有效的貨架管理技術(shù)。比如全球零售商普遍采用的Spaceman這樣的貨架管理軟件，在這些軟件的背后是零售商們豐富的貨架管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累。

因此，消費(fèi)品企業(yè)開始慢慢喪失了對(duì)零售商在貨架管理上的指導(dǎo)能力，而不得不更加聽從和跟隨零售商的貨架管理策略了。但是任何一家消費(fèi)品企業(yè)都不想完全放棄對(duì)貨架的控制。不過要重新獲得對(duì)貨架一定的控制能力，必須要從了解和認(rèn)識(shí)零售商的貨架管理思想開始。

零售商貨架管理的兩個(gè)關(guān)鍵因素

第一，貨架空間容量安排。

拋開很多繁雜的表象，其實(shí)貨架空間容量設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)依據(jù)只有一個(gè)，那就是銷量。換句話說就是商品的周轉(zhuǎn)速度，它決定了商品在貨架上的容量。零售商以品類為管理單位，因此會(huì)首先分析每個(gè)分類的周轉(zhuǎn)速度，確認(rèn)各分類的貨架空間容量，然后在每個(gè)分類下再分析每個(gè)商品的周轉(zhuǎn)速度，最終依據(jù)銷量比例安排各個(gè)商品的陳列空間容量，顯然銷量越大的商品陳列空間容量越大。零售商這樣安排貨架的空間容量是為了盡量減少缺貨，更為重要的是，更少的缺貨會(huì)贏得顧客的持續(xù)滿意，這將提升零售商的競(jìng)爭(zhēng)能力。

第二，商品的陳列位安排。

零售商如何安排商品的陳列位置?這看起來比空間容量安排更加復(fù)雜，面對(duì)如此多的商品，以及不斷變化的銷售情況，不是每家零售商都能做得很好。但是如果撥開諸如Spaceman軟件的外觀，探究其設(shè)計(jì)核心，零售商的貨架陳列位置安排同樣有其設(shè)計(jì)核心依據(jù)：商品的毛利貢獻(xiàn)。零售商對(duì)貨架陳列位置的安排主要依據(jù)每個(gè)商品的毛利貢獻(xiàn)，高毛利貢獻(xiàn)的商品往往陳列于更好的位置，反之，則是最差的位置。

零售商的考慮是，貨架上更好的位置必然會(huì)帶來更大的銷量，將高毛利商品陳列于較好的位置，意味著能不斷促進(jìn)它們的銷量，因此將會(huì)獲得更高的利潤(rùn)。在家樂福，其自有品牌往往放在貨架中最好的位置，這么做的根本原因不是提升自身品牌影響力，而是追求更高的利潤(rùn)，因?yàn)樽杂衅放频纳唐访室话阋哂谄髽I(yè)品牌。這樣做對(duì)零售商來說具有實(shí)際的意義，利潤(rùn)的提升是實(shí)實(shí)在在的。

貨架管理怎么管

以上兩個(gè)因素構(gòu)成了零售商貨架管理的核心結(jié)構(gòu)，消費(fèi)品企業(yè)了零售商空間管理的基本原則后，提升對(duì)零售商貨架的控制能力便有了明確的方向。持續(xù)提升產(chǎn)品在零售商門店中的銷量，以及給零售商提供更高的毛利貢獻(xiàn)，必然成為消費(fèi)品企業(yè)努力的方向。

消費(fèi)品企業(yè)利用擅長(zhǎng)的營(yíng)銷能力提升產(chǎn)品的品牌拉動(dòng)力，爭(zhēng)取更多的消費(fèi)者心理空間，對(duì)零售商造成壓力，使其不得不提供更多的貨架空間，這是一條非常重要且有效的手段。

加強(qiáng)銷售管理也對(duì)爭(zhēng)取更多的貨架控制有很大的作用，其中有三個(gè)關(guān)鍵的方法：

第一，強(qiáng)化對(duì)缺貨的控制。

強(qiáng)化對(duì)零售商缺貨的控制實(shí)際上是對(duì)整個(gè)物流過程的控制，其中的核心是訂單管理，很多消費(fèi)品企業(yè)面對(duì)零售商復(fù)雜的訂貨公式和管理制度卻主動(dòng)放棄了對(duì)訂單的計(jì)劃管理。面對(duì)數(shù)以千計(jì)的商品，加上自身運(yùn)營(yíng)管理能力不足，零售商常發(fā)生對(duì)某些商品訂貨不合理的情況。但是零售商對(duì)于某個(gè)供應(yīng)商的缺貨并不十分關(guān)心，他們關(guān)心的是整個(gè)分類的缺貨情況。對(duì)于供應(yīng)商來說，缺貨一天，就減少一天的銷量，如果供應(yīng)商將缺貨率降低2％，就意味著將提升2％的銷量。銷售的提升意味著零售商將會(huì)考慮增加此商品的正常貨架陳列空間。

供應(yīng)商降低在零售商處的缺貨率并不是輕而易舉的，其中訂單管理和門店拜訪是缺貨管理的關(guān)鍵。訂單管理不僅意味著供應(yīng)商要懂得如何科學(xué)地管理訂貨，更重要的是要具有主動(dòng)管理訂單的理念和流程。也就是說，供應(yīng)商必須了解自己產(chǎn)品在每個(gè)零售商的銷售情況，甚至在每個(gè)門店的銷售情況，并主動(dòng)協(xié)助零售商制定和不斷調(diào)整訂貨參數(shù)使其趨向合理，這樣才能從系統(tǒng)上降低缺貨的產(chǎn)生。

但是訂貨參數(shù)設(shè)計(jì)的合理也不能保證缺貨不再發(fā)生，產(chǎn)品的流動(dòng)還受到很多外部因素的影響。不管是有配送中心的零售商如沃爾瑪，還是沒有配送中心的零售商如家樂福，供應(yīng)商對(duì)缺貨管理的中心還是在門店的貨架，貨架上沒有產(chǎn)品出售了，這才是最致命的缺貨，才會(huì)給供應(yīng)商和零售商產(chǎn)生根本的影響。供應(yīng)商對(duì)門店拜訪，及時(shí)發(fā)現(xiàn)門店的貨架缺貨情況，并迅速反饋訂貨信息，調(diào)整訂貨參數(shù)，才能最大程度上降低缺貨的發(fā)生。因此，門店拜訪對(duì)缺貨管理有著非常重要的作用。

第二，實(shí)施有效的促銷活動(dòng)。

供應(yīng)商不斷推出有效的促銷活動(dòng)，也會(huì)很好地促進(jìn)貨架空間的拓展。促銷陳列同樣也是陳列，但它對(duì)銷售的促進(jìn)作用更大。供應(yīng)商設(shè)計(jì)了更好、更有效的促銷活動(dòng)，其銷量的提升往往很快，經(jīng)過一段時(shí)間的積累，其總體銷量便會(huì)得到不斷提升。此時(shí)零售商就會(huì)考慮增加此商品的正常貨架空間了。

在超市中實(shí)施促銷活動(dòng)，主要目的是促進(jìn)銷售。因此，促銷活動(dòng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施應(yīng)該始終圍繞一個(gè)核心，即銷售的增長(zhǎng)。而對(duì)促銷前的銷售預(yù)估和促銷后的銷售評(píng)估是實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)的兩個(gè)關(guān)鍵工作。準(zhǔn)確的銷售預(yù)估可以確保供應(yīng)商投入的促銷費(fèi)用和讓利能得到補(bǔ)償，而促銷后的銷售評(píng)估將有助于發(fā)現(xiàn)促銷的問題，使下次促銷得到改善。

這兩項(xiàng)工作很多供應(yīng)商都在做，問題在于很多供應(yīng)商并不是真正地重視，大多情況下是走走過場(chǎng)，這就造成了銷售沒有得到有效提升，促銷費(fèi)用投入不少，最終促銷卻失敗的局面。這樣的促銷不能有效地提高銷量，當(dāng)然也就不能使零售商考慮提升其貨架陳列空間了。

第三，良好的零售價(jià)格控制。

給零售商提供更高的毛利貢獻(xiàn)，除了提高自身效率外，控制零售價(jià)毫無疑問成為了關(guān)鍵所在。穩(wěn)定的商品零售價(jià)將為零售商帶來更多的商品毛利，這會(huì)促使零售商給此商品安排更好的陳列位置，從而促進(jìn)商品的銷售。

供應(yīng)商保持較好的商品毛利后，將會(huì)有助于降低與零售商合作

中的一些費(fèi)用。這是因?yàn)榱闶凵绦枰钠鋵?shí)是整體毛利，也就是商品毛利和后臺(tái)毛利之和，如果供應(yīng)商有了良好的商品毛利，那么零售商自然減輕了對(duì)其索要費(fèi)用的壓力。

時(shí)至今日，對(duì)零售價(jià)的控制仍在困擾著供應(yīng)商。前不久一家大型外資消費(fèi)品企業(yè)的KA經(jīng)理問我，如何控制超市中的零售價(jià)格，他們已經(jīng)是分類中的領(lǐng)導(dǎo)者了，但是面對(duì)這個(gè)問題依然一籌莫展。在供應(yīng)商自身行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，以及零售業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境下，零售價(jià)的控制確實(shí)非常困難。供應(yīng)商可以依靠強(qiáng)大的營(yíng)銷能力提高產(chǎn)品的拉動(dòng)力，從而形成品牌力量，或者打造產(chǎn)品的差異性，使產(chǎn)品擁有較好的價(jià)格定位，那么零售商也不會(huì)隨意打破供應(yīng)商本來的價(jià)格底線。

不過在日常的銷售過程中，促銷的安排將是保護(hù)零售價(jià)的一個(gè)非常有利的手段。即便像沃爾瑪那樣實(shí)施“天天低價(jià)”的零售商，也在不斷地推出各種促銷，而像家樂福這樣以“最低售價(jià)”為公司價(jià)格政策的零售商，更是對(duì)促銷趨之若鶩。供應(yīng)商有合理的促銷計(jì)劃會(huì)對(duì)保護(hù)正常零售價(jià)起到很好的作用，零售商面對(duì)供應(yīng)商豐富多彩的促銷活動(dòng)，他們就沒有必要再考慮降低其正常零售價(jià)了。

促銷計(jì)劃中貫穿整個(gè)年度的合理的促銷頻率、促銷形式，以及對(duì)節(jié)假日、季節(jié)性等的考慮會(huì)使零售商非常滿意，使他們對(duì)未來的銷量充滿信心，這確實(shí)會(huì)在一定程度上打消他們主動(dòng)降低產(chǎn)品零售價(jià)的念頭。

供零雙方都想對(duì)貨架有更多的控制，而當(dāng)前的零售商在這方面占據(jù)了明顯的優(yōu)勢(shì)。放棄對(duì)貨架的控制，對(duì)于任何一家消費(fèi)品企業(yè)來說都是不能容忍的，但是一味地以給零售商提供費(fèi)用的方式也不是明智的舉措。因此，不斷提升對(duì)于消費(fèi)者心理空間的優(yōu)勢(shì)，從而對(duì)零售商施加影響，將是消費(fèi)品企業(yè)必由之路。

另外，更加高效的銷售管理也是解決貨架管理問題的必由之路，這體現(xiàn)在對(duì)零售商缺貨的有效控制、有效的促銷實(shí)施和良好的零售價(jià)控制上，這些都是長(zhǎng)期工作。扎扎實(shí)實(shí)地提升銷售能力是消費(fèi)品企業(yè)提升貨架控制能力的基礎(chǔ)。

議題2：零售商的合同分析

零售商的合同是供零雙方合作的基礎(chǔ)。供應(yīng)商在與零售商合作中，其成敗在合同簽訂時(shí)幾乎已經(jīng)注定子。雖然有了好的合同條款并不意味著就一定能獲得成功，不過對(duì)供應(yīng)商來說，通過談判獲得一個(gè)對(duì)自己有利的合同，最起碼也是個(gè)雙贏的合同，對(duì)獲得成功至關(guān)重要。

要想獲得滿意的合同談判結(jié)果，深入了解零售商的合同條款非常必要，不是簡(jiǎn)單地羅列費(fèi)用條款，而是理性和深入地進(jìn)行分析。所有形式的費(fèi)用都有三個(gè)分析角度，這樣的分析將會(huì)對(duì)供應(yīng)商的合同談判提供有價(jià)值的幫助：

第一， 百分比費(fèi)用和固定費(fèi)用分析。

百分比費(fèi)用是指直接與銷量掛鉤的費(fèi)用；固定費(fèi)用是指在合同中規(guī)定的不隨著銷量變動(dòng)而變動(dòng)的費(fèi)用，這往往是供應(yīng)商容易忽略的地方。針對(duì)百分比費(fèi)用和固定費(fèi)用的控制，營(yíng)業(yè)額預(yù)估是至關(guān)重要的因素。

第二，有效費(fèi)用和無效費(fèi)用的控制。

有效費(fèi)用是指能夠幫助銷量提升的費(fèi)用，或者是可以提升企業(yè)和品牌形象的費(fèi)用；無效費(fèi)用是指單純?yōu)榱闶凵烫峁├麧?rùn)，而對(duì)供應(yīng)商沒有任何好處的費(fèi)用。供應(yīng)商在合同談判中應(yīng)盡量增加有效費(fèi)用，減少無效費(fèi)用。

第三，供應(yīng)商還應(yīng)特別關(guān)注給零售商提供的前臺(tái)毛利和后臺(tái)毛利的比例。

第5篇

手機(jī)產(chǎn)品多元化，銷量分散；利潤(rùn)空間縮小，不足以支撐大批發(fā)，要求精簡(jiǎn)高效的隊(duì)伍；渠道扁平化、清晰化的趨勢(shì)要求深耕細(xì)作，積少成多，市場(chǎng)管理突顯重要。

二、 存在問題

1、 人員監(jiān)控不力：睡覺、玩嘻、松弛。

2、 人員配備不均：市場(chǎng)開發(fā)深度和廣度不一，整體積極不高。

3、 人員選拔不嚴(yán)：補(bǔ)充人員委托招聘和面試者本人素質(zhì)不高，選拔程序不嚴(yán)格。

4、 業(yè)務(wù)指導(dǎo)不力：只有壓力沒有方法，“以罰代管”。

5、 人員更換頻繁，有一定能力人因不滿待遇(或物質(zhì)或機(jī)會(huì)或不公平或得不到關(guān)懷)而主動(dòng)離去，沒業(yè)績(jī)者則隨遇而安被調(diào)來調(diào)去。

6、 市場(chǎng)操作模式混亂：多處放貨，價(jià)格混亂，地市-縣級(jí)-鄉(xiāng)鎮(zhèn)價(jià)格體系不合理，利潤(rùn)空間得不到保證。竄貨既違規(guī)有傷害渠道，也不利于市場(chǎng)管理。

7、 客戶缺乏信任感：開發(fā)成本高，遺留問題多，客戶群越做越窄。

8、 流程不暢：售后支持因?yàn)殂暯訂栴}，責(zé)任人不清等造成客戶不滿。

9、 銷售政策不連續(xù)性造成客戶嚴(yán)重不滿。

簡(jiǎn)單的注重出貨數(shù)據(jù)，高壓的管理模式，形成的是追求月度銷售業(yè)績(jī)短期效益，這種粗放式經(jīng)營(yíng)模式必將被深耕細(xì)作市場(chǎng)形勢(shì)所淘汰，造成與客戶之間長(zhǎng)期的合作不暢。我們需要的是建立以銷售為目標(biāo)，以市場(chǎng)管理為基礎(chǔ)，以終端拉動(dòng)為手段，實(shí)現(xiàn)渠道清晰化，終端掌控市場(chǎng)目標(biāo)。

三、 應(yīng)對(duì)之策

經(jīng)營(yíng)上要算細(xì)帳，管理上抓落實(shí)，人員上要精簡(jiǎn)高效，市場(chǎng)上要深耕細(xì)作，資源上要形成產(chǎn)品線。

經(jīng)營(yíng)工作兩手抓，一手抓產(chǎn)品資源，一手抓團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在保證穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格體系之下就能正常經(jīng)營(yíng)，如果再加上優(yōu)良的產(chǎn)品性價(jià)比，應(yīng)該更上一層樓。團(tuán)隊(duì)要做到精干高效，并強(qiáng)化客戶服務(wù)意識(shí)，就能贏得客戶網(wǎng)絡(luò)。

1、細(xì)化管理，強(qiáng)化執(zhí)行。(1)、計(jì)劃目標(biāo)做到崗位職責(zé)明確，市場(chǎng)管理不僅要有銷售任務(wù)量，更要細(xì)化到經(jīng)銷商，掌控到零售店，明確責(zé)任區(qū)域，責(zé)任人，同區(qū)域不競(jìng)爭(zhēng)原則；(2)、改變過去只要結(jié)果不問過程做法，執(zhí)行力在于每天督促，做到日清日結(jié)，每天的工作檢查：一看銷量，二看工作日志，三求證，四幫助；行政管理由行政內(nèi)勤一級(jí)到底，區(qū)域經(jīng)理業(yè)務(wù)管理，交叉管理。通過表格化管理做到每天工作日志、周進(jìn)度、月績(jī)效、季評(píng)估，每一個(gè)人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一個(gè)客戶有效。

