時間：2022-07-17 15:59:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇年度經營計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：經營計劃；原則；方法
經營計劃通常在上一年度的年終之前編制完成。經營計劃指標至少應該包括兩部分，一是經營計劃的財務指標，二是經營計劃的文字描述。財務指標是關鍵指標，如：收入、利潤等，是對經營業績的量化考核。經營計劃的文字描述主要是對經營活動的界定和要求，是對完成財務指標以外的其他經營活動的要求。
一、經營計劃指標制訂的原則
經營計劃指標的制訂力求科學、客觀、公正，并且要求企業需要通過努力才能完成，以促使企業通過努力，挖掘潛力，降低成本，科學管理。經營計劃指標的制訂主要有以下幾個原則：
1.客觀性經營計劃是反映企業未來年度經營活動的目標，應客觀準確地描述未來年度的經營目標，符合企業實際經營能力，是企業在調動客觀資源和主觀因素后，通過一定的努力能夠達到的目標。
2.系統性完整的經營計劃指標體系應使企業能夠全面地執行經營任務，達到完成經營任務的目標。經營計劃的指標之間應有內在關聯，財務指標要符合利潤表上的各項邏輯關系，編制計劃指標時應注意各指標之間的內在聯系。
3.針對性經營計劃指標應針對企業的不同特點，重點選擇符合企業特點的經營計劃指標。每個企業的情況千差萬別，經營條件和資源不同，即使同一個企業，在不同年度也有不同的經營條件和經營目標，因此必須注意經營計劃的針對性，應與企業當年的經營條件和經營目標相關。
二、經營計劃指標制訂的方法
經營計劃指標制訂的原則確定后，就進入經營計劃指標的制訂程序，經營計劃指標制訂的方法主要有以下幾個：
1.財務指標財務指標應重點突出幾個關鍵性指標：營業收入、營業成本、費用和凈利潤。營業收入是一個衡量企業經營活動規模的指標，全球五百強的排名，都以收入指標為主，因此收入指標是衡量企業業務量的最重要的指標。營業成本和費用是反映企業經營支出的指標，是企業在經營活動中所消耗的資源的指標，衡量企業在經營活動中對資源的控制能力。費用分為管理費用、營業費用和財務費用，其中管理費用最具控制性，營業費用其次，而財務費用由貸款規模和利率來決定，可控性不如上兩個指標強。凈利潤是一個衡量企業最終經營成果的指標，也是股東和企業最關心的指標，這項指標是所有經營計劃指標中權重最重的指標。
2.業務指標除了上述財務指標以外，還應該有業務指標。因企業涉及不同的行業，各種經營活動錯綜復雜，因此對于一個企業必須有針對性地下達符合其自身特點的經營指標，這就是業務指標，如：房地產企業的開工面積、銷售面積，生產制造企業的產品合格率等。
3.工作任務工作任務是對經營計劃任務的文字性描述，是為了解決那些不可量化的但對公司經營來講同等重要的指標描述問題。針對不同企業，除了努力完成企業財務指標之外，還有其他工作任務需要完成，這些應該在經營計劃中具體體現。以上三項內容——財務指標、業務指標、工作任務，共同構成一個相對完整的經營計劃指標體系。
三、經營計劃指標的考核
經營計劃在執行完成后，企業的年度經營活動就結束了。如何對這個經營成果進行評價，就是經營計劃指標的考核。如果把經營計劃指標的制訂當作“出題”，經營計劃的執行當作“答卷”，那經營計劃考核就是“閱卷”，考核結果就是“評分”。
四、經營計劃指標考核的作用
1.對照經營活動，檢驗經營成果考核企業經營計劃是對企業全年經營業績的評價，其最主要的目的是檢查經營成果。這個結果對股東來說，是檢查投資回報；對企業本身來說，可以通過對照計劃進行比較，找出差距，彌補不足，以便在下一年度的經營活動中進行有側重地調整。
2.檢查指標體系，修正考核方法經營計劃指標是經營計劃考核的標準，而經營計劃的考核結果，對經營計劃指標的制訂有反饋作用。通過考核經營計劃指標的完成情況，可以檢驗經營計劃指標的合理性，便于修正和完善指標，以便更合理地編制指標。
五、經營計劃指標考核的原則
經營計劃的考核原則應該以客觀、公正、合理為原則。經營計劃的考核，必須遵循客觀的原則，在遇到考核主觀性較強的指標時，應聯合相關部門，采取擴大考核者的方式進行平均，以最大限度地減少主觀因素對考核的結果影響。經營計劃的考核必須公正合理，應該使用同一標尺，在運用同一考核工具時，應不偏不倚。在考核過程中，應具體考慮企業的實際情況，充分了解企業的主客觀原因對經營的影響，對企業的實際完成情況進行理性判斷，以確定最接近企業實際經營情況的考核結果。
六、經營計劃指標考核的方法
1.對照經營計劃指標，進行量化比較經營計劃考核一定要對照經營計劃指標，進行逐條計算比較，對各項指標給予具體的分數，以客觀地衡量經營活動的成果。
2.通過設計表格，對經營計劃指標進行打分經營計劃的考核表格將計劃指標和工作任務全面涵蓋，并根據指標和任務的輕重，對每項分配不同的分數，以體現權重不同。
3.在集團公司內對考核范圍內的多家企業進行排序在得出每個企業的分數后，如果有多家企業，就可以進行排序，這樣就形成一個集團企業系統內的排名。
七、結束語
企業經營計劃指標的制訂和考核是一個非常復雜的體系，隨著企業經營情況和行業分類的多樣化，市場環境和經營手段的復雜化，經營計劃指標的制訂和考核也隨著不斷調整和發展，本文只是對最基本的經營計劃指標進行基本論述，希望拋磚引玉，更加完善和豐富企業經營計劃的制訂和考核體系。
作者:張川 單位:中信醫療健康產業集團有限公司
參考文獻:
【關鍵詞】全面預算；管理；應用價值
企業在競爭日益激烈的市場環境下，需要提升各方面的能力，尤其是在現階段，粗放式的管理方式已不能完全適應新的市場和時代環境，取而代之的應當是精細化的管理模式。全面預算管理作為一種新的管理模式已經逐步開始深入到一些企業當中。從西方國家和本土的一些企業經驗，可以看出全面預算管理的應用不僅可以規范企業的管理流程，而且能夠提升企業的核心競爭力，更重要的是，全面預算管理在現代企業的運行中所體現的價值越來越大。
何為企業全面預算管理？企業全面預算管理就是按照企業制定的經營目標、戰略目標、發展目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立的一整套科學完整的指標管理控制系統，自始至終地將各個職能部門、責任單位工作的目標同企業經營目標、戰略目標、發展目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行管理控制，并對實現的績效進行考評與激勵的管理系統。
因此，企業在持續發展中，如何通過提升對計劃、預算的協調控制能力，以及對業績的評價能力來加強風險控制，探索企業的盈利之道，從根本上說，就是對如何提升企業全面預算管理水平的解讀。
一、全面預算管理的關鍵點
結合全面預算管理的特點，其管理軌跡主要是涉及“經營計劃的編制、預算的編制和的執行與控制三個方面，下面將對這一軌跡進行說明和描述。
（一）經營計劃的編制內容
首先，經營計劃是根據企業的戰略規劃而確定的，并且依據企業的全部生產經營活動而定的在一定周期內的綜合活動規劃；對企業來說，年度經營計劃就是由企業的年度經營目標和工作計劃構成的綜合活動規劃。其中，工作計劃由項目年度計劃和管理年度計劃組成。而項目年度計劃可分解為若干個子項目年度計劃，項目年度計劃又可以分解為四個層面：第一層面主要關注企業的關鍵節點計劃，第二層面是項目負責人編制的項目子計劃，第三層面是各個業務管理部門編制的項目專項計劃，第四層面是項目工程師編制的運營、建設、科技、投資和培訓等計劃。除此之外，為了使各種計劃有機的銜接，還應在制定項目的資源配置計劃，主要應用在計劃各項資源的配置中。