（略）

(3)、改變過去只有壓力不講方式做法。成績(jī)來之于每周的指導(dǎo)，上級(jí)對(duì)下級(jí)不僅要督促更要指導(dǎo)和幫助，每周的銷售幫促：對(duì)于進(jìn)度差的業(yè)務(wù)人員，區(qū)域經(jīng)理要及時(shí)駐地傳幫帶；總經(jīng)理要及時(shí)指出區(qū)域管理不足。在工作日志和周進(jìn)度基礎(chǔ)之上積極給員工幫促和指導(dǎo)，成長(zhǎng)一批、培養(yǎng)一批、帶動(dòng)一批。舉例說明，過去我們?cè)隈v馬店地區(qū)月銷不足百臺(tái)卻投入3個(gè)人(直供客戶8個(gè))，而有地市月銷300余臺(tái)卻只有1個(gè)人(直供客戶11個(gè))；還有的人一個(gè)月下來銷量是負(fù)數(shù)，對(duì)于這些人如果能由原來的月末結(jié)果考核轉(zhuǎn)變?yōu)槊恐苓M(jìn)度監(jiān)控和幫促則可能是另一番新景象。(4)、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)在于賞罰分明，執(zhí)行力記入基本工作考評(píng)。每月一次績(jī)效考評(píng)，及時(shí)遠(yuǎn)甚于重金，信守承諾不怒而威。(5)、表格化管理，強(qiáng)化細(xì)化落實(shí)：核心經(jīng)銷商合作進(jìn)度表和重點(diǎn)零售店零售份額表。(6)、快速反應(yīng)，強(qiáng)調(diào)速度和時(shí)間概念：充分的授權(quán)，特別是大區(qū)經(jīng)理給一定的銷售政策靈活空間和客戶遺留問題決定權(quán)，本著：a、只要是客戶有理的事，我們要立即解決，解決第一，辦法第二；b、只要是對(duì)客戶有利的事，我們有能力解決的，甚至有點(diǎn)小成本，要立即解決；c、對(duì)客戶有利的事，但超出我們的能力或成本太大，匯報(bào)或請(qǐng)教他人。本著效率優(yōu)先，總體有利原則更快速?zèng)Q策，謹(jǐn)記市場(chǎng)不等人；要善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，特殊問題日常化、輕松面對(duì)。

2、客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面。(1)|、清晰化渠道：加強(qiáng)地包覆蓋網(wǎng)點(diǎn)清晰化，圈定網(wǎng)點(diǎn)；縣包及其覆蓋店要明確，要掌控的重點(diǎn)零售店明確，責(zé)任到人，簽訂區(qū)域目標(biāo)責(zé)任，嚴(yán)格價(jià)格和貨流管理。(2)、扁平化渠道：建立二級(jí)網(wǎng)絡(luò)覆蓋結(jié)構(gòu)，不放棄地包的覆蓋部分市區(qū)和部分縣，發(fā)展重點(diǎn)縣縣包覆蓋縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，掌控重點(diǎn)零售店要講究數(shù)量和質(zhì)量。(3)、多元化渠道：強(qiáng)調(diào)包銷主線，地包和縣包分行的多元化，重點(diǎn)零售店的多元化。(4)、市場(chǎng)無小事，客戶問題為大。每位員工包括分公司總經(jīng)理都要善待客戶，對(duì)待客戶態(tài)度要誠(chéng)懇，處理問題要講效率優(yōu)先，要用速度表達(dá)我們誠(chéng)意，要用服務(wù)感動(dòng)客戶，用利益留住客戶。

(5)、核心零售品牌店建設(shè)和推廣，整合品牌產(chǎn)品線，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)和資源互動(dòng)；我們機(jī)會(huì)：產(chǎn)品品牌終端認(rèn)可度高，行貨、水貨混雜，現(xiàn)有品牌已形成一定的產(chǎn)品線，品牌店操作經(jīng)驗(yàn)；通過品牌形象店強(qiáng)化正品行貨終端形象，通過產(chǎn)品調(diào)配實(shí)現(xiàn)貨全，產(chǎn)品利潤(rùn)空間較高，再輔之適度價(jià)格政策和禮品支持，一定能圈占新的品牌形象店，從而促進(jìn)后續(xù)資源引進(jìn)。

(6)、爭(zhēng)取廠家人員投入，加強(qiáng)縣級(jí)市場(chǎng)開發(fā)。各開發(fā)縣配備業(yè)務(wù)化、市場(chǎng)化的促銷員，終端獎(jiǎng)勵(lì)模式，網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)采用1+n模式，強(qiáng)點(diǎn)以1家核心零售點(diǎn)帶動(dòng)n家覆蓋零售點(diǎn)，價(jià)格管控下的利潤(rùn)保證，服務(wù)及時(shí)跟上。

(7)、大客戶維護(hù)：特別是運(yùn)營(yíng)商合作，要做廠家工作，共同爭(zhēng)取與運(yùn)營(yíng)商合作，提前準(zhǔn)備入手。

3、產(chǎn)品資源管理：產(chǎn)品線必須構(gòu)建兩類：暢銷機(jī)型(單款月銷量1500臺(tái)以上)3款以上，以量定價(jià)，緊跟市場(chǎng)性價(jià)比有一定的優(yōu)勢(shì)，并力爭(zhēng)單款毛利20元以上；利潤(rùn)產(chǎn)品(單臺(tái)毛利100元以上)3款以上，以利潤(rùn)空間和強(qiáng)化終端來推動(dòng)銷量做到單款月銷量500臺(tái)以上。考慮現(xiàn)在資源線短沒有形成核心產(chǎn)品的現(xiàn)實(shí)情況，增加過渡產(chǎn)品或現(xiàn)有其他機(jī)型3款(非核心產(chǎn)品)，按照短平快操作思路，在不傷害渠道前提下追求效益最大化。

產(chǎn)品政策決策要慎重和適度調(diào)控。看數(shù)字再?zèng)Q策。

竄貨管理：第一，出臺(tái)省內(nèi)外竄貨管理辦法，嚴(yán)格執(zhí)行；第二，正本清源，嚴(yán)禁公司人員進(jìn)行跨區(qū)銷售；第三，銷售跟蹤體系，核心經(jīng)銷商+重點(diǎn)零售店監(jiān)控體系。只有這樣才能為渠道健康發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，這也正是實(shí)現(xiàn)渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否則公司銷量猶如浮萍一樣雖然越長(zhǎng)越大，但經(jīng)不起一絲風(fēng)吹草動(dòng)。

4、組織管理機(jī)構(gòu)：采用扁平化的管理結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理----大區(qū)域經(jīng)理(主管)---城市經(jīng)理(業(yè)務(wù)員、督導(dǎo))----兼職促銷(編外人員，采用店員獎(jiǎng)形式)，最多三級(jí)管理機(jī)構(gòu)。設(shè)立市場(chǎng)資源崗位，增強(qiáng)產(chǎn)品線建設(shè)和終端零售掌控建設(shè)。人員數(shù)量要精簡(jiǎn)高效，地區(qū)暫設(shè)一個(gè)人崗位，每個(gè)人至少300臺(tái)以上提貨量，月零售公司機(jī)型30臺(tái)以上為一個(gè)掌控零售店(100臺(tái)則折算為2個(gè)，200臺(tái)折算為3個(gè)，300臺(tái)折算為4個(gè))，每個(gè)人至少掌控10家以上零售店；與此相對(duì)應(yīng)是享有標(biāo)準(zhǔn)工資費(fèi)用。

人員定崗定編：根據(jù)服務(wù)客戶多少來定崗，根據(jù)服務(wù)區(qū)域市場(chǎng)容量定任務(wù)量，降低差旅費(fèi)用，人員工作考核到過程，考評(píng)在結(jié)果。根據(jù)現(xiàn)有分公司業(yè)務(wù)情況，暫編制30人，不包括重點(diǎn)縣人員，具體分為基層銷售市場(chǎng)人員16個(gè)地市共18人(鄭州3人、鶴壁歸入安陽、濟(jì)源歸入焦作)，地區(qū)經(jīng)理暫不設(shè)，給基層人員上升空間，基層業(yè)務(wù)盡量采用本地人員以降低費(fèi)用和增進(jìn)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)能力，并保持一定的穩(wěn)定性(半年內(nèi))，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力；骨干銷售市場(chǎng)人員8人(市場(chǎng)資源1人、安鶴濮1人、焦新濟(jì)1人、洛三1人、鄭1人、開商周許漯1人、平南1人、信駐1人)，高素質(zhì)較高待遇，有獨(dú)立的銷售市場(chǎng)操作能力，并保持一定的機(jī)動(dòng)性，分公司給予重點(diǎn)關(guān)注和激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)；行政人員3人，明確責(zé)任分工，互相配合和支持；機(jī)動(dòng)編制1人。人員多少增減根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工作量來衡定，由人均效益來決定，堅(jiān)決杜絕盲目擴(kuò)大編制和因人設(shè)崗。

(1)、行政內(nèi)勤：協(xié)助總經(jīng)理開展行政管理工作，具體負(fù)責(zé)考勤、工作紀(jì)律、人事(定崗定編、人員檔案、選拔工作)、考評(píng)(工作量、績(jī)效、特殊獎(jiǎng)勵(lì))、客戶服務(wù)、費(fèi)用控制和對(duì)總公司工作協(xié)調(diào)等行政工作，貫徹人員上要精簡(jiǎn)高效；銷售內(nèi)勤：協(xié)助總經(jīng)理開展銷售管理工作，具體負(fù)責(zé)銷售計(jì)劃、銷售進(jìn)度、銷售政策傳達(dá)和對(duì)銷售人員工作協(xié)調(diào)等銷售服務(wù)工作，貫徹管理上抓落實(shí)；市場(chǎng)內(nèi)勤：協(xié)助市場(chǎng)資源部開展工作，具體負(fù)責(zé)重點(diǎn)零售店掌控、終端銷售、促銷政策傳達(dá)、團(tuán)隊(duì)文化、物料分配和對(duì)上家工作協(xié)調(diào)等市場(chǎng)服務(wù)工作，貫徹市場(chǎng)上要深耕細(xì)作。在人員選拔上，無論任何崗位，總經(jīng)理要親自把關(guān)。

(2)、市場(chǎng)資源部經(jīng)理：負(fù)責(zé)上家接洽、資源政策爭(zhēng)取、庫(kù)存管理(無超期、無跌價(jià)損失、無斷貨、三周之內(nèi)銷量庫(kù)存)、促銷方案、重點(diǎn)零售店建設(shè)、管理、推廣及各區(qū)經(jīng)理的市場(chǎng)工作進(jìn)度考評(píng)等工作，貫徹資源上要形成產(chǎn)品線和市場(chǎng)上要深耕細(xì)作。

(3)、大區(qū)經(jīng)理：負(fù)責(zé)大區(qū)整體銷售管理工作，具體負(fù)責(zé)區(qū)域操作模式、對(duì)轄區(qū)人員指揮和指導(dǎo)，并至少直轄一地區(qū)銷售任務(wù)；其考評(píng)大區(qū)銷售管理工作(價(jià)格、貨流、地區(qū)權(quán)重、客戶服務(wù)、人員管理)為基本工作，由總經(jīng)理評(píng)分，大區(qū)銷售任務(wù)完成和直轄地區(qū)銷售任務(wù)完成各占20%績(jī)效考評(píng)。貫徹管理上抓落實(shí)，貫徹市場(chǎng)上要深耕細(xì)作，半月工作蹲點(diǎn)制。其中鄭州大區(qū)兼大客戶工作。

(4)、業(yè)務(wù)員(委派)：負(fù)責(zé)地區(qū)整體銷售及市場(chǎng)工作，具體負(fù)責(zé)客戶管理、銷售任務(wù)完成、市場(chǎng)工作完成等工作。其基本工作考評(píng)由行政內(nèi)勤、大區(qū)經(jīng)理和市場(chǎng)資源經(jīng)理根據(jù)基本工作完成情況(有效終端量、終端建設(shè)、工作日志等)評(píng)分，績(jī)效工作由所負(fù)責(zé)區(qū)域銷售完成率(20%)和重點(diǎn)零售店零售量(20%)所決定。

(5)、市場(chǎng)督導(dǎo)(本地人員)：負(fù)責(zé)地區(qū)整體市場(chǎng)工作，具體負(fù)責(zé)客戶服務(wù)、重點(diǎn)零售店掌控、終端建設(shè)、促銷活動(dòng)實(shí)施、市場(chǎng)體系維護(hù)(價(jià)格和區(qū)域內(nèi)銷售)、終端銷售報(bào)表等，并協(xié)助大區(qū)經(jīng)理執(zhí)行銷售工作。其基本工作由大區(qū)經(jīng)理、市場(chǎng)資源經(jīng)理、行政內(nèi)勤評(píng)定，績(jī)效工作由區(qū)域銷售任務(wù)10%，終端消化(重點(diǎn)零售店)30%構(gòu)成。前期采用促銷員編制形式，降低費(fèi)用成本，促進(jìn)核心經(jīng)銷商銷售，低工資，主要是與終端銷量掛鉤店員獎(jiǎng)勵(lì)的考評(píng)形式。

(6)、相關(guān)職責(zé)說明：終端建設(shè)包括：主位、主推、生動(dòng)、價(jià)控工作；重點(diǎn)零售店掌控是指月零售在200臺(tái)以上的零售店，終端建設(shè)工作要做到位，公司機(jī)型零售量要達(dá)到60臺(tái)以上。

5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)

(1)、日清日高：日工作監(jiān)控，周進(jìn)度溝通，月績(jī)效考核，季度工作業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，半年度崗位評(píng)估，適度壓力下的自我管理，定期的工作指導(dǎo)，充分競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。三月考核周期倍增，競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效，自動(dòng)晉升。

(2)、團(tuán)隊(duì)文化：建立電子信息平臺(tái)，一是低成本二是高效三是可行(各辦事處都有電腦)，及時(shí)將日清日高監(jiān)控反饋給大家；建立<<內(nèi)訊>>，開展銷量比拼活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)士氣激勵(lì)，培訓(xùn)學(xué)習(xí)，企業(yè)文化塑造，工作經(jīng)驗(yàn)交流等，每月一次培訓(xùn)講座，市場(chǎng)形勢(shì)及操作模式更新，及時(shí)統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，重點(diǎn)零售掌控，溝通協(xié)調(diào)經(jīng)驗(yàn)交流，提高營(yíng)銷水平。

(3)、團(tuán)隊(duì)管理：杜絕原來的“以罰代管”，簡(jiǎn)單粗放的管理模式，取之教育培訓(xùn)、溝通學(xué)習(xí)、素質(zhì)提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯隊(duì)培養(yǎng)：會(huì)員(店員獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象)----督導(dǎo)----銷售代表----地區(qū)經(jīng)理----區(qū)域經(jīng)理----大區(qū)經(jīng)理----營(yíng)銷經(jīng)理，拉開職位層次，給員工更多晉升激勵(lì)，但扁平崗位管理(三級(jí)管理)，低一級(jí)試用到高一級(jí)競(jìng)聘(臨時(shí))或崗位評(píng)估(6個(gè)月)，公開選拔程序，所有空缺管理崗位采用公開競(jìng)聘。在一年之內(nèi)為公司打造一批有銷售水平、有營(yíng)銷能力、懂管理骨干隊(duì)伍，為下一屆打造一個(gè)鐵打營(yíng)盤，這是本屆工作目標(biāo)之一。打破個(gè)人英雄，建立組織卓越，真正實(shí)現(xiàn)本次調(diào)整目的，讓中鑫更加成功，而不是個(gè)人更加出色。

6、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和考評(píng)體系：由基本工作考評(píng)(包括考勤紀(jì)律、日常工作、報(bào)告工作)占60%，績(jī)效工作考評(píng)(銷售任務(wù)完成、市場(chǎng)任務(wù)完成等)占40%，獎(jiǎng)勵(lì)工作考評(píng)(費(fèi)用節(jié)約、推廣機(jī)型、銷售狀元、市場(chǎng)先鋒等特別獎(jiǎng)勵(lì))，通過獎(jiǎng)金體現(xiàn)；以提高反應(yīng)效率和節(jié)約人力成本。周銷售工作，月市場(chǎng)管理，季終端拉動(dòng)，節(jié)奏性工作重點(diǎn)督促和指導(dǎo)；周進(jìn)度公告，月度績(jī)效考評(píng)(薪資待遇)，季度工作考評(píng)(獎(jiǎng)金)，半年度崗位考評(píng)(晉降)。每天工作必須有按照規(guī)定格式的工作日志，考勤，周銷售進(jìn)度，市場(chǎng)管理(價(jià)格體系和區(qū)域內(nèi)銷售)達(dá)標(biāo)；與此相對(duì)應(yīng)是負(fù)激勵(lì)。超額完成任務(wù)獎(jiǎng)，市場(chǎng)推廣獎(jiǎng)，利潤(rùn)機(jī)型獎(jiǎng)，人均效率獎(jiǎng)，費(fèi)用節(jié)約獎(jiǎng)；與此相對(duì)應(yīng)的是獎(jiǎng)金。月度考評(píng)優(yōu)秀，客戶滿意度，區(qū)域銷售穩(wěn)定增長(zhǎng)，人員傳幫帶，區(qū)域市場(chǎng)管理；與此相對(duì)應(yīng)的是職位晉升。對(duì)應(yīng)時(shí)間公布相應(yīng)的考評(píng)結(jié)果，對(duì)于優(yōu)秀者并打電話鼓勵(lì)，并在大會(huì)上表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。

7、費(fèi)用控制方面：費(fèi)用總額偏高，主要在于物流費(fèi)用(爭(zhēng)取上家解決)，人員工資總額(通過精員高效)，招待費(fèi)用(嚴(yán)格控制)，差旅費(fèi)用和電話費(fèi)用(定崗定位)等幾項(xiàng)有控制空間。卯吃寅糧的費(fèi)用控制，首期投入兩個(gè)月，固定費(fèi)用和固定任務(wù)及獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)定崗定量衡定每個(gè)人月度費(fèi)用預(yù)算，每個(gè)縣級(jí)區(qū)域(核心零售30臺(tái)以上的店縣區(qū)3家以上，市區(qū)5家以上，總量不低于150臺(tái))起點(diǎn)100元電話費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，50元交通費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，每增加一個(gè)縣級(jí)區(qū)域增加50元交通費(fèi)用和50元電話費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，每人月住宿費(fèi)用200元。人員類費(fèi)用總計(jì)控制在9萬元以內(nèi)。根據(jù)服務(wù)核心零售店多少和區(qū)域跨度來定額費(fèi)用；暢銷產(chǎn)品銷量任務(wù)完成情況與工資掛鉤；利潤(rùn)產(chǎn)品完成情況與獎(jiǎng)金掛鉤。

工作計(jì)劃：

(1)、熟悉和穩(wěn)定階段，為期兩周，對(duì)人員、流程、費(fèi)用、產(chǎn)品、客戶等初步了解。

(2)、定崗定編 (一周之內(nèi)完成)。

(3)、公布考評(píng)辦法，管理崗位重新競(jìng)聘，非管理崗位進(jìn)行一次工作評(píng)估。

(4)、產(chǎn)品資源構(gòu)建，形成合理的產(chǎn)品線。

(5)、客戶資源管理，拜望客戶，調(diào)整市場(chǎng)操作，明確核心經(jīng)銷商和重點(diǎn)零售店。

(6)、市場(chǎng)拉動(dòng)和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)。

第6篇

終端數(shù)據(jù)，銷售管理的盲區(qū)

年底將至，各大商場(chǎng)和店面年終促銷活動(dòng)正緊鑼密鼓地進(jìn)行，快銷、家電、化妝品、服裝等行業(yè)也吹響了節(jié)慶備戰(zhàn)的集結(jié)號(hào)。圣誕節(jié)、元旦、春節(jié)、元宵節(jié)，一連串重大節(jié)日連綴成跨度兩個(gè)多月的銷售黃金期，對(duì)于一些企業(yè)來說，這兩個(gè)月的銷售狀況，決定了企業(yè)未來一整年的生存空間。

在一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者看來，解決了銷售策略、產(chǎn)品、渠道、物流、人員安排之后，

還有一個(gè)頭疼的事情難以解決，就是終端銷售信息的溝通和管理，這個(gè)銷售鏈條中最大的變量，甚至?xí)绊懻麄€(gè)銷售流程的效率。

在通信科技迅速發(fā)展的今天，各種技術(shù)手段也提供了不同的方法解決終端問題，從傳真發(fā)送到電話匯報(bào)數(shù)據(jù)，從格式化手機(jī)短信到PDA 手機(jī)上網(wǎng)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理等等。但由于中國(guó)的零售體系極其復(fù)雜，擁有幾十家以上甚至上百家、上千家銷售終端的企業(yè)比比皆是，傳統(tǒng)的方法仍無法很好地解決數(shù)據(jù)采集的頑疾。

目前各種采集方式過于依賴設(shè)備，不管是通過傳真機(jī)還是PDA 手機(jī)，增加終端數(shù)據(jù)就意味著增加龐大的硬件支出和培訓(xùn)費(fèi)用，眾多企業(yè)無力采用。手機(jī)格式化短信等方式出錯(cuò)率高，不能用于復(fù)雜的信息處理。由于從企業(yè)總部到銷售終端往往設(shè)置諸多層級(jí)，中間環(huán)節(jié)的差錯(cuò)，也往往是致命的，一個(gè)區(qū)域經(jīng)理統(tǒng)計(jì)上報(bào)時(shí)造成的人為干擾，足以改變整個(gè)數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)。所以，終端數(shù)據(jù)的采集，長(zhǎng)期以來都是企業(yè)營(yíng)銷管理的軟肋，所取得的數(shù)據(jù)只能作為管理的參考，而無法成為準(zhǔn)確的決策依據(jù)。

但從去年開始，一種令人振奮的解決方案悄然流行，就是利用普通手機(jī)進(jìn)行終端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的即時(shí)采集工具――“萬數(shù)通”，實(shí)現(xiàn)方式很簡(jiǎn)單，就是將服務(wù)程序嵌入普通手機(jī)的SIM 卡里面，就可以在不增加設(shè)備投入的前提下，精準(zhǔn)高效地獲取終端數(shù)據(jù)。并且，“萬數(shù)通”是以收服務(wù)費(fèi)的方式取代以往售賣設(shè)備的業(yè)務(wù)模式，這將給整個(gè)行業(yè)帶來顛覆性的改變。

本土方法滿足本土需求

“‘萬數(shù)通’的終端數(shù)據(jù)解決方案完全是‘全球首創(chuàng)’。”至德訊通CEO 吳泳濤表示，“這種模式不是從國(guó)外借鑒過來的，歐美國(guó)家的零售體系非常集中，只有像中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家，以及南美、東南亞、北非、中東等地區(qū)的一些國(guó)家和地區(qū)，人均國(guó)民生產(chǎn)總值在3500 美元以下，其零售業(yè)態(tài)都是終端眾多，因此有獨(dú)特的數(shù)據(jù)需求。萬數(shù)通正為滿足這種需求而出現(xiàn)，以及時(shí)、精準(zhǔn)的方式，幫助企業(yè)解決了終端銷售數(shù)據(jù)采集，以及后臺(tái)數(shù)據(jù)分析與挖掘的問題。”

在中國(guó)，掌握終端數(shù)據(jù)的重要性是顯而易見的，從內(nèi)部銷售管理來講，可以使管理者看到準(zhǔn)確的庫(kù)存、銷量、訂貨等信息。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來講，即時(shí)、動(dòng)態(tài)分析產(chǎn)品在全國(guó)或者局部市場(chǎng)占有率，指導(dǎo)新產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。從庫(kù)存管理上來講，是企業(yè)現(xiàn)有ERP系統(tǒng)庫(kù)存管理的非常關(guān)鍵的補(bǔ)充，合理調(diào)配庫(kù)存，促使各門店有充足的貨源以備銷售。回到終端管理上，可以實(shí)時(shí)掌握終端工作人員的工作狀態(tài)和工作效率，并及時(shí)解決銷售中出現(xiàn)的問題。

吳泳濤認(rèn)為，及時(shí)得到各終端銷售數(shù)據(jù)，大大方便企業(yè)管理層迅速做出決策，彌補(bǔ)銷售漏洞，甚至及時(shí)改變公司策略。為此，萬數(shù)通從各個(gè)銷售關(guān)鍵點(diǎn)采集數(shù)據(jù)以使數(shù)據(jù)保持完整性，為企業(yè)提供四種數(shù)據(jù)采集卡：巡店、督導(dǎo)、配送、渠道，終端員工通過“萬數(shù)通”功能可以實(shí)現(xiàn)銷售記錄及時(shí)、準(zhǔn)確上報(bào)到公司后臺(tái)，提供給相關(guān)部門使用，讓企業(yè)營(yíng)銷鏈條更加完善。

化繁為簡(jiǎn)的解決之道

實(shí)地勘察巡店，是目前快銷品、家電等企業(yè)采用的管理方式。在大多數(shù)人休息的節(jié)假日，則是這些企業(yè)的銷售管理精英們最為奔忙的時(shí)候。然而從去年的“十一”開始，采用“萬數(shù)通”系統(tǒng)的海信廣州分公司的總經(jīng)理卻開始了“遠(yuǎn)程管理”，在電腦終端查看時(shí)時(shí)上傳更新的數(shù)據(jù)，跟觀察“股票行情”一樣，即時(shí)了解銷售情況，哪個(gè)店面銷售數(shù)據(jù)有異常，馬上打電話跟蹤過去指導(dǎo)，效率大大提高。

“簡(jiǎn)單，立竿見影解決問題，是‘萬數(shù)通’解決方案的首要特征。”吳泳濤介紹，“‘萬數(shù)通’不改變現(xiàn)有的管理模式，只是通過手機(jī)終端把每天所需要的信息及時(shí)上報(bào)到公司后臺(tái)。

終端店面員工只要有一部裝上萬數(shù)通專用SIM卡的普通手機(jī)，通過點(diǎn)選菜單來直接完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上報(bào)的操作。而且操作簡(jiǎn)單，無需特別培訓(xùn)，無需專項(xiàng)維護(hù)，會(huì)發(fā)短信就會(huì)用萬數(shù)通。而在管理者的電腦或短信平臺(tái)上，軟件將自動(dòng)完成數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)歸類，一目了然。

每天一塊錢，實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)

在目前的經(jīng)濟(jì)背景下，所有企業(yè)都高度重視如何節(jié)約管理成本，快銷品、家電等企業(yè)有大量的資金用在終端，促銷、庫(kù)存等環(huán)節(jié)提高如能效率，對(duì)利潤(rùn)率的貢獻(xiàn)將會(huì)非常可觀。而對(duì)于面臨重要抉擇的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)寒冬中要不要關(guān)店，關(guān)哪些店，最需要的就是以最少的成本得到終端的真實(shí)數(shù)據(jù)。這種基于手機(jī)卡的即時(shí)數(shù)據(jù)管理，無疑是目前低投入、高效率、標(biāo)準(zhǔn)化的終端業(yè)務(wù)管理新手段。

實(shí)施成本方面，吳泳濤表示，“萬數(shù)通”是一項(xiàng)電信增值服務(wù)，企業(yè)只需支付服務(wù)費(fèi)，無需額外增加與電腦、軟件相關(guān)的費(fèi)用，也無需額外增加電腦工程師，自然投入很少。并且“萬數(shù)通”SIM 卡屬于公司資產(chǎn)，即使人員有所流動(dòng)，號(hào)碼也不用更換。服務(wù)費(fèi)大概每家店每天一塊錢，就可以完全解決終端的數(shù)據(jù)問題。專業(yè)、簡(jiǎn)約、直接，只考慮錢是否值得就行了。

毫無疑問，短信是無處不在、費(fèi)用低廉、使用方便的上報(bào)銷售數(shù)據(jù)的好方法。“萬數(shù)通”

通過技術(shù)對(duì)信息進(jìn)行自動(dòng)處理和壓縮發(fā)送，短信量很小。而準(zhǔn)確率方面，萬數(shù)通提供了通過手機(jī)或通過Web 界面完成短信群發(fā)的服務(wù)，短信只要發(fā)出，對(duì)方一定會(huì)收到。這種專用SIM 卡使操作過程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、有效降低了人為錯(cuò)誤發(fā)生的可能性。

從終端到神經(jīng)末梢

終端有三種：零售終端、服務(wù)終端、管理終端。吳泳濤認(rèn)為，現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)狀況下，“萬

數(shù)通”是唯一能夠保證關(guān)鍵業(yè)務(wù)終端數(shù)據(jù)被有效采集的方式，而且可以提供有保障的服務(wù)。而且，至德訊通是目前唯一一家專注提供這種終端數(shù)據(jù)服務(wù)的公司，與中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信兩大運(yùn)營(yíng)商全面開展戰(zhàn)略合作，填補(bǔ)了“企業(yè)移動(dòng)應(yīng)用領(lǐng)域”的空白，并在多個(gè)行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，服務(wù)的企業(yè)包括伊利、蒙牛、可口可樂、夏普、尼康、海信、美的、亞都、英博啤酒、中國(guó)煙草等知名企業(yè)，為超過20000 個(gè)零售終端提供有效的終端數(shù)據(jù)采集和業(yè)務(wù)管理服務(wù)。

第7篇

[關(guān)鍵詞] 直賣品 購(gòu)買品 委托購(gòu)買品 銷售預(yù)測(cè) 滾動(dòng)預(yù)測(cè) 組合預(yù)測(cè)

一、背景

據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)查，目前，我國(guó)大中型零售企業(yè)80%不同程度采用了計(jì)算機(jī)管理,其中絕大多數(shù)是實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)的零售企業(yè)。迄今，我國(guó)共有連鎖零售企業(yè)2300多家，連鎖店鋪38000多間，全年銷售額超過3000億元，占全國(guó)零售總額的8%左右。信息化的發(fā)展給我國(guó)連鎖零售業(yè)帶來的績(jī)效是巨大的，反映在增加商品銷售規(guī)模每年達(dá)20%以上，也就是600億元以上。以目前我國(guó)大型連鎖零售企業(yè)銷售額每年遞增30%，即90億元計(jì)算，其發(fā)展前景和巨大效益不可限量。企業(yè)因采用信息技術(shù)而節(jié)約成本、增加銷售而產(chǎn)生的直接利潤(rùn)就是每年30億元以上,可以說，連鎖經(jīng)營(yíng)的收益都是來源于管理技術(shù)進(jìn)步產(chǎn)生的成本節(jié)約。由此可看出：信息技術(shù)已經(jīng)成為零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

隨著我國(guó)大型連鎖零售企業(yè)的規(guī)模化跨區(qū)域發(fā)展，信息技術(shù)的應(yīng)用廣度與深度不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)者開始考慮這樣的事情：如何與供應(yīng)商共贏、如何培養(yǎng)忠實(shí)的消費(fèi)群、如何用數(shù)據(jù)為企業(yè)的未來經(jīng)營(yíng)提出決策指導(dǎo)？因此零售業(yè)信息化已不再局限于企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)銷存管理，企業(yè)開始關(guān)注于影響它的兩大客戶：供應(yīng)商及顧客；連鎖化的推行更使這些業(yè)界的巨頭們認(rèn)識(shí)到信息化不僅僅是硬件與軟件的集成，借助系統(tǒng)巨頭們推動(dòng)的是他們的管理模式，軟件不僅僅給應(yīng)用者帶來效率，還承載著管理規(guī)范化的重任。因此發(fā)展新型的商品銷售系統(tǒng)，提高商業(yè)企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，已成為商業(yè)企業(yè)管理亟需解決的問題。

但是，我國(guó)目前的零售軟件還存在很多不足：近些年來開發(fā)的商品銷售系統(tǒng)，絕大部分是基于后臺(tái)管理而開發(fā)的，并沒有采用收款機(jī)聯(lián)網(wǎng)工作，導(dǎo)致商業(yè)中最重要的銷售、經(jīng)營(yíng)信息得不到完整及時(shí)的處理；另一方面，這些銷售系統(tǒng)可處理的商品銷售類型比較單一，在業(yè)務(wù)管理流程的開發(fā)方面還欠缺經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果是系統(tǒng)不完善，達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，成效甚微，投資也難以收回。針對(duì)這些問題，在認(rèn)真研究連鎖零售店的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)基礎(chǔ)上，根據(jù)連鎖零售店中商品采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、結(jié)算到?jīng)Q策一系列工作流程，我們?cè)O(shè)計(jì)了基于.NET的商品銷售決策系統(tǒng)，為解決當(dāng)前零售軟件的問題提供了可行的解決方案。

二、系統(tǒng)功能分析

根據(jù)連鎖經(jīng)營(yíng)的零售企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)需求特點(diǎn)，基于.NET商品銷售決策系統(tǒng)可分成六大模塊。根據(jù)商品銷售類型的不同，每個(gè)模塊進(jìn)行了不同的處理。

系統(tǒng)中的商品銷售類型包括直賣品、購(gòu)買品和委托購(gòu)買品三種。直賣品是由供應(yīng)商直接提供給連鎖店的商品，供應(yīng)商是連鎖店的會(huì)員或者連鎖店隸屬于該供應(yīng)商(類似商品專賣店）；購(gòu)買品是連鎖店根據(jù)市場(chǎng)的流行趨勢(shì)和發(fā)展需求自行采購(gòu)的商品；委托購(gòu)買品是供應(yīng)商委托連鎖店銷售的商品，與直賣品的不同之處在于委托購(gòu)買品供應(yīng)商與連鎖店間是委托關(guān)系，連鎖店可對(duì)其商品的銷售收入進(jìn)行評(píng)價(jià)，選擇效益高的供應(yīng)商，而直賣品供應(yīng)商則是無法選擇的；另外兩類商品手續(xù)費(fèi)的計(jì)算方式也不同，委托購(gòu)買品是按批量商品來支付手續(xù)費(fèi)，而直賣品則是將銷售額的一定比例作為手續(xù)費(fèi)。