其次，企業在編制出經營計劃的同時，也就為企業全面預算的編制奠定了基礎。在經營計劃執行分級管控之后，再將項目經營計劃用資金進行分解，并將其應用到企業的全面預算編制中。這當中需要做到：項目經營計劃要對應項目成本預算和項目收入預算；項目的資源配置計劃要對應項目人員費用預算；項目專項計劃要對應職能部門的事項費用預算。這樣以年度將項目收入預算、項目成本預算和部門管理費用預算進行分解，就構成了企業年度的全面預算，再通過經營計劃與預算管理的聯動機制，就能夠有效管理企業的現金流。
（二）預算的編制內容
預算的編制是指為了實現企業既定的經營目標，將企業的經營目標細化分解到具體的時間周期，并對企業資金運作進行預測。預算主要分三大類，分別是經營預算、投融資預算和財務預算。其中，經營預算主要包括項目收入預算、項目成本預算、部門費用預算等。
首先，項目收入的預算編制，要根據項目的產品規劃確定其收入目標，進而對收入目標進行時間維度的分解，形成收入的簽約預算；再根據項目經營計劃設置收入進度，依據收入策略設置收款方式，并配以收款方式測算回款率。同時，項目收入預算的編制同樣首先要與經營計劃進行有效的聯動，并在過程中進行實時監控，將收入預算與項目計劃工作項綁定，一旦計劃發生調整，可及時重新測算項目預算及年度預算。
其次，項目成本預算的編制要根據項目成本等指標確定，再進行分解，然后由各職能部門根據項目經營計劃編制合約規劃及付款計劃。其中，從成本核算邁向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推廣的。核算是一套很精細的核算科目體系，可以用于事前的成本測算和事后的成本核算，控制是一套運營管控的科目體系，可以在明確項目的目標成本后，用于對目標成本按合約規劃進行“自上而下”的成本分解，并以合約規劃為中心，對項目進行全過程的管控。同時，以合同為基礎將成本與計劃建立起對應關系，為項目的成本按時間維度分解提供基礎。
最后，部門費用預算的編制與傳統行業的部門費用預算編制相同，主要還是基于項目規模、人力資源配置等項目資源的配置，但與傳統行業的不同之處在于增加了項目的維度。費用預算目標確定后，需要進行時間維度上的分解，根據企業年度經營計劃將年度費用預算目標分解到月，形成年度費用預算。
（三）預算執行與控制
預算的執行與控制主要依據操作流程分為四個步驟，具體來說包括預算執行和控制涉及的具體內容，預算執行當中的調整，預算的分析應用和預算的考核。
首先，對于預算的執行和控制，主要是通過三個方面：一是通過項目預算的合約規劃控制合同簽約，二是通過年度預算控制月度資金計劃，三是通過月度資金計劃控制合同付款。通過這三個方面，管理決策層就能有效的控制企業預算的執行，同時也讓審批過程變得簡單高效。
其次，預算調整分為預算內調整和預算外調整。預算內調整包括預算削減和接轉，預算外調整主要指預算追加。為了保證預算的嚴謹性，一旦出現預算外調整，必須啟動更加嚴格的審批流程，比如在預算追加時一定要詳細報告追加的原因和對項目整體預算影響預測等等，從集團層面進行嚴格控制。
再次，在進行預算分析之前，需進行預算執行回顧，即將已發生月份的預算與實際執行情況進行對比分析，將預算與實際之間的差異進行調整，之后再進行預算分析。通過對比分析能快速了解企業在預算執行過程中的變化，一旦產生了變化，就可利用業務信息流去指導財務現金流，實現資金計劃的快速調整。
最后，預算考核的指標分為靜態指標和動態指標。靜態指標有財務指標和管理指標兩類，其中財務指標包括收入、投資額、利潤額和投資利潤率；管理指標包括費用額和費用利潤率。動態指標有現金凈流量增加額、動態投資回收期節約。現金凈流量增加額作為年度績效考核和項目總評價的指標；動態投資回收期節約作為項目總評價的考評指標。
二、全面預算管理的應用價值
（一）通過全面預算管理為決策提供支撐