系統(tǒng)各模塊功能如下：

1.基本信息管理模塊：實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商以及所銷售商品信息的錄入和管理；由于這些基本信息都是可變的，所以系統(tǒng)可應(yīng)用于多種領(lǐng)域的商品銷售。

2.采購(gòu)管理模塊：依據(jù)市場(chǎng)需求為連鎖零售店制定了科學(xué)的采購(gòu)計(jì)劃并規(guī)范了采購(gòu)流程。根據(jù)商品銷售類型的不同，系統(tǒng)采用了不同的采購(gòu)方式：利用當(dāng)前流行的供應(yīng)鏈采購(gòu)實(shí)現(xiàn)直賣品和委托購(gòu)買品的采購(gòu)，為供應(yīng)商提供關(guān)于商品銷售情況的語音查詢和網(wǎng)上查詢以方便供應(yīng)商在了解商品銷售情況的同時(shí)及時(shí)地進(jìn)行供貨；針對(duì)購(gòu)買品系統(tǒng)采用連鎖零售店集中采購(gòu)的方式，由總部對(duì)各銷售門店所需的購(gòu)買品進(jìn)行統(tǒng)一備貨和送貨；同時(shí)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理，為連鎖店選擇合適的供應(yīng)商提供了依據(jù)。

3.庫(kù)存管理模塊：提供了完善的盤點(diǎn)流程及庫(kù)存信息的管理。系統(tǒng)利用配送中心管理購(gòu)買品的庫(kù)存，并實(shí)現(xiàn)對(duì)分店的自動(dòng)補(bǔ)貨業(yè)務(wù)；同時(shí)制定了安全庫(kù)存量和經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量以提高庫(kù)存的質(zhì)量，另一方面也為系統(tǒng)進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的采購(gòu)提供了依據(jù)。

4.銷售管理模塊：接受POS系統(tǒng)的銷售數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)顧客信息的管理，保證了終端信息的準(zhǔn)確性；同時(shí)對(duì)銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析用于商品管理和供應(yīng)商管理：以報(bào)表的形式顯示商品排行和統(tǒng)計(jì)信息，利用商品ABC分析法確定采購(gòu)和淘汰的商品種類，并根據(jù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求及特點(diǎn)輸出各種形式的賬票，如：商品銷售統(tǒng)計(jì)、銷售排行賬票、供應(yīng)商銷售排行賬票等。

5.結(jié)算管理模塊：提供了科學(xué)的結(jié)算流程并實(shí)現(xiàn)了與銀行的自動(dòng)轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，能夠完成連鎖店內(nèi)的結(jié)算并實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的自動(dòng)轉(zhuǎn)賬，監(jiān)督各銷售分店的資金支出情況；

6.銷售預(yù)測(cè)功能：利用各零售分店提供的銷售數(shù)據(jù)，進(jìn)行銷售排行并根據(jù)產(chǎn)品分類及預(yù)測(cè)周期等因素選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)方法，將顧客信息加入到預(yù)測(cè)過程中，對(duì)各類商品銷售量或銷售單價(jià)進(jìn)行預(yù)測(cè)，為連鎖零售企業(yè)進(jìn)行商品管理提供依據(jù)，同時(shí)也可為供應(yīng)商提供生產(chǎn)決策信息，便于供應(yīng)商選擇合適的商品進(jìn)行適量生產(chǎn)。

三、銷售預(yù)測(cè)功能實(shí)現(xiàn)

1.銷售預(yù)測(cè)定義

銷售預(yù)測(cè)不是感性的主觀臆斷，而是在日益成熟的流程和優(yōu)化的算法模型指導(dǎo)下，以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和營(yíng)銷計(jì)劃為基礎(chǔ)，結(jié)合目前銷售和業(yè)務(wù)情況，在考慮未來各種影響因素的情況下，科學(xué)、理性地預(yù)估未來的業(yè)務(wù)、客戶的銷售量和銷售收入，從而將具有市場(chǎng)不確定性的業(yè)務(wù)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為可運(yùn)作的具體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。

在實(shí)際預(yù)測(cè)中，經(jīng)銷商應(yīng)該加入到銷售預(yù)測(cè)流程中來：企業(yè)與經(jīng)銷商的利益有一致性，只有產(chǎn)品銷量上去了，大家才能有錢賺。另外，把經(jīng)銷商納入銷售預(yù)測(cè)流程，可以發(fā)揮經(jīng)銷商更接近消費(fèi)者、更了解消費(fèi)者、更了解市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。因此銷售預(yù)測(cè)可以分為向前看（宏觀預(yù)測(cè)）和向后看（微觀預(yù)測(cè)）兩部分：所謂向前看，便是收集來自市場(chǎng)的需求以及潛在客戶訂單消息（商業(yè)企業(yè)）,通過對(duì)銷售市場(chǎng)的分析，了解產(chǎn)品發(fā)展方向，使預(yù)測(cè)直接面向市場(chǎng)；而未來需求又是建立在過去、現(xiàn)在基礎(chǔ)上的，向后看便是根據(jù)銷售歷史信息，對(duì)于產(chǎn)品的銷售趨勢(shì)進(jìn)行分析從而發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷售概況是處于上升還是下降方向的（連鎖零售店），提供市場(chǎng)、銷售人員分析的依據(jù)，并給預(yù)測(cè)一定的指導(dǎo)。微觀預(yù)測(cè)結(jié)果將會(huì)與來自管理層的宏觀的自上而下的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，這樣的預(yù)測(cè)既能夠反映“拉式”的終端需求，也能包含“推式”的企業(yè)營(yíng)銷及產(chǎn)品策略，如此，微觀與宏觀兩方面運(yùn)作準(zhǔn)確就會(huì)形成更加準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)。

基于.NET商品銷售決策系統(tǒng)是為連鎖零售業(yè)設(shè)計(jì)的管理系統(tǒng)，因此在此系統(tǒng)中，我們所做的銷售預(yù)測(cè)實(shí)際上是微觀預(yù)測(cè)，商業(yè)企業(yè)可結(jié)合本系統(tǒng)的預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行宏觀預(yù)測(cè)。

2.銷售預(yù)測(cè)模型

預(yù)測(cè)模型的選擇是決定整個(gè)預(yù)測(cè)模塊效用的關(guān)鍵。在選擇時(shí)，系統(tǒng)綜合考慮了以下因素：

（1)產(chǎn)品分類：通常人們做預(yù)測(cè)的慣例是將所有的產(chǎn)品都打包在一起來預(yù)測(cè)其未來的銷售，實(shí)際上這種做法并不科學(xué)。我們可以對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行不同的分類，不同類別的產(chǎn)品予以不同程度的關(guān)注，這樣將使預(yù)測(cè)更加具有導(dǎo)向性，需求更明確。

系統(tǒng)中我們依照商品ABC分類對(duì)商品進(jìn)行銷售管理。商品ABC分類是指：在眾多商品中，不是每一個(gè)商品的比重和管理方法都相同的。根據(jù)2∶8管理法則，一般規(guī)律是：僅占銷量20%的商品，卻占了銷售利潤(rùn)的80%，這類商品命名為A類商品；占銷量40%～60%的商品，銷售利潤(rùn)占15%，這類商品被命名為B類商品；而占銷量30%～40%的商品，銷售利潤(rùn)卻只占5%，命名為C類商品。

產(chǎn)品分類是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行“漏斗管理”，對(duì)不同產(chǎn)品的需求不確定性進(jìn)行過濾，從而有效規(guī)避預(yù)測(cè)偏差所帶來風(fēng)險(xiǎn)的有效方法。

（2)預(yù)測(cè)周期：銷售預(yù)測(cè)可分為中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)、短期預(yù)測(cè)。一般來說，周期越短，準(zhǔn)確率越高。實(shí)際預(yù)測(cè)時(shí)可采用滾動(dòng)預(yù)測(cè)的方式，并在中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上維護(hù)短期預(yù)測(cè)。滾動(dòng)預(yù)測(cè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)一個(gè)時(shí)間間隔的多次預(yù)測(cè)，比如現(xiàn)在是5月，預(yù)測(cè)8月的銷售數(shù)量，可以在5月做一個(gè)三月周期的預(yù)測(cè)，比較精確的預(yù)測(cè)六月的需求，同時(shí)對(duì)于7月8月做粗略預(yù)測(cè)；同樣6月也會(huì)對(duì)8月做粗略預(yù)測(cè)，7月對(duì)8月做精確的預(yù)測(cè)。由于多次預(yù)測(cè)，可以充分考慮市場(chǎng)變化的因素，能夠比單次預(yù)測(cè)有更好可信度。

基于以上因素的考慮，在系統(tǒng)中我們提出了如下的預(yù)測(cè)方式：深度預(yù)測(cè)(周預(yù)測(cè)），中度預(yù)測(cè)(月預(yù)測(cè)）。這里我們需要說明一點(diǎn)：系統(tǒng)中我們對(duì)銷售的商品進(jìn)行了分類，美國(guó)全國(guó)零售聯(lián)合會(huì)(NPF)制定了一份標(biāo)準(zhǔn)的商品分類方案，該方案詳細(xì)界定了各類商品的范圍,以及它們的組合方式，目前美國(guó)許多大型百貨商店和低價(jià)位競(jìng)爭(zhēng)的折扣商品都采用這一分類法。在NPF的商品分類方案中最大的商品分類等級(jí)是商品組，商品組是指經(jīng)營(yíng)商品的大類，如食品、家庭用品、服裝等；商品分類的第二級(jí)是商品部，商品部一般是將某一大類商品按細(xì)分的消費(fèi)市場(chǎng)進(jìn)行再一次分類，如食品可分成生鮮食品，一般食品和加工食品；商品分類的第三級(jí)是商品類別，這是根據(jù)商品用途或細(xì)分市場(chǎng)顧客群而進(jìn)一步劃分的商品分類；如生鮮食品可分成水果、蔬菜、水產(chǎn)品等；商品分類的第四級(jí)是品目，主要分類標(biāo)準(zhǔn)為按照功能用途，規(guī)格包裝，商品的成分，商品口味等來進(jìn)行劃分；如蔬菜又分成辣椒、白菜、西紅柿等；存貨單位是庫(kù)存控制的最小單位，是商品分類中不能進(jìn)一步細(xì)分的、完整獨(dú)立的商品品項(xiàng)，當(dāng)指出某個(gè)存貨單位時(shí)，管理者不會(huì)將其與其他任何商品混淆，又稱為單品。

在實(shí)際預(yù)測(cè)中，我們根據(jù)商品ABC分析法獲取A,B,C三類商品并對(duì)A類產(chǎn)品采取深度預(yù)測(cè)，細(xì)化到每個(gè)產(chǎn)品（SKU: stock keeping unit）；中度預(yù)測(cè)是細(xì)化到規(guī)格、系列的預(yù)測(cè)，主要用于對(duì)月銷售統(tǒng)計(jì)排行中指定個(gè)數(shù)品目進(jìn)行預(yù)測(cè)。不同的周期予以不同程度的關(guān)注，這樣可以保證我們把精力集中在最重要、最迫切的需求上，并且使短期的銷售預(yù)測(cè)與長(zhǎng)期的滾動(dòng)預(yù)測(cè)有機(jī)結(jié)合起來，不至于形成“兩張皮”。

系統(tǒng)采用的預(yù)測(cè)方法為指數(shù)平滑法和回歸預(yù)測(cè)法：從預(yù)測(cè)時(shí)間的長(zhǎng)短來看，系統(tǒng)中的預(yù)測(cè)周期均在一年之內(nèi)，可采用指數(shù)平滑法進(jìn)行預(yù)測(cè)；另外，從影響因素來看，近些年來，通過對(duì)POS系統(tǒng)銷售數(shù)據(jù)的廣泛統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)天氣因素的影響在每周的銷售波動(dòng)中都有所體現(xiàn)，而客流量基本決定了日銷量，是否能吸引顧客，將會(huì)直接影響產(chǎn)品的銷售量；因此系統(tǒng)采用回歸預(yù)測(cè)法利用系統(tǒng)中獲取的客流量進(jìn)行預(yù)測(cè)。

根據(jù)平滑次數(shù)的不同，指數(shù)平滑法分為：一次指數(shù)平滑法、二次指數(shù)平滑法和三次指數(shù)平滑法。系統(tǒng)對(duì)多種商品（具體個(gè)數(shù)由預(yù)測(cè)條件中的銷售排行數(shù)確定）進(jìn)行預(yù)測(cè)，由于不同商品銷售趨勢(shì)不同，因此系統(tǒng)無法采用固定次數(shù)的平滑法進(jìn)行預(yù)測(cè)。針對(duì)回歸預(yù)測(cè)法，系統(tǒng)采用了二元線性回歸模型。

對(duì)于使用多種預(yù)測(cè)方法得到的預(yù)測(cè)結(jié)果，傳統(tǒng)方法通常是選擇預(yù)測(cè)精度最高的，而把精度較低的預(yù)測(cè)方法簡(jiǎn)單的加以拋棄。這是不可取的，因?yàn)槿魏我环N預(yù)測(cè)方法，只要應(yīng)用得當(dāng)，總會(huì)提供一些有用的信息，而且不同的方法往往考慮了不同的因素，如果能有一種預(yù)測(cè)方法把考慮了不同因素的預(yù)測(cè)結(jié)果加以綜合，則預(yù)測(cè)結(jié)果必定更為精確。

由Bates和 Granger的組合預(yù)測(cè)思想可以滿足要求。組合預(yù)測(cè)的模型為：假定Y1,Y2,…,Yk是K種互相獨(dú)立的不同方法關(guān)于Y的預(yù)測(cè)結(jié)果，其預(yù)測(cè)均方差（MSE）為σ12，σ22，…，σk2。令組合預(yù)測(cè)為:y′＝W1*Y1+W2*Y2+…+Wk*Yk

其中:0＜Wi＜1(i=1,2,…,k)，W1+W2+…+Wk=1,組合權(quán)重Wi=σi-2/(σ1-2+σ2-2+…+σk-2)。

四、結(jié)束語

本文運(yùn)用微軟.NET技術(shù)結(jié)合SQL Server 2000數(shù)據(jù)庫(kù)開發(fā)商品銷售型系統(tǒng)，設(shè)計(jì)了一個(gè)集數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)、供應(yīng)商管理技術(shù)及商品決策技術(shù)為一體的適用于連鎖零售業(yè)商品銷售的決策系統(tǒng)，探索了商品銷售、供應(yīng)商管理及商品決策的技術(shù)和方法，實(shí)現(xiàn)了商品銷售及預(yù)測(cè)的科學(xué)化，為構(gòu)建高效率的商品銷售體系提供了依據(jù)。系統(tǒng)的開發(fā)對(duì)連鎖零售企業(yè)制定合理的供銷計(jì)劃、提高庫(kù)存管理的水平、進(jìn)行科學(xué)的結(jié)算和精確的銷售預(yù)測(cè)有重要意義。

參考文獻(xiàn):

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[2]張靄珠 陳力君:定量分析方法[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社. 2003

第8篇

一．創(chuàng)新的基礎(chǔ)

1、渠道創(chuàng)新作為一個(gè)過程，首先是為了適應(yīng)分銷市場(chǎng)變化而產(chǎn)生的營(yíng)銷理念，即是以零售終端為服務(wù)核心；其次，體現(xiàn)這個(gè)理念的必須是可操作的商務(wù)流程，即是廠家與分銷商在共用的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)對(duì)零售商的支持；最后，保障這種商務(wù)流程持久有效發(fā)揮功用的除了管理工具的信息化就是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制的相應(yīng)轉(zhuǎn)變。

2、傳統(tǒng)的營(yíng)銷理念始終圍繞著產(chǎn)品的銷售實(shí)現(xiàn)，即如何把產(chǎn)品賣出去是最高目標(biāo)，而不是把分銷渠道作為一個(gè)產(chǎn)品來經(jīng)營(yíng)。 在這樣的理念指導(dǎo)下，商務(wù)模式趨于兩極: 要么只對(duì)大戶(一級(jí)經(jīng)銷商)，要么自建終端。 前者的營(yíng)銷商務(wù)僅限于物流配送和財(cái)務(wù)結(jié)算，后者則是廠家增設(shè)了職能部門。 而以零售終端為服務(wù)核心的分銷模式是趨于兩極的對(duì)接，縮短分銷通路，具體說就是廠家?guī)椭患?jí)經(jīng)銷商直接為零售商服務(wù)。

3、主流的傳統(tǒng)分銷管理把營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的銷售量作為主要的績(jī)效目標(biāo)，而在中國(guó)大陸不成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)營(yíng)商環(huán)境里，短期的銷量實(shí)現(xiàn)可能是以破壞渠道游戲規(guī)則、損害廠家長(zhǎng)遠(yuǎn)利益或分銷鏈中某一環(huán)節(jié)的商家的收益為代價(jià)。　二．新流程的管理模式

1、以零售終端為服務(wù)核心的營(yíng)銷理念首先強(qiáng)調(diào)工作目標(biāo)是直接面對(duì)最終消費(fèi)者的分銷末端，而不是傳統(tǒng)的一級(jí)經(jīng)銷商，更不是學(xué)院派認(rèn)為的最終消費(fèi)者。因?yàn)楫a(chǎn)品創(chuàng)新投入大并且成功率極低（一般低于10%），多數(shù)廠家不具備研發(fā)能力，只能以模仿為主。產(chǎn)品的適銷對(duì)路與否，品質(zhì)是否符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格能否被市場(chǎng)接受等等本來就是進(jìn)入市場(chǎng)的基本條件。而對(duì)終端的服務(wù)實(shí)際上就是在經(jīng)營(yíng)持久不衰的自有品牌和渠道這種特殊產(chǎn)品。可以說營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品就是渠道經(jīng)營(yíng)（銷售服務(wù)），其消費(fèi)者就是零售終端。新經(jīng)濟(jì)營(yíng)銷管理的模式應(yīng)以此為出發(fā)點(diǎn)建立目標(biāo)管理的架構(gòu)和績(jī)效考核的評(píng)價(jià)體系以及激勵(lì)機(jī)制。

2、首先，銷售人員對(duì)終端的服務(wù)主要是通過對(duì)分銷商的助銷來實(shí)現(xiàn)，所以渠道層次應(yīng)盡可能減少；其次，有效實(shí)施對(duì)分銷商的助銷除了廠家的推廣和促銷資源的投入，更重要的是有賴于銷售人員的培訓(xùn)能力、協(xié)調(diào)和溝通能力。尤其是培訓(xùn)能力，因?yàn)橐尫咒N商認(rèn)同廠家的營(yíng)銷理念和企業(yè)文化，要組織和引導(dǎo)分銷商的人力資源去實(shí)施對(duì)終端的服務(wù)，對(duì)SALES的要求就不僅僅是能夠摧城拔寨的銷售好手，更需要具備良好的職業(yè)風(fēng)范和溝通技巧。最后，對(duì)SALES的工作目標(biāo)就不僅僅是銷售量，更重要的是客戶（分銷商）和消費(fèi)者（零售終端）的親和度和穩(wěn)定性。 三．新流程的案例分析

1、國(guó)內(nèi)某啤酒廠在其主力市場(chǎng)的分銷網(wǎng)絡(luò)有30家一級(jí)批發(fā)商，200家二級(jí)批發(fā)商和10000家零售終端。 以前的管理和服務(wù)主要針對(duì)一級(jí)批發(fā)商，往往渠道的實(shí)效促銷到了二級(jí)批發(fā)商就走樣，不得不投放大量的人力物力直接到終端促銷。 如小禮品的投放，零售終端的價(jià)格折扣和返獎(jiǎng)?wù)叩取?既增加了成本，又達(dá)不到預(yù)期效果。 而啤酒市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)越來越明顯的表現(xiàn)為終端的爭(zhēng)奪。 該啤酒廠的銷售公司在原來的一級(jí)批發(fā)商中根據(jù)輻射能力和范圍、經(jīng)銷能力和信譽(yù)挑選了5家作為分銷中心，成為廠家的緊密合作伙伴。 其收益主要靠返獎(jiǎng)而不是差價(jià)，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運(yùn)力、銷售人員的培訓(xùn)以及電腦和通訊設(shè)施等。 其余的與原來200家二級(jí)批發(fā)商全部轉(zhuǎn)為準(zhǔn)一級(jí)批發(fā)商，除了不直接供貨，享受所有的原一級(jí)批發(fā)商的銷售服務(wù)和資源支持。 經(jīng)過一年的運(yùn)作，渠道促銷的效果明顯提高。 更重要的是原二級(jí)批發(fā)商的親和度大大提高，對(duì)渠道的控制力和分銷商的穩(wěn)定性都得到明顯的加強(qiáng)。

2、該啤酒廠面臨的問題是如何固化、擴(kuò)展和提升這種渠道創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式。 首先，要想有效地對(duì)原有的二級(jí)批發(fā)商實(shí)施全面的銷售服務(wù)和資源支持，將面臨海量信息處理的問題，而如果不建立信息化管理系統(tǒng)簡(jiǎn)直無法想象；其次，原有的一線銷售人員業(yè)務(wù)能力和職業(yè)質(zhì)素不能適應(yīng)客戶數(shù)量更多和服務(wù)內(nèi)容難度更大(幫助分銷商爭(zhēng)奪終端)的要求；最后，原有的組織架構(gòu)、績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制也不相適應(yīng)。 總之，渠道扁平化了，但銷售管理組織形式還是科層結(jié)構(gòu)而沒有相應(yīng)扁平化，組織功能沒有模塊化就難以解決合格的銷售人員短缺的問題；組織管理沒有信息化就難以解決實(shí)時(shí)處理海量信息、及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化提供銷售策略調(diào)整的決策支持；組織系統(tǒng)沒有建立以渠道建設(shè)為核心的目標(biāo)管理和績(jī)效考核機(jī)制，就無以持久有效和大規(guī)模的實(shí)現(xiàn)渠道創(chuàng)新。

3、渠道創(chuàng)新必須建立在扎實(shí)細(xì)致的分銷管理基礎(chǔ)之上。首先，要有充足的暢銷產(chǎn)品來支持渠道價(jià)值鏈增值和足夠的規(guī)模來分?jǐn)偳肋\(yùn)營(yíng)成本；其次，精細(xì)化渠道運(yùn)作要在企業(yè)總目標(biāo)框架下實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)利潤(rùn)最大化，即事事處處優(yōu)化資源配置，激勵(lì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)高標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效精神；最后，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃，即把持續(xù)系統(tǒng)的員工培訓(xùn)和企業(yè)文化建相結(jié)合，培育真正的學(xué)習(xí)型組織，在營(yíng)銷實(shí)踐中群策群力，不斷改進(jìn)和完善經(jīng)營(yíng)之道。

第9篇

劉文烽：現(xiàn)為中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家委員，曾在外資零售企業(yè)、快速消費(fèi)品企業(yè)有一定的相關(guān)從業(yè)經(jīng)歷。

王　濤：上海輔訊企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理，主要研究國(guó)內(nèi)零售企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理能力的提升及FMCG企業(yè)與連鎖零售業(yè)的合作，曾任家樂福亞洲首店店長(zhǎng)。

特邀主持人：

龔　毅：德國(guó)電信咨詢公司咨詢顧問，曾服務(wù)于摩托羅拉公司，擅長(zhǎng)企業(yè)戰(zhàn)

略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略以及銷售和分銷管理，在電信、IT和消費(fèi)品行業(yè)

有豐富咨詢經(jīng)驗(yàn)。

決勝中國(guó)現(xiàn)代渠道，

規(guī)則正在改變

2004年12月11日，注定會(huì)是個(gè)歷史性的日子，特別是對(duì)于拼搏在快速消費(fèi)品領(lǐng)域的銷售經(jīng)理和KA經(jīng)理們。取消對(duì)外資零售業(yè)資本的地域和股權(quán)等限制，將讓中國(guó)龐大的零售市場(chǎng)以前所未有的加速度邁向集中化和半壟斷化，越來越多的零售商與供應(yīng)商之間的平衡將被打破，在歐洲主要國(guó)家和美國(guó)最重要地區(qū)，前4名或前 5名零售商正控制著超過一半的市場(chǎng)，類似的現(xiàn)象，在“12．11”之后，將加快在中國(guó)上演的步伐。

國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)國(guó)際化，現(xiàn)代中國(guó)零售業(yè)已是一個(gè)處在充分競(jìng)爭(zhēng)條件下極其艱難的行業(yè)，因?yàn)楣潭ǔ杀靖叨麧?rùn)率極低，以前空手套白狼的資金游戲也難以玩轉(zhuǎn)了，普爾斯瑪特等的艱難處境似乎成了零售業(yè)新游戲規(guī)則的注腳。這種艱難的生存環(huán)境，迫使中國(guó)零售業(yè)整體管理水平，特別是連鎖超市的管理水平正在快速提升，各種國(guó)際上最先進(jìn)的管理理念、管理方法如Merchandising(全過程商品管理)、Category Management(品類管理)、Shopping Behavior Segmentation(購(gòu)買行為細(xì)分)等正在迅速得以普及，做零售“簡(jiǎn)單進(jìn)銷存”的時(shí)代正在結(jié)束。

因此，現(xiàn)代的零售商對(duì)生產(chǎn)商來說開始變得越來越難以理解了，“一覺醒來，發(fā)覺自己好像與那些重點(diǎn)零售商的采購(gòu)經(jīng)理們已經(jīng)不在一張牌桌上，我們說的他不感興趣，他說的我們感興趣但不知他背后的原因是什么，反正感覺這些采購(gòu)一伸手就是要錢。”某跨國(guó)公司的全國(guó)KA經(jīng)理如是說。

時(shí)至今日，許多生產(chǎn)商在制定營(yíng)銷策略時(shí)，并沒有多少人愿意去深入了解和分析各種零售業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)模式及購(gòu)買行為差異。生產(chǎn)商覺得現(xiàn)代的零售商，特別是GKA(跨國(guó)零售商)和NKA(全國(guó)零售商)根本就是不透明的，他們似乎正在變得越來越難以理解，他們通過對(duì)MIS／POS數(shù)據(jù)的加工和消費(fèi)者購(gòu)買行為的分析，通過控制生產(chǎn)商和最終購(gòu)買者之間的營(yíng)銷變數(shù)(如商品組合、商品績(jī)效、貨架陳列、賣場(chǎng)營(yíng)銷、價(jià)格模式等)，逐步地占據(jù)了挾天子(購(gòu)買者)以令諸侯(供應(yīng)商)的有利條件，供應(yīng)商逐漸發(fā)覺自己越來越搞不懂大型零售客戶們?cè)谙胧裁矗敫墒裁础F(xiàn)在的問題是，在中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)，形勢(shì)正變得越來越明朗，失去了零售，一切都是空談，而贏得了零售，也就贏得了未來中國(guó)。

面對(duì)中國(guó)零售市場(chǎng)正在進(jìn)行的歷史性變革，被動(dòng)跟進(jìn)或逃避都是不理智的，那么如何在這場(chǎng)不可避免的硬戰(zhàn)中占據(jù)先機(jī)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)品牌呢?如何通過有效的RAM(Retail Key Account Management大型零售客戶管理)，在中國(guó)現(xiàn)代渠道市場(chǎng)占據(jù)有利地位呢?它要求我們的銷售經(jīng)理從本位主義出發(fā)的“Sales Manager(銷售經(jīng)理)”演變成“能夠發(fā)現(xiàn)和協(xié)助解決客戶生意問題的 CBD Manager(Custoruer Business Development Manager零售客戶生意發(fā)展經(jīng)理)”，要求我們的KA經(jīng)理成為至少自己這個(gè)品類的零售專家，甚至比零售商更懂零售業(yè)務(wù)。

美國(guó)一家知名連鎖業(yè)研究雜志甚至宣稱，在未來10年的快速消費(fèi)品領(lǐng)域，供應(yīng)商將演變得越來越像零售商，以期獲得比競(jìng)爭(zhēng)品牌更好的零售渠道配合和支掙零售商則將演變得越來越像供應(yīng)商(通過零售商進(jìn)行大規(guī)模自有品牌的開發(fā)和管理)。

限于篇幅，本文僅從大型零售客戶管理系列中的幾個(gè)問題來談；

第一，是“找誰談”的問題。這個(gè)問題看似簡(jiǎn)單，不就是找采購(gòu)和賣場(chǎng)人員嘛!可是找了他們之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)現(xiàn)代零售商要管理成百上千的員工和成千上萬的SKU(Stock Keeping Unit 寸貨單位)，其組織機(jī)構(gòu)紛繁復(fù)雜，營(yíng)運(yùn)與采購(gòu)之間矛盾紛呈，零售商內(nèi)部踢皮球的時(shí)候多，收錢的時(shí)候采購(gòu)、門店都很積極，可執(zhí)行卻不到位或干脆執(zhí)行不下去。怎么辦?

大型零售客戶管理與經(jīng)銷商管理的第一個(gè)顯著差異在于，作為KA經(jīng)理你不能沖進(jìn)對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)辦公室威脅利誘他幫你解決問題。面對(duì)年銷售幾十億甚至上百億的大型零售客戶們，不管是談年度貿(mào)易條款，還是談促銷陳列等日常事務(wù)，KA經(jīng)理能直接接觸到的基本上只是采購(gòu)員甚至是助理們，于是“出來與你談的人沒有決策權(quán)，有決策權(quán)的人不出來與你談”，就像上例中的王經(jīng)理，天天纏著采購(gòu)或課長(zhǎng)要改排面，其實(shí)在該企業(yè)中后臺(tái)的處長(zhǎng)才是真正的決策者。

現(xiàn)代零售業(yè)中的決策和執(zhí)行機(jī)制相當(dāng)復(fù)雜而且各具特色，如分權(quán)機(jī)制、集權(quán)機(jī)制、區(qū)域集權(quán)城市分權(quán)制等，每一種管理機(jī)制背后都隱藏著該企業(yè)獨(dú)特的作業(yè)思路。如KA經(jīng)理們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)實(shí)行EDLP(Every Day Low Price每日低價(jià))策略的零售商的賣場(chǎng)人員，似乎對(duì)你提出的各種促銷方案，不說好也不說不好，態(tài)度似乎并不是很積極，為什么呢?因?yàn)檫@種零售客戶多數(shù)實(shí)行的是中央集權(quán)制，門店的功能更多地定位為顧客服務(wù)單位而不是經(jīng)營(yíng)單位，同時(shí)銷售和毛利任務(wù)也更多地體現(xiàn)為總部經(jīng)營(yíng)部門的責(zé)任。因此，如何研究各大型零售客戶的決策及執(zhí)行機(jī)制圖，同時(shí)完善當(dāng)前各KA經(jīng)理手頭的CICS(客戶基本信息表)，對(duì)解決“找誰談”的問題無疑有較大幫助。

第二，是“談什么”的問題。我們經(jīng)常可以看到，KA經(jīng)理好不容易從公司爭(zhēng)取到了一些促銷條件和POP等支持，甚至還準(zhǔn)備了厚厚一大本的營(yíng)銷方案，可采購(gòu)經(jīng)理不耐煩地聽你嘮叨完后，面無表情地手一伸，給多少錢?為什么采購(gòu)經(jīng)理似乎都對(duì)KA經(jīng)理的方案不太感冒呢?

比如上面王經(jīng)理面對(duì)的問題，公司要求零售商的貨架陳列占比與市場(chǎng)份額持平(即50％)，由于擔(dān)心零售商不配合，公司甚至愿意為此支付專項(xiàng)陳列基金。可王經(jīng)理面對(duì)的問題是，這家得罪不起的大型零售商收了陳列費(fèi)又不按公司要求的份額陳列。王經(jīng)理覺得這也太無理了，但用什么理由來說服對(duì)方呢?用什么理由可以使零售商愿意主動(dòng)配合將要命的SOS調(diào)整到公司的要求呢?王經(jīng)理的理由是我們公司品牌的市場(chǎng)占有率是50％，所以你應(yīng)該給我50％的排面份額，而且我們會(huì)保證不缺貨的……這些話在大型零售商的采購(gòu)、課長(zhǎng)或處長(zhǎng)等面前，無疑顯得極其蒼白。零售商并不關(guān)心你的品牌，競(jìng)爭(zhēng)品牌排著隊(duì)等著進(jìn)來呢，零售商關(guān)心的是給門店帶來營(yíng)業(yè)額的來客數(shù)和客單價(jià)問題，怎么辦呢?