通過全面預算管理的事實和應用，不僅能夠使財務管控和業務運營緊密聯系，而且能滿足財務部門的其它業務需求。具體來講，其管理思路是：一套運營數據加多套報表；換言之，不論是財務部門還是業務部門，都應該依據一套最能反映企業運營的真實數據開展相關業務工作，此外，再根據不同業務視角，將這套數據進行不同的分解、組合，形成不同的管理會計報表、賬務會計報表和稅務會計報表。通過這種一套運營數據加多套報表的管理思路，不僅能真實的反映企業的運營情況，而且能滿足不同業務對報表的需求。
（二）通過全面預算管理有效管理現金流
在現實中，由于很多企業的業務部門和財務部門在運營過程中實際上看的是兩種不同的數據和報表，因此很難實現項目進度計劃和預算之間的聯動，這樣使得資金計劃成為流于形式的數字游戲，不可避免的形成了“兩張皮”的管理現實。但是全面預算管理則強調的是全員參與，讓業務部門與財務部門真正聯動起來，全面打通企業的橫向管理，及時刷新業務部（下轉第92頁）（上接第90頁）門和財務部門的最新數據，真正實現企業的動態現金流管理。
（三）通過全面預算管理保證項目和資金的統一
一般而言，企業財務部門收到的業務數據不夠及時，統計口徑不一致，數據完整性沒保障的現狀，讓財務部門的管理和企業的相關決策很容易產生偏離或失效。但是全面預算管理則能將業務部門和財務部門進行橫向價值鏈的打通，通過統一的平臺，使財務部門和業務部門進行有效的信息互動，也使得所有業務部門使用的是統一的數據源，這樣在保證企業數據及時性和完整性前提下，企業決策也更加有效率、有保障。
總之，企業的全面預算管理要以項目成本控制為基礎，以現金流量控制為核心。一方面，企業要不斷深化項目目標成本管理，建立企業標準，形成規范化管理體系，并建立全員的企業成本意識，從而加強成本與費用指標的控制，來確保企業利潤目標的完成。另一方面，企業要通過加強收支兩條線的管理，確保項目資金的及時回籠和各項費用的合理支出，從而實現資金運用權力的集中管理。這樣企業就可以靈活的進行多項目的合理調配，削峰填谷，降低財務風險，從而實現穩健的現金流管理，并提高企業的運營效率。
參考文獻
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關鍵詞：全面預算 科研單位 目標 信息化
上世紀九十年代中期，我國的科研院所單位就已經逐步啟動了預算管理的相關工作，期間預算管理工作逐步從在計劃經濟體制影響下的“為預算而預算”轉變到市場經濟體制下較為科學規范的預算模式，這種模式在多年的實踐和探索中逐步得到了完善。但是，在實踐中也出現科研單位全面預算不全面、基礎配套不完善、員工配合不積極、制度建設不健全等問題，這對于科研單位實施有效的全面預算不利，需要引起所有科研單位的重視。
一、全面預算的內涵
著名管理學學者戴維認為全面預算管理可以將組織的所有關鍵問題和環節融合在一個系統中，在實踐中，全面預算管理也是受到了推崇，全面預算管理的主線在于價值創造和實現單位戰略目標，它通過系統的管理，提高經濟主體的核心競爭力。全面預算管理之所以可以實現以上的功能，最主要和其內涵有關，簡言之就是“全面、全員、全過程”。
“全面”體現在全面預算的內容上，全面預算會涉及到經濟主體的經營管理各個層面，除了日常的經營預算外，單位還會制定相應的生產費用、成本預算等，另外有些單位在某些年份也會制定相應的資本預算，這種多層次的內容構成了全面預算的內容全面性。另外，“全員”體現出全面預算的參與度，全面預算需要單位的各個層級員工參與進來，包括技術人員、管理人員、推廣人員、財務人員等等，它需要各個部門都參與到這些預算的各個方面，這種全員參與提升了全面預算的執行效果。最后，“全過程”指全面預算是一個循環的過程，它包括了編制、執行、調整、分析和反饋等方面，真正的全面預算需要在這些環節當中實現編制質量不斷提升、執行效果不斷加強、責任不斷強化、基礎配套不斷完善的效果，這樣的效果需要這個過程的完整性予以保障。
二、科研單位全面預算實施過程分析
根據筆者的實踐經驗，筆者認為一個完整的全面預算流程應該從單位的年度經營計劃開始，同時貫徹于整個預算的編制、執行、調整、考核、分析等全過程中，只有這樣的全面預算才是合格的全面預算，才能夠真正推動科研單位的發展。