這就是為什么說做一個(gè)成功的KA經(jīng)理首先要熟悉零售業(yè)了，轉(zhuǎn)換角度，站在零售商關(guān)心的品類而不僅僅是自己品牌的角度分析問題，才能將自己和零售商帶到同一張牌桌上，共同討論三步曲的問題：分析零售問題(WHAT)、提供解決思路(SO WHAT)、協(xié)同解決方案(NOW WHAT)。

分析零售問題(WHAT)：王經(jīng)理通過與平時(shí)甚少聯(lián)系的公司品類管理部溝通，與品類管理部共同分析該重點(diǎn)客戶的問題及機(jī)會(huì)所在：根據(jù)零售研究公司的上海大賣場(chǎng)零售數(shù)據(jù)、消費(fèi)者研究公司的品類顧客消費(fèi)行為調(diào)查，特別是通過該零售商與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)鍵因素的象限分析，如市場(chǎng)份額、銷售額與銷售量趨勢(shì)、品牌份額與趨勢(shì)、次品類份額與趨勢(shì)、價(jià)格帶份額與趨勢(shì)、驅(qū)動(dòng)因素分析等，逐漸發(fā)現(xiàn)該零售商目前整個(gè)品類主要的問題表現(xiàn)為來客數(shù)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高端價(jià)格帶銷售遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于該零售商，直接導(dǎo)致該零售商銷售額嚴(yán)重低于市場(chǎng)同期水平而且毛利貢獻(xiàn)低于他的A級(jí)競(jìng)爭(zhēng)店。

提供解決思路(SO WHAT)：根據(jù)以上分析，要解決食品處長(zhǎng)關(guān)心的毛利、周轉(zhuǎn)率等問題的關(guān)鍵，就在于如何提升來客數(shù)同時(shí)提升高端價(jià)格帶單品的銷售。那么這個(gè)時(shí)候，考核商品績(jī)效的加權(quán)貢獻(xiàn)指標(biāo)中，關(guān)鍵點(diǎn)就不能是利潤(rùn)額而應(yīng)該是銷售額。

那么如何提升來客數(shù)，即如何從競(jìng)爭(zhēng)店手中把顧客吸引過來?關(guān)鍵在于分析顧客的購(gòu)買行為中，哪些是屬于目的性購(gòu)買強(qiáng)的品牌和品種，哪些是屬于顧客忠誠(chéng)度高的品牌和品種，哪些次品類的目的性購(gòu)買強(qiáng)……如何提升高端價(jià)格帶的銷售，即如何把顧客的眼光從低端商品吸引到高端商品?關(guān)鍵在于如何調(diào)整陳列排面和位置，如何把高端產(chǎn)品從遠(yuǎn)離視平線的區(qū)域調(diào)到黃金位置，如何加大高端產(chǎn)品的陳列面積等。

協(xié)同解決方案(NOWWHAT)：針對(duì)上述的解決思路，當(dāng)前對(duì)該零售商來說，就要提升來客數(shù)及提升高端價(jià)格帶商品銷售。由于王經(jīng)理所在公司品牌的市場(chǎng)占有率高，顧客忠誠(chéng)度高，而且多數(shù)產(chǎn)品處于中高端價(jià)格帶位置，因此通過與該處長(zhǎng)的多次溝通和分析，發(fā)現(xiàn)擴(kuò)大該品牌的陳列空間和貨架陳列的活性化設(shè)計(jì)，提升品類顧客的目的性購(gòu)買和沖動(dòng)性購(gòu)買機(jī)率，無疑是消費(fèi)者、零售商、供應(yīng)商多贏的出路。

細(xì)致營(yíng)銷

構(gòu)建持久的競(jìng)爭(zhēng)能力

零售業(yè)的全面開放使外資零售企業(yè)充分發(fā)揮其資金和運(yùn)營(yíng)管理能力優(yōu)勢(shì)，必將對(duì)本土零售企業(yè)帶來巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力而使部分企業(yè)被迫出局，同時(shí)，在外資企業(yè)之間也會(huì)展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)，但是這種競(jìng)爭(zhēng)將逐漸擯棄低級(jí)的價(jià)格戰(zhàn)替代以更高層次的競(jìng)爭(zhēng)，為了獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)必將走向差異化競(jìng)爭(zhēng)和運(yùn)營(yíng)效率競(jìng)爭(zhēng)。

零售業(yè)作為國(guó)家的戰(zhàn)略性行業(yè)，當(dāng)新的格局形成及在形成的過程中必將會(huì)對(duì)居民的消費(fèi)習(xí)慣及國(guó)內(nèi)的制造業(yè)、批發(fā)業(yè)、物流業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)等諸多行業(yè)帶來重大影響，尤其是與零售業(yè)息息相關(guān)的消費(fèi)品制造業(yè)。對(duì)于本來就生存于零售終端的強(qiáng)勢(shì)壓力和不規(guī)范運(yùn)營(yíng)夾縫中的消費(fèi)品制造企業(yè)，到底零售業(yè)開放會(huì)給它們帶來怎樣的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇?應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)?

1．建立連鎖零售客戶渠道化管理模式

為了避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，成熟的零售企業(yè)會(huì)選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)策略而保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此基于對(duì)市場(chǎng)和顧客需求的不同理解，即便是處于同樣業(yè)態(tài)的不同零售企業(yè)也存在著巨大的經(jīng)營(yíng)差異。

比如伊藤洋華堂是以生鮮食品經(jīng)營(yíng)為主的超市業(yè)態(tài)，以提供高品質(zhì)的、豐富的生鮮食品滿足有較高生活品質(zhì)的顧客需求，而品種多樣的魚類經(jīng)營(yíng)更是尤為突出。而同樣是生鮮食品超市的家樂福冠軍則以蔬菜和水果作為生鮮部門的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)商品。又比如樂購(gòu)的生鮮部門毛利率指標(biāo)一般在10％以下，而家樂福的生鮮部門毛利率指標(biāo)一般在15％左右，這樣必然導(dǎo)致商品選擇、定價(jià)、促銷等經(jīng)營(yíng)有很大不同。

這要求消費(fèi)品企業(yè)要將每個(gè)大型連鎖零售客戶視為一個(gè)獨(dú)立的渠道去進(jìn)行管理，以渠道管理的方式對(duì)每個(gè)大客戶設(shè)計(jì)專門的產(chǎn)品組合、價(jià)格策略、合作條件和促銷活動(dòng)等，這樣有針對(duì)性的合作設(shè)計(jì)必然會(huì)獲得零售客戶的滿意和支持，以及銷售業(yè)績(jī)的提升。

2．建立以連鎖零售客戶為單位的高端營(yíng)銷組織

隨著競(jìng)爭(zhēng)的不斷發(fā)展，最終會(huì)出現(xiàn)幾家真正的全國(guó)性連鎖零售企業(yè)，當(dāng)然他們可能是家樂福、沃爾瑪、麥德龍等跨國(guó)零售企業(yè)；同時(shí)，也會(huì)出現(xiàn)更多的區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)零售企業(yè)，他們可能是國(guó)內(nèi)零售企業(yè)和港臺(tái)企業(yè)。通過競(jìng)爭(zhēng)整合，國(guó)內(nèi)連鎖零售企業(yè)的數(shù)量會(huì)大幅度減少，而剩下的連鎖零售企業(yè)門店數(shù)量和覆蓋區(qū)域會(huì)大幅度增加。

但是不同的連鎖零售企業(yè)的管理模式卻千差萬別，甚至今后會(huì)出現(xiàn)一家企業(yè)在不同的區(qū)域?qū)嵤┎煌墓芾砟Ｊ健１热邕B鎖總部與門店的權(quán)利和職能在各個(gè)零售企業(yè)有很大的不同，有的企業(yè)是門店訂貨，而其他企業(yè)可能是采購(gòu)部門訂貨；有的企業(yè)是門店定價(jià)，而其他企業(yè)可能是由總部負(fù)責(zé)；還有陳列調(diào)整、促銷談判等。

面對(duì)零售企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式如此大的差異，消費(fèi)品企業(yè)僅僅對(duì)每一家零售企業(yè)運(yùn)作模式了解是不夠的，還需要建立相應(yīng)的營(yíng)銷組織才能更有效地進(jìn)行管理。因此，企業(yè)需要建立以大型連鎖零售客戶為單位的銷售組織，每一家大型連鎖零售客戶由一名高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理來專門管理，這樣在充分了解客戶的同時(shí)，與其保持緊密的合作關(guān)系，制定有針對(duì)性的營(yíng)銷策略，并指導(dǎo)各區(qū)域銷售部門對(duì)其門店的銷售管理工作。只有這樣做才能保證上面提到的連鎖零售客戶渠道化管理模式的執(zhí)行。

3．建立以消費(fèi)者研究為核心的產(chǎn)品開發(fā)能力

每個(gè)零售企業(yè)都有其不同的品牌策略，為了滿足顧客不同的需求，零售企業(yè)會(huì)在各品類中選擇全國(guó)品牌、區(qū)域品牌、私有品牌、最低價(jià)格產(chǎn)品和其他特色品牌。零售業(yè)的全面開放給零售企業(yè)帶來了巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，也必然帶來了利潤(rùn)降低以及在博弈中來自供應(yīng)商的談判壓力，因此，快速發(fā)展其私有品牌策略，成為零售企業(yè)提高贏利能力以及對(duì)抗強(qiáng)勢(shì)企業(yè)品牌的有力手段。

私有品牌的大力發(fā)展必然帶來零售企業(yè)運(yùn)營(yíng)策略的重大調(diào)整，比如零售企業(yè)會(huì)給私有品牌商品安排更大的安全庫(kù)存量，制定最嚴(yán)格的防止缺貨措施，放在最佳的陳列位置以及給更大的陳列面，制定有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格等。這些措施必然導(dǎo)致企業(yè)品牌的生存條件越來越惡劣，同時(shí)在各品類中企業(yè)品牌的數(shù)量也會(huì)大量地減少，這時(shí)作為消費(fèi)品企業(yè)必須制定相應(yīng)的產(chǎn)品策略，以應(yīng)付即將到來的與零售企業(yè)的品牌之戰(zhàn)。

首先，消費(fèi)品企業(yè)必須不斷開發(fā)適合消費(fèi)者需求的差異性產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)能力自然是制造企業(yè)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而在產(chǎn)品研發(fā)中始終以消費(fèi)者需求為中心是關(guān)乎產(chǎn)品生命力的關(guān)鍵。同時(shí)消費(fèi)品企業(yè)必須強(qiáng)化品牌管理能力，持續(xù)提升產(chǎn)品的品牌價(jià)值，進(jìn)而形成消費(fèi)者的品牌偏好。另外消費(fèi)品企業(yè)一定要選擇和保持產(chǎn)品在品類中的正確定位，通過與私有品牌有差異性的產(chǎn)品定位設(shè)計(jì)，不僅不會(huì)受到?jīng)_擊，反而會(huì)得到零售企業(yè)的大力支持。

對(duì)于消費(fèi)品企業(yè)來說，形成的不同競(jìng)爭(zhēng)能力選擇和定位會(huì)導(dǎo)致對(duì)零售企業(yè)不同的合作策略。如果消費(fèi)品企業(yè)定位于以品牌建設(shè)為核心能力，那么必須強(qiáng)化消費(fèi)者研究能力，以品牌贏得顧客；而消費(fèi)品企業(yè)如果定位于以產(chǎn)品制造為核心能力，那么選擇與零售企業(yè)合作開發(fā)私有品牌和合作品牌將是適合的競(jìng)爭(zhēng)策略。

4．選擇精確和限制的銷售渠道

顧客的購(gòu)物需求是極其多樣化的，有的顧客關(guān)注商品價(jià)格，有的顧客關(guān)注購(gòu)物環(huán)境，有的顧客更關(guān)注便利，有的顧客更關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)等。為了更好地滿足顧客的不同需求，零售企業(yè)勢(shì)必尋求差異化競(jìng)爭(zhēng)，分別滿足不同的顧客需求，這在客觀上促使了產(chǎn)品銷售渠道的進(jìn)一步細(xì)分。

銷售渠道不僅僅是現(xiàn)在的城市市場(chǎng)、農(nóng)村市場(chǎng)、餐飲市場(chǎng)等區(qū)分，還會(huì)出現(xiàn)如以產(chǎn)品使用時(shí)間為細(xì)分的渠道，以產(chǎn)品使用方式為細(xì)分的渠道，以品質(zhì)為區(qū)分的渠道等。而任何一個(gè)產(chǎn)品都有其自身的定位，盡管有時(shí)是自然形成的，但是渠道的細(xì)化迫使企業(yè)選擇更適合產(chǎn)品自身定位的細(xì)分渠道，這樣會(huì)更接近和專注于目標(biāo)顧客。同時(shí)，對(duì)于不是很吻合的渠道則勇于舍棄，否則不僅模糊了產(chǎn)品定位而對(duì)產(chǎn)品造成整體影響，另外會(huì)由于渠道中目標(biāo)顧客過少而造成銷售量不高，最終導(dǎo)致此渠道的銷售沒有贏利。

因此消費(fèi)品企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行充分的產(chǎn)品定位分析和保護(hù)，制定細(xì)致的產(chǎn)品渠道策略，精確選擇最適合的細(xì)分渠道，同時(shí)果斷地舍棄其他定位不吻合的細(xì)分渠道，使企業(yè)集中資源通過專業(yè)渠道專注服務(wù)于目標(biāo)顧客。

5．選擇與自身能力相適合的終端合作模式

對(duì)于零售企業(yè)來說，不管是制造廠商還是經(jīng)銷商都是其產(chǎn)品供應(yīng)商，而零售企業(yè)的管理核心是品類管理，在品類中的各個(gè)商品為該品類提供著不同的貢獻(xiàn)，零售企業(yè)會(huì)對(duì)商品表現(xiàn)不斷進(jìn)行評(píng)估，以制定商品策略，決定商品的取舍、定價(jià)、物流、陳列、促銷等。當(dāng)然零售企業(yè)也會(huì)評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效，但是對(duì)供應(yīng)商評(píng)估的結(jié)果不會(huì)直接影響到商品策略，而是通過更換、控制和督促等手段提升產(chǎn)品的物流效率。

隨著外資零售企業(yè)所帶動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)層次提升，運(yùn)營(yíng)效率的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)成為零售企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)手段。這時(shí)在品類中品牌策略制定后，零售企業(yè)會(huì)選擇與供應(yīng)商更高效的合作方式，也許是選擇與制造廠商直接合作，也許會(huì)選擇與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商合作以獲得某個(gè)產(chǎn)品。

第10篇

圖注：微軟公司W(wǎng)indows Embedded全球高級(jí)市場(chǎng)總監(jiān)Ilya Bukshteyn

零售行業(yè)正變得越來越具有吸引力。根據(jù)最新數(shù)據(jù)，我國(guó)消費(fèi)品社會(huì)零售總額達(dá)到了10萬億元，與之相適應(yīng)，我國(guó)POS機(jī)安裝的增長(zhǎng)速度平均在20%~30%，2008年銷售量大約為16萬臺(tái)。這對(duì)于希望把嵌入式操作系統(tǒng)運(yùn)行在每一臺(tái)POS機(jī)上的微軟來說，無疑具有極大的誘惑力。

近日，微軟公司W(wǎng)indows Embedded全球高級(jí)市場(chǎng)總監(jiān)Ilya Bukshteyn第一次訪華，他在接受記者采訪時(shí)表示，“中國(guó)零售市場(chǎng)的表現(xiàn)讓我們深受鼓舞，對(duì)于未來的前景我們非常有信心。所以我們做出了一個(gè)決定，在接下來的一年的時(shí)間里，我們將使在北京的Windows Embedded工程師的數(shù)量翻番。而且我們也會(huì)繼續(xù)和合作伙伴一起增加對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的投入，并擴(kuò)大我們的業(yè)務(wù)。”

作為微軟在零售行業(yè)的最重要的合作伙伴，富基融通從今年3月開始和微軟在POS Ready這一產(chǎn)品的應(yīng)用方面進(jìn)行合作。POS Ready是一個(gè)專門為零售企業(yè)銷售管理設(shè)備提供的操作系統(tǒng)。富基融通選擇了國(guó)內(nèi)一個(gè)典型的零售企業(yè)進(jìn)行試用，在運(yùn)行了3個(gè)多月以后，客戶反映比較好。

富基融通副總裁藍(lán)增強(qiáng)對(duì)微軟產(chǎn)品和方案也非常認(rèn)同。他解釋說，首先，微軟POSReady和客戶的應(yīng)用系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接，不需要做任何移植和二次開發(fā)；其次，這個(gè)系統(tǒng)的功能很強(qiáng)大，可以利用這一優(yōu)勢(shì)去擴(kuò)展前臺(tái)應(yīng)用功能；另外，如果全面部署該系統(tǒng)和解決方案，成本也比較低。

值得一提的是，微軟POS Ready的部署可以提高POS設(shè)備的運(yùn)行效率。“通過設(shè)備應(yīng)用實(shí)現(xiàn)效率的提高，實(shí)際上就等同于節(jié)約了成本。”Ilya Bukshteyn說：“比如通過一個(gè)POS機(jī)可以有效地降低每一筆交易所花費(fèi)的時(shí)間。對(duì)于像沃爾瑪這樣大的零售企業(yè)來說，如果每一筆交易減少了一分鐘，每一年可以為沃爾瑪節(jié)約上億美元。在中國(guó)這樣大的市場(chǎng)當(dāng)中，效率的提高也同樣意味著成本極大地降低。”

“經(jīng)過幾個(gè)月的試用，我們和微軟基本上達(dá)成了一致。我們準(zhǔn)備首先在POS ERP產(chǎn)品上嵌入POS Ready，在我們的客戶群當(dāng)中推廣應(yīng)用。”藍(lán)增強(qiáng)表示，富基融通將從兩方面入手來推動(dòng)POS Ready的應(yīng)用：一方面是選擇特點(diǎn)比較明顯的客戶進(jìn)行應(yīng)用試點(diǎn)，并利用POS Ready產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)把前臺(tái)的功能加強(qiáng)；另一方面，在試點(diǎn)運(yùn)行穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上形成一個(gè)新的商業(yè)模式，然后進(jìn)行規(guī)模化的推廣。

第11篇

高成長(zhǎng)期與低成長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)相比，成本意識(shí)有很大的差異。高成長(zhǎng)期市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)者最關(guān)心的是銷售的增長(zhǎng)，成本意識(shí)較弱。但是，在市場(chǎng)有限，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁擠的情況下，爭(zhēng)奪就會(huì)通過價(jià)格來進(jìn)行。即便經(jīng)銷獨(dú)特產(chǎn)品，一旦類似產(chǎn)品登場(chǎng)后，仍要靠?jī)r(jià)格決勝負(fù)。

對(duì)成本敏銳起來

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以成本決勝負(fù)，從這個(gè)意義上說，成本感覺是經(jīng)營(yíng)者最為重要的經(jīng)營(yíng)感覺。

那么，經(jīng)營(yíng)者對(duì)有關(guān)成本的數(shù)字，應(yīng)當(dāng)怎樣看呢？

第一，相對(duì)于銷售額花費(fèi)了多少直接成本。經(jīng)營(yíng)者不應(yīng)該單純地看直接成本，而應(yīng)該看相對(duì)于銷售額的比率。把附加值比率作為指標(biāo)最合適。附加值即企業(yè)活動(dòng)所產(chǎn)生的新價(jià)值。一般來說，包括零售和批發(fā)業(yè)的商業(yè)是指銷售額總利潤(rùn)（銷售額減去銷售成本），制造業(yè)等工業(yè)是指加工額（生產(chǎn)額或銷售額減去材料費(fèi)、外協(xié)費(fèi)），建設(shè)業(yè)是指完成加工額（完成工程額減去材料費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、外協(xié)費(fèi)），這些數(shù)字相當(dāng)于附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業(yè)為41～42，建設(shè)業(yè)為27～28，批發(fā)業(yè)為18左右，零售業(yè)為30。如果本公司的數(shù)字比這些平均值低，說明直接成本花費(fèi)過多。在這種情況下，努力降低進(jìn)價(jià)，降低對(duì)外協(xié)作成本等等，將成為經(jīng)營(yíng)的重要課題。

第二，直接成本以外的成本花費(fèi)了多少。指標(biāo)為銷售管理費(fèi)。銷售管理費(fèi)是指銷售員工資、包裝運(yùn)輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費(fèi)加上有關(guān)人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費(fèi)。銷售管理費(fèi)與銷售額之比即銷售管理費(fèi)比率。平均值：制造業(yè)19，建設(shè)業(yè)約14，批發(fā)業(yè)16～17，零售業(yè)約28。超過了這個(gè)數(shù)值，則說明比其他公司銷售管理費(fèi)高。

第三，人事費(fèi)的大小。人事費(fèi)，是指關(guān)系到人的經(jīng)費(fèi)，合計(jì)為工資、獎(jiǎng)金、福利保健費(fèi)等。人事費(fèi)與銷售額之比，即人事費(fèi)比率。平均值為制造業(yè)17～18，建設(shè)業(yè)12～13，批發(fā)業(yè)超過6，零售業(yè)超過13。人事費(fèi)過大時(shí)，由于不能降低工資，只有削減人員或在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，努力提高銷售額。也就是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須關(guān)注每一個(gè)提高了多少成果。

以上三個(gè)數(shù)字是經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該看的最為重要的數(shù)字。另外，還有一個(gè)不可缺少的視點(diǎn)--單位小時(shí)成本和成果，即公司每小時(shí)花費(fèi)多少成本，獲得多少成果。

比起表面上出現(xiàn)的數(shù)字，嚴(yán)格地關(guān)注單位小時(shí)成本和成果更為重要。

一個(gè)立志成功的經(jīng)營(yíng)者為培養(yǎng)這種技能，不妨首先計(jì)算一下單位小時(shí)的人事費(fèi)是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計(jì)算，算算單位小時(shí)產(chǎn)生了多少成果。經(jīng)常檢查一下，到下班時(shí)是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。

有的放矢的成本考慮

降低成本計(jì)劃包括短期和長(zhǎng)期兩種方式。短期方式可稱為臨時(shí)的應(yīng)急措施，一個(gè)月內(nèi)可以完畢，分三步。

第一步：分析企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。

組織機(jī)構(gòu)分析的目的是確定公司各個(gè)部門怎樣合理配置和改編，把握三個(gè)重要規(guī)則：

（1）控制范圍：一個(gè)經(jīng)理主管下屬人員不超過10人，但不少于7人；

（2）合適的匯報(bào)層次：最影響利潤(rùn)的部門經(jīng)理應(yīng)該直接向公司負(fù)責(zé)人匯報(bào)；

（3）簡(jiǎn)化管理層次：公司負(fù)責(zé)人與基層管理部門之間的管理層次數(shù)應(yīng)保持最少程度。

第二步：分析經(jīng)營(yíng)管理比率。

首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營(yíng)運(yùn)的詳細(xì)數(shù)字。這些數(shù)字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費(fèi)用和行政管理費(fèi)用，研究開發(fā)費(fèi)用，債務(wù)成本和稅前利潤(rùn)等。了解這些數(shù)字相對(duì)于銷售量的百分比，再對(duì)這些數(shù)字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行

政管理費(fèi)用，研究和開發(fā)費(fèi)用和債務(wù)成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應(yīng)將你的數(shù)據(jù)與其他公司相比較，這樣做，會(huì)讓你大有啟發(fā)。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內(nèi)，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應(yīng)該細(xì)分，比如原材料、固定資產(chǎn)損耗、人員工資、一些其它的制造費(fèi)用等，其它如監(jiān)督管理費(fèi)、銷售人員工資及傭金、倉(cāng)庫(kù)管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費(fèi)和招待費(fèi)等，分門別類。應(yīng)該想方設(shè)法將這些費(fèi)用降低。

第三步：工作抽樣。

工作抽樣是對(duì)工廠內(nèi)或公司內(nèi)不同工位的活動(dòng)頻率和效率進(jìn)行抽樣，能明顯地反映出工人和機(jī)器兩者的生產(chǎn)率及低效率的程度。

它是從一個(gè)工作抽樣觀察員進(jìn)入車間或辦公室的一個(gè)特定部位觀察特定職能開始的。該觀察員記錄每個(gè)人在做什么，他們做事的速度，每臺(tái)機(jī)器或每個(gè)職能發(fā)生了什么。憑借這些任意觀察結(jié)果，企業(yè)主能探知操作者或機(jī)器在安裝、操作、維修保養(yǎng)等方面所花的時(shí)間以及操作者的工作節(jié)奏。

工作抽樣必須安排企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢專家。事實(shí)上，組織機(jī)構(gòu)分析以后的那個(gè)星期一，經(jīng)營(yíng)者必須和工作抽樣專家坐下來討論工作抽樣過程和時(shí)間表。對(duì)負(fù)責(zé)工作抽樣的專業(yè)人員來說起碼要花費(fèi)一周時(shí)間取得所需的雇員和機(jī)器數(shù)據(jù)以及向有關(guān)雇員解釋抽樣過程。這樣大約留下三周時(shí)間進(jìn)行工作抽樣實(shí)際操作。

進(jìn)行工作抽樣能提供企業(yè)管理者三個(gè)方面的寶貴信息：

（1）雇員工作時(shí)間百分比；

（2）雇員工作速率；

（3）機(jī)器利用率。

通過工作抽樣你能對(duì)機(jī)器和人員的利用率做出評(píng)估，可以確定你的公司哪些工作點(diǎn)的人太多。以上三個(gè)步驟即組織機(jī)構(gòu)分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費(fèi)用10～20。當(dāng)然這只是臨時(shí)性的應(yīng)急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。

管好你的采購(gòu)部門

在企業(yè)里，采購(gòu)部門常常控制著40～50的銷售金額，減少材料成本也許是整個(gè)降低成本計(jì)劃中最有效的一步。所有經(jīng)營(yíng)者應(yīng)明三個(gè)關(guān)鍵性的采購(gòu)原則：

（1）不要害怕采購(gòu)部門。要學(xué)習(xí)各種成本降低方法，學(xué)習(xí)采購(gòu)。最重要的是，不要使自己和采購(gòu)部門及采購(gòu)負(fù)責(zé)人隔離開來，要參與進(jìn)去。

（2）把力量集中在“一號(hào)”部件上。要保證你的采購(gòu)部門在代價(jià)較高的“一號(hào)”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費(fèi)最多的時(shí)間。在這方面，有效的采購(gòu)、替代或重新設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生大的影響。

（3）不要超速完成采購(gòu)。要允許企業(yè)的采購(gòu)部門運(yùn)用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以盡可能低的價(jià)格采購(gòu)部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對(duì)待采購(gòu)部門。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測(cè)或因?yàn)槿鄙僬_的銷售和生產(chǎn)制造計(jì)劃而讓采購(gòu)部門迅速辦理。

（4）不要吊死在一棵樹上。對(duì)采購(gòu)部門來說，往往習(xí)慣于和一個(gè)特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因?yàn)樗麄冊(cè)谝黄鹱錾庖延卸嗄炅恕Ｊ聦?shí)上，經(jīng)營(yíng)者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，這樣可以刺激他們降低某些材料的價(jià)格。

（5）能作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。企業(yè)必須能對(duì)原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進(jìn)口，短缺常會(huì)發(fā)生。如果經(jīng)營(yíng)者不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時(shí)候，正是它價(jià)格最高的時(shí)候。

重視產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)

利潤(rùn)提高的一個(gè)重大機(jī)會(huì)在于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。一般來說，認(rèn)真地重新設(shè)計(jì)可以使你的成本降低10～15。在勞務(wù)、材料和制造費(fèi)方面都能得到大量的節(jié)省。

不僅是市場(chǎng)中不再具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，受人喜歡的產(chǎn)品也需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。對(duì)一種受人喜歡的產(chǎn)品，往往只需要對(duì)其內(nèi)部的工作部件進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以便降低成本，而購(gòu)買者看到的和在廣告中出現(xiàn)的都沒有什么變化。對(duì)于其它產(chǎn)品外觀也需要改變，因?yàn)楣娦蕾p新款和現(xiàn)代化。

一方面，知識(shí)更新加快，造成普通產(chǎn)品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現(xiàn)外部形勢(shì)變化，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)步或產(chǎn)品原材料成本突然增漲，這些都使重新設(shè)計(jì)成為必要。為取得和保持主要產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在成本降低計(jì)劃中應(yīng)包括為提高利潤(rùn)而重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品階段。

精確的銷售預(yù)測(cè)

銷售預(yù)測(cè)的重要性是不言而喻的。一個(gè)公司應(yīng)該有一個(gè)比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)：其產(chǎn)品究競(jìng)有多少能賣出去。科學(xué)的銷售預(yù)測(cè)可防止產(chǎn)品生產(chǎn)得太多或太少。

特別是在經(jīng)濟(jì)或商業(yè)周期發(fā)生重大變化時(shí)，從一個(gè)時(shí)期到下一個(gè)時(shí)期，原材料和零售需求起伏波動(dòng)相當(dāng)大。這種突然的急劇的變化會(huì)給最好的庫(kù)存管理系統(tǒng)帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預(yù)測(cè)，一個(gè)公司很難肯定它應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，因而，保持有效庫(kù)存管理將會(huì)十分困難。

錯(cuò)誤的銷售預(yù)測(cè)是多數(shù)經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)共同弱點(diǎn)。實(shí)際上可靠的銷售預(yù)測(cè)在一定范圍內(nèi)是可以做到的，花錢也不多。

在銷售預(yù)測(cè)分析中，有四個(gè)基本要素：

（1）趨勢(shì)；

（2）周期；

（3）季節(jié)性變化；

（4）不規(guī)則變化。

趨勢(shì)是一系列經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)長(zhǎng)期的長(zhǎng)距的動(dòng)向，與逐月發(fā)生的變化沒有什么關(guān)系，極其緩慢地顯露出它們的走向。

周期是指較短的持續(xù)時(shí)期，盡管一般不能規(guī)定其長(zhǎng)短。它們通常以發(fā)展和緊縮的交替期為特征。

季節(jié)性變化發(fā)生在一年中某個(gè)時(shí)期內(nèi)，在每年的同一時(shí)期并以大致相同的程度再發(fā)生。

不規(guī)則變化是具有經(jīng)濟(jì)影響的不可預(yù)見或非再次發(fā)生的事件的結(jié)果。例如，在關(guān)鍵性工業(yè)中的罷工會(huì)引起不規(guī)則變化。

在銷售預(yù)測(cè)中可以共同使用或分開使用這四種要素。一個(gè)有名望的分析事務(wù)所在幫助其重要零售業(yè)客戶進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)時(shí)往往采用時(shí)間系列分析法。這是把周期的和長(zhǎng)期的（或趨勢(shì)）因素及其他形式的因素，特別是由于季節(jié)性產(chǎn)生的因素區(qū)分開來的一種統(tǒng)計(jì)方法。

雖然這些分析不能直接應(yīng)用于生產(chǎn)制造運(yùn)行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷售預(yù)測(cè)，零售。它們對(duì)一年中每個(gè)月度的季節(jié)性影響作出分析，幫助零售商作出有關(guān)短期經(jīng)營(yíng)的正確決定。決定中包括確定價(jià)格、庫(kù)存量、采購(gòu)以及使用多少銷售人員等。

時(shí)間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國(guó)民生產(chǎn)總值、顧客服務(wù)開支、商品消費(fèi)價(jià)格指數(shù)、服務(wù)消費(fèi)價(jià)格指數(shù)以及耐用品和非耐用品開支等。

這種方法的基本原理實(shí)際上適用于所有生產(chǎn)制造經(jīng)營(yíng)管理，為一個(gè)以上的客戶服務(wù)。企業(yè)銷售經(jīng)理向經(jīng)營(yíng)者提供的銷售預(yù)測(cè)報(bào)告，應(yīng)包含下列幾項(xiàng)內(nèi)容：

（1）公司銷售量的歷史趨勢(shì)輪廓線，其中能清楚地識(shí)別出季節(jié)性變化；

（2）行業(yè)預(yù)測(cè)；

（3）國(guó)家經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)；

（4）可獲得的有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者計(jì)劃的全部信息；

（5）表示相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)狀態(tài)的研究結(jié)果。

另外，銷售經(jīng)理自己的研究結(jié)果也應(yīng)加入其中，包括：

（1）預(yù)測(cè)期間內(nèi)銷售受到最大重視（廣告，特殊推銷，折扣等）的產(chǎn)品；

（2）受到競(jìng)爭(zhēng)者最激烈競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品；

（3）競(jìng)爭(zhēng)最少的產(chǎn)品；

（4）逐步淘汰的、降級(jí)的或替代的產(chǎn)品；

（5）構(gòu)成銷售量大部分的A類產(chǎn)品。

過低的價(jià)格等于增加成本

在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)努力避免因定價(jià)錯(cuò)誤而造成的損失。

特別是在高通貨膨脹期間，定價(jià)錯(cuò)誤代價(jià)更為慘重。在通貨膨脹時(shí)期，沒有任何成本降低方法能替代定價(jià)。即使沒有通貨膨脹，一個(gè)錯(cuò)誤的定價(jià)制度也會(huì)斷送企業(yè)通過成本降低帶來的效益。所以如果要保護(hù)成本降低和提高利潤(rùn)，則定價(jià)和標(biāo)準(zhǔn)成本彼此必須完全分開。

應(yīng)認(rèn)真實(shí)施和控制定價(jià)方針和方法，參與定價(jià)的關(guān)鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導(dǎo)致的兩種結(jié)果的教育。定價(jià)應(yīng)成為建立在其他規(guī)范基礎(chǔ)上的一個(gè)獨(dú)立的職能，不這樣做，會(huì)招致災(zāi)難。

審視勞務(wù)成本

第12篇

寫銷售計(jì)劃是讓我們的銷售工作有的放矢，有指導(dǎo)性和規(guī)范性，也是自己考查銷售工作的一桿標(biāo)尺，堅(jiān)持不懈的做下去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的銷售技能在提高，你的銷售任務(wù)在提高，更重要的是你的銷售管理能力在提高，怎樣寫銷售工作計(jì)劃呢？本文是小編整理的怎樣寫銷售工作計(jì)劃，僅供參考。

怎樣寫銷售工作計(jì)劃銷售計(jì)劃是每一個(gè)銷售員工作的依據(jù)，大公司的銷售員寫銷售計(jì)劃是必做的工作。當(dāng)然有很多小公司對(duì)銷售員不計(jì)劃，不培訓(xùn)，不指導(dǎo)，只追求銷售量。可想而知，大多數(shù)銷售員都難以完成銷售任務(wù)，公司所制定的銷售任務(wù)也變成了空中樓閣，根本只是個(gè)擺設(shè)或者一紙空文。那么，作為一個(gè)銷售員該怎樣對(duì)待銷售計(jì)劃呢?我認(rèn)為要成為一個(gè)優(yōu)秀的銷售員，無論你是在什么樣的公司，無論你面對(duì)什么樣的老板，精心的制定銷售計(jì)劃是你做好銷售任務(wù)的根本。那么你怎樣寫銷售計(jì)劃呢?