（一）編制好年度經營計劃是全面預算的基礎
很多科研單位多年來都開始實施全面預算管理，但是一些單位忽視了全面預算必須以單位的發展戰略和年度經營計劃為基礎，有些單位在做預算的時候跳過了年度經營計劃這一個環節，客觀上也妨礙了全面預算的提升和改進。單位應該在做好自身5年的發展戰略規劃后，繼續做好年度經營計劃這個關鍵環節。結合筆者的經驗和總結的一些案例，筆者認為年度經營計劃應該包括未來發展戰略概要、年度經營管理目標、單位為達成年度目標應當采取的經營管理思路和策略、單位為達到目標擬采取的措施、具體可行的行動方案、部門之間如何分工協作、資源的投入、下屬單位和關聯單位給予的支持等。年度經營計劃是單位厘清自身的年度工作方向、目標、思路和工作重點的重要步驟，也是戰略實現的重要環節，單位通過確定年度經營計劃可以更好地控制自身的管理，從而更好地推進全面預算。全面預算也需要結合年度經營計劃進行指定，這樣才能夠將其真正和企業的發展目標及戰略結合在一起。
（二）全面預算的編制內容和操作模板
科研單位的全面預算編制需要在年度經營計劃已初步確定并經同意后進行的細化與分解工作。從業務流和資金流兩條主線逐級分工進行預算編制，要求對主要預算假設進行充分的說明，關鍵預算指標持續改善并與經營計劃銜接，實現資源配置與重點業務的全面對接，以促進各單位細化管理、優化流程、防控風險、全面提升績效與管理水平。
結合目前我國研究的現狀和主要的法規政策等，科研單位需要對經費進行課題制管理，在預算編制的時候也需要考慮到課題的內容。在預算編制的時候需要根據課題管理的政策，根據管理規定和課題的任務書等，編制相應的課題預算。我國的科研計劃體系龐大，各種科研課題管理方式不同，需要以課題管理的方式規范各類科研計劃的管理，實現科學的管理。科研單位需要對本年度的科研課題按照橫向和縱向進行劃分，根據資金提供者的要求進行針對性的預算編制，將國家和企業提供的課題進行歸總分類管理。同時，科研單位要做好收入的預算。同時，科研單位需要編制科研產品的銷售情況，一方面要包括科研單位對縱向課題的預測和爭取，當然這有較大的不確定性，另外一方面也要包括科研單位和企業的項目收入，同時科研單位還可以對自身所產生的科研產品和專利等進行銷售的預測。另外，科研單位需要編制相應的支出預算，課題費主要包括與課題研究有關的所有直接費用和間接費用。直接費用一般包括人員費、設備投資支出、其他研究經費等。課題組成員所在單位有事業費撥款的，單位在預算中要按照國家規定的標準從事業費中及時足額支付給課題組成員，不得在國家資助的課題專項經費中重復列支。間接費用是依托單位課題服務的人員費用等管理支出、房屋和現有儀器設備的使用費或折舊費等。
（三）全面預算的編制、執行、考核、調整、分析和反饋流程
單位的預算體系可以分成編制、執行和控制、分析、考評幾個階段。單位的預算編制是其預算的起點和前提，單位在掌握并分析了相關的信息后，主要由單位主管預算的編制小組或者委員會完成。一般而言，任何單位的預算編制主要是上下結合的方式完成。第二階段的預算執行和控制階段是預算過程的核心階段。每個部門需要根據該預算方案進行嚴格的執行，嚴格控制既定的成本。第三是單位的預算分析階段。它主要是將實際執行效果和預算規定的目標和手段進行對比，對其中的差異進行歸類分析，分析出差異的原因，并為該預算后期的考評提供支持。同時這個階段也是為提升下一期的預算準確性提供經驗。接下去是單位的預算考評階段。預算編制要保證可以有效地實現單位目標，這就需要對每個部門和員工的行為進行考核。預算是單位考評的重要依據，單位需要采用預算方案和實際工作的效果比較進行考評，提升考評的公正性和準確性。