剛做銷售員或者剛到一個(gè)新的公司，你所要做的工作是先了解產(chǎn)品，再了解銷售渠道，再了解市場(chǎng)。先不忙著寫銷售計(jì)劃，等你覺得對(duì)市場(chǎng)情況，產(chǎn)品情況都有一定的了解后，就要寫出第一份銷售計(jì)劃。這份計(jì)劃應(yīng)該是你銷售思路的體現(xiàn)，并不需要寫出具體的任務(wù)，只需要寫出你自己銷售途徑，怎樣培養(yǎng)客戶以及你對(duì)產(chǎn)品銷售的認(rèn)識(shí)。總之，是一份銷售渠道和銷售方法的概要。當(dāng)你已經(jīng)更進(jìn)一步得了解市場(chǎng)后，再對(duì)自己的計(jì)劃做以調(diào)整和補(bǔ)充。

一般寫銷售計(jì)劃包括以下幾個(gè)方面：

1.市場(chǎng)分析。

也就是根據(jù)了解到的市場(chǎng)情況，對(duì)產(chǎn)品的賣點(diǎn)，消費(fèi)群體，銷量等進(jìn)行定位。

2.銷售方式。

就是找出適合自己產(chǎn)品銷售的模式和方法。

3.客戶管理。

就是對(duì)一開發(fā)的客戶如何進(jìn)行服務(wù)和怎樣促使他們提高銷售或購(gòu)買;對(duì)潛在客戶怎樣進(jìn)行跟進(jìn)。我覺得這一點(diǎn)是非常重要的，應(yīng)在計(jì)劃中占主要篇幅。

4.銷量任務(wù)。

就是定出合理的銷售任務(wù)，銷售的主要目的就是要提高銷售任務(wù)。只有努力的利用各種方法完成既定的任務(wù)，才是計(jì)劃作用所在。完成了，要總結(jié)出好的方法和模式，完不成，也要總結(jié)，還存在的問題和困難。

5.考核時(shí)間。

銷售計(jì)劃可分為年度銷售計(jì)劃，季度銷售計(jì)劃，月銷售計(jì)劃。考核的時(shí)間也不一樣。

6.總結(jié)。

就是對(duì)上一個(gè)時(shí)間段銷售計(jì)劃進(jìn)行評(píng)判。以上六個(gè)方面是計(jì)劃必須具備的。當(dāng)然，計(jì)劃也不是一成不變的，要根據(jù)市場(chǎng)的情況進(jìn)行調(diào)整。營(yíng)銷銷售營(yíng)銷師銷售培訓(xùn)營(yíng)銷培訓(xùn)電話營(yíng)銷更多…

寫銷售計(jì)劃是讓我們的銷售工作有的放矢，有指導(dǎo)性和規(guī)范性，也是自己考查銷售工作的一桿標(biāo)尺，堅(jiān)持不懈的做下去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的銷售技能在提高，你的銷售任務(wù)在提高，更重要的是你的銷售管理能力在提高。能從銷售員做到銷售經(jīng)理或者是老板位置上的人，95%都是有銷售計(jì)劃的人，更是會(huì)制定銷售計(jì)劃的人。

銷售計(jì)劃的制定依據(jù)

銷售計(jì)劃的制定，必須有所依據(jù)，也就是要根據(jù)實(shí)際情況制定相關(guān)的銷售計(jì)劃，銷售計(jì)劃怎么寫。憑空想象、閉門造車、不切實(shí)際的銷售計(jì)劃，不但于銷售無益，還會(huì)對(duì)銷售活動(dòng)和生產(chǎn)活動(dòng)帶來負(fù)面影響。制定銷售計(jì)劃，必須要有理有據(jù)、有的放矢，必須遵照以下基本原則：

1、結(jié)合公司的實(shí)際情況;

2、結(jié)合市場(chǎng)的需求情況;

3、結(jié)合市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況;

4、結(jié)合上一銷售計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況;

5、結(jié)合銷售隊(duì)伍的建設(shè)情況;

6、結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售情況。

銷售計(jì)劃怎么寫一、銷售計(jì)劃的內(nèi)容

簡(jiǎn)明的銷售計(jì)劃的內(nèi)容至少應(yīng)包含以下幾點(diǎn)： 1 商品計(jì)劃;

2 渠道計(jì)劃;

3 成本計(jì)劃;

4 銷售單位組織計(jì)劃;

5 銷售總額計(jì)劃;

6 推廣宣傳計(jì)劃;

7 促銷計(jì)劃。

二、年度銷售總額計(jì)劃的編制

1 參考過去年度自己本身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售成績(jī) ;

如本公司全年度自己本身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售成績(jī)比較，參考此類資料可列出銷售量及平均單價(jià)的計(jì)算。

2 損益平衡點(diǎn)基準(zhǔn)

明確寫出計(jì)算公式。

3 事業(yè)發(fā)展計(jì)劃銷售總額

綜合許多政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)變遷資料擬出事業(yè)發(fā)展計(jì)劃的銷售總額。

4 召開會(huì)議作出最后的檢查改進(jìn)及最終決定

最終決定額是事業(yè)發(fā)展的基本銷售總額計(jì)劃，而各個(gè)營(yíng)業(yè)部門的銷售額目標(biāo)可酌情予以提高，成為給部門的內(nèi)部目標(biāo)計(jì)劃。

三、銷售額計(jì)劃的編制

1、收集過去3年之間的月別銷售實(shí)績(jī)

將過去3年間銷售實(shí)績(jī)資料進(jìn)行認(rèn)真的比較分析，從中找出內(nèi)在的規(guī)律。

2、將過去3年間的銷售實(shí)績(jī)合計(jì)起來

過去 3年的月別銷售實(shí)績(jī)總計(jì)起來。

3、得到過去3年間的月別銷售比重

以3年間每個(gè)月合計(jì)的銷售額為標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算出因季節(jié)因素的變動(dòng)而影響該月的銷售額。

此后，將過去 3年間月別銷售額比重予以運(yùn)用在最后決定的全公司銷售總額即可得到每個(gè)月的銷售額計(jì)劃。

四、商品類別銷售額計(jì)劃的編制

1 取得商品類別銷售比重

首先，將去年同月的商品類別銷售比重及過去 3年左右同月的商品類別銷售實(shí)績(jī)等，找出，計(jì)算商品別銷售比重，了解銷售較好的商品群及利潤(rùn)率較高的商品群。

2 酌情商品銷售比重政策和調(diào)整銷售比重

下一步，參考商品銷售比重政策，利害關(guān)系人的意見及商品需求預(yù)測(cè)等項(xiàng)目來修正過去3年間及過去同月的商品群銷售比重。 3 用修正過的商品銷售比重來設(shè)立商品別計(jì)劃

使用修正后的月別商品銷售比重和月別銷售總額計(jì)劃金額即可得商品別的計(jì)劃

銷售金額。

五、部門、客戶銷售額計(jì)劃的編制

1 取得部門及客戶的商品銷售比重

將全年同月的部門及客戶的銷售比重予以分析研究。 2 部門及客戶商品銷售比重的修正

將實(shí)際的部門及客戶商品銷售比重按下列 3種觀點(diǎn)予以調(diào)整：

(1)部門及客戶的銷售方針;

(2)部門主管及客戶動(dòng)向意見的參考;

(3)客戶的使用程度、信用狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系及新拓展客戶目標(biāo)等。

銷售計(jì)劃范例__公司年度銷售計(jì)劃書

一、基本目標(biāo)

本公司__年度銷售目標(biāo)如下：

(一)銷售額目標(biāo)：

(1)部門全體：____元以上;

(2)每一員工/每月：___元以上;

(3)每一營(yíng)業(yè)?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽?每月：____元以上。

(二)利益目標(biāo)(含稅)：____元以上。

(三)新產(chǎn)品的銷售目標(biāo)：____元以上。

二、基本方針

(一)本公司的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，必須一直到所有人員都能精通其業(yè)務(wù)、人心安定、能有危機(jī)意識(shí)、有效地活動(dòng)時(shí)，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)才不再做任何變革。

(二)貫徹少數(shù)精銳主義，不論精神或體力都須全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配(高薪資)的方向發(fā)展。

(三)為加強(qiáng)機(jī)能的敏捷、迅速化，本公司將大幅委讓權(quán)限，使人員得以果斷速?zèng)Q，實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。

(四)為達(dá)到責(zé)任目的及確立責(zé)任體制，本公司將貫徹重賞重罰政策。

(五)為使規(guī)定及規(guī)則完備，本公司將加強(qiáng)各種業(yè)務(wù)管理。

(六)____與本公司在交易上訂有書面協(xié)定，彼此遵守責(zé)任與義務(wù)。基于此立場(chǎng)，本公司應(yīng)致力達(dá)成銷售目標(biāo)。

(七)為促進(jìn)零售店的銷售，應(yīng)設(shè)立銷售方式體制，使公司能握有主導(dǎo)店、零售店的權(quán)利。

(八)將出擊目標(biāo)放在零售店上，并致力培訓(xùn)、指導(dǎo)其促銷方式，借此進(jìn)一步刺激需求的增大。

(九)策略的目標(biāo)包括最有影響力有名的__家店，以“經(jīng)銷方式體制”來推動(dòng)其進(jìn)行。

三、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)計(jì)劃

(一)內(nèi)部機(jī)構(gòu)

1.__服務(wù)中心將升格為營(yíng)業(yè)處，借以促進(jìn)銷售活動(dòng)。

2.于__營(yíng)業(yè)處的管轄內(nèi)設(shè)立新的出差處(或服務(wù)中心)。

3.解散__部門，其所屬人員則轉(zhuǎn)配到__營(yíng)業(yè)處，致力于推展銷售活動(dòng)。

4.以上各新體制下的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)暫時(shí)維持現(xiàn)狀，不做變革，借此確立各自的責(zé)任體制。

5.在業(yè)務(wù)的處理方面若有不備之處，再酌情進(jìn)行改善。

(二)外部機(jī)構(gòu)

交易機(jī)構(gòu)及制度將維持經(jīng)由本公司店零售商的原有銷售方式。

四、零售商的促銷計(jì)劃

(一)新產(chǎn)品銷售方式體制

1將影響有力的__家零售商店依照區(qū)域劃分，于各劃分區(qū)內(nèi)采用新產(chǎn)品的銷售方式體制。

2.新產(chǎn)品的銷售方式是指每人各自負(fù)責(zé)30家左右的店，每周或隔周做一次訪問，借訪問的機(jī)會(huì)督導(dǎo)、獎(jiǎng)勵(lì)銷售，進(jìn)行調(diào)查、服務(wù)及銷售指導(dǎo)、技術(shù)指導(dǎo)等，借此促進(jìn)銷售。

3.上述的__家店所銷出的本公司產(chǎn)品的總額須為以往的2倍。

4.零售店庫(kù)存量須努力維持在1個(gè)發(fā)貨周期庫(kù)存量。

5、銷售負(fù)責(zé)人的職務(wù)內(nèi)容及處理基準(zhǔn)應(yīng)明確化。

(三)提高零售店店員的責(zé)任意識(shí)

為加強(qiáng)零售商店店員對(duì)本公司產(chǎn)品的關(guān)心，增強(qiáng)其銷售意愿，應(yīng)加強(qiáng)下列各項(xiàng)實(shí)施要點(diǎn)：

1.獎(jiǎng)金激勵(lì)對(duì)策———制定銷售獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，完成即贈(zèng)獎(jiǎng)金給本人以激勵(lì)其銷售意愿。

2.人員的輔導(dǎo)：

(1)負(fù)責(zé)人員可在訪問時(shí)進(jìn)行教育指導(dǎo)說明，借此提高零售商店店員的銷售技術(shù)及加強(qiáng)其對(duì)產(chǎn)品的知識(shí)。

(2)銷售負(fù)責(zé)人員可親自站在店頭接待顧客示范銷售，讓零售商店的店員從中獲得間接的指導(dǎo)。

五、擴(kuò)大顧客需求計(jì)劃

(一)確實(shí)的廣告計(jì)劃

(1)把廣告宣傳活動(dòng)作為未來所進(jìn)行的活動(dòng)。

(2)針對(duì)廣告媒體，再次進(jìn)行檢查，務(wù)必使廣告計(jì)劃達(dá)到以最小的費(fèi)用創(chuàng)造出最大的成果的目標(biāo)。

(3)為達(dá)成前述兩項(xiàng)目標(biāo)，應(yīng)針對(duì)廣告、宣傳技術(shù)作充分的研究。

六、營(yíng)業(yè)實(shí)績(jī)的管理及統(tǒng)計(jì)

(一)顧客調(diào)查卡的管理體制

(1)利用各零售店店員所送回銷售報(bào)表，將銷售額的實(shí)績(jī)統(tǒng)計(jì)出來，或者根據(jù)這些來改革產(chǎn)品銷售方式體制及進(jìn)行其他的管理。

①依據(jù)營(yíng)業(yè)處、區(qū)域別，統(tǒng)計(jì)__家商店的銷售額; ②依據(jù)營(yíng)業(yè)處別，統(tǒng)計(jì)__家商店以外的銷售額; ③另外幾種銷售額統(tǒng)計(jì)須以各營(yíng)業(yè)處為單位制作。

(2)根據(jù)上述統(tǒng)計(jì)，可觀察各店的銷售實(shí)績(jī)及掌握各負(fù)責(zé)人員的活動(dòng)實(shí)績(jī)、各商品種類的銷售實(shí)績(jī)。

七、營(yíng)業(yè)預(yù)算的確立及控制

(一)必須確立營(yíng)業(yè)預(yù)算與經(jīng)費(fèi)預(yù)算，經(jīng)費(fèi)預(yù)算的決定通常隨營(yíng)業(yè)實(shí)績(jī)做上下調(diào)節(jié)。

(二)預(yù)算方面的各種基準(zhǔn)、要領(lǐng)等須加以完善成為示范本，本部與各事業(yè)部門則需交換合同。

(三)針對(duì)各事業(yè)部門所做的預(yù)算、實(shí)際額的統(tǒng)計(jì)、比較及分析等確立對(duì)策。

(四)事業(yè)部門的經(jīng)理應(yīng)分年、期、月別，分別制定部門的營(yíng)業(yè)方針及計(jì)劃，并提出給本部門修正后定案。

編制銷售計(jì)劃的步驟

銷售計(jì)劃一般都以如下程序編制：

[1] 編制銷售計(jì)劃步驟

1.分析營(yíng)銷現(xiàn)狀

2.確定銷售目標(biāo)

3.制定銷售策略

4.評(píng)價(jià)和選定銷售策略

5.綜合編制銷售計(jì)劃

6.對(duì)計(jì)劃加以具體說明

7.執(zhí)行計(jì)劃

8.檢查效率，進(jìn)行控制

決定銷售計(jì)劃的方式有兩種——“分配方式”與“上行方式”。分配方式是一種由上往下的方式，即是自經(jīng)營(yíng)最高階層起，往下一層層分配銷售計(jì)劃值的方式。這種方式是一種演繹式的決定法。上行方式是先由第一線的銷售人員估計(jì)銷售計(jì)劃值，然后再一層層往上呈報(bào);此種方法屬于歸納式的方法。

在下列情況下，宜采用分配方式。(1)高階層對(duì)第一線了如指掌，而位處組織末梢的銷售人員，也深深信賴高階層者;(2)第一線負(fù)責(zé)者信賴擬定計(jì)劃者，且惟命是從。

當(dāng)?shù)谝痪€負(fù)責(zé)者能以全公司的立場(chǎng)，分析自己所屬區(qū)域，而且預(yù)估值是在企業(yè)的許可范圍內(nèi)時(shí)，則宜采用上行方式。 制訂銷售計(jì)劃的原則

制訂出周密的銷售計(jì)劃是銷售活動(dòng)成功的第一步，銷售員在制訂計(jì)劃時(shí)，應(yīng)遵循以下原則。

1、具體化原則。

把每日應(yīng)做事項(xiàng)列成一覽表，依事件的重要程度決定順序，逐日填寫。

2、順序優(yōu)先原則。

將當(dāng)日的行動(dòng)依序先后排列。順序取決于事項(xiàng)的重要性，亦即把必須先做的事放在前面，而不是以難易程度做決定。此外也要考慮事項(xiàng)的類似性，將類似的事項(xiàng)一起處理。

3、安排單純化原則。

掌握銷售的秘訣，避免不必要的浪費(fèi)。

4、不拘泥于工作日程原則。