例如，北京礦冶總院在2010年通過提高其總院的集團管控能力，加強預算的執行與控制，提高了資金管理水平，優化配置全院資源，提高集團化運作水平。北礦總院通過做好“十二五”規劃第一年的各類科研項目計劃的立項申報工作，推動總院的技術創新戰略，集團獲得了科技成果獎勵31項，全年新批準的立項和簽訂的橫向項目達到了344項，合同經費達到了3億元以上，縱向項目則是都達到了3.18億元，同比增長較大。
三、科研單位全面預算的工作組織和信息化建設
（一）科研單位全面預算的工作組織
預算管理需要充分調動各個部門、職工的積極性，讓人人都成為預算目標執行的實現者，這就需要單位的全員參與、全員考核，從組織層次而言，科研單位的全面預算需要三個層次加以支持。
首先是預算管理委員會，這是預算的決策層。預算管理委員會是全面預算的管理機構和決策組織，委員會召集人必須是單位的最高領導者，同時各個職能部門的負責人要成為這個委員會的成員，該預算管理委員會的職責主要是審議批準預算管理的目標和制度、審議預算方案和預算執行情況、審議年度預算分析報告、審議預算考評獎懲方案、審議年度預算調整方案、審議預算機構的變動等。其次是預算管理的職能部門，這主要是指單位內部的預算管理辦公室。這個部門是預算管理委員會的執行和辦事機構，預算管理辦公室的職責主要是承擔單位預算管理工作的組織、協調和指揮等。這個部門一般都是由財務部門的人員和綜合部門的人員參與。其次，預算的責任部門和具體執行部門是單位的基層部門，這些部門是預算的具體實施部門，其主要的職責在于將預算指標落實到實際工作中，實現預算管理和基礎工作的結合，并將預算管理的執行等信息及時反饋到預算的職能部門，它們也是考評的對象。
（二）科研單位全面預算的信息化建設
隨著信息化管理的高效性、及時性、全面性等多個特點得到了市場的認可，越來越多的科研單位信息化水平逐步提升，這也帶動了全面預算的信息化水平。
在實行信息化建設的過程中，科研單位可以將全面預算的模塊分成預算編制、預算控制、預算分析和預算考核四大模塊，該系統需要支持靈活的預算方案定義，并對預算的全流程提供流程支持。由于全面預算需要多個部門參與，因此系統需要具有較為完善的權限管理功能，保證數據的安全，同時提供預算管理的流程，自動進行數據的搜集和匯總，提升預算管理的效率，在數據的分析時候需要能夠提供多維度的數據分析，定義各項費用項目的控制數，對于超支項目需要分析原因并提示調整，業務活動的發起人和審批人員要能夠從系統中獲得預算的信息，提升預算系統的數據整合能力，保證模塊的無縫連接，保證預算流程的數據及時準確，以利于業務人員判斷業務流程的進展情況。在預算的評價系統上，系統要通過追蹤相應的指標趨勢和數據等，如資金到位率、預算收入完成率、預算支出完成率、資金結余比率、課題產出價值等，實現對預算的準確全面評價。
當然在全面預算的信息化工作中，科研單位還需要通過廣泛的培訓提升員工的技術操作和掌握能力。
例如，中國電子科技集團是中央所屬的部門預算單位，是我國以科研院所為主體組建的企業集團，由于其全國的科研所較多，單位預算的信息化工作非常重要，為了達到對預算的良好控制，集團在充分征求意見的基礎上做好預算管理模塊的設計，聘請用友公司開發這些模塊并加強對員工的培訓，這種預算管理也是電子科技集團得以按計劃完成各項任務、實現產業規模進一步擴大、科技創新取得重大成果、超額完成了原定目標。
本文主要立足于科研單位的全面預算，結合一些實踐中的方法等進行探討，對全面預算的主要特點、主要方法等進行分析。限于作者理論和實務的局限，提出的措施難免有一定的不足，希望能夠對相關的單位有所幫助。
參考文獻：
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（一）企業對預算工作認識不足
一些企業對于全面預算理解存在著誤區，傳統預算仍然以財務指標為中心的管理模式，財務部門埋頭做數字游戲，不關注企業戰略規劃，僅根據一定的增長比例進行經營目標預測，這種工作方式同時也會導致公司其它部門對全面預算工作重視程度不高。
（二）戰略規劃缺乏可實施性
在制定戰略規劃目標過程中，企業不僅要對內部管理現狀進行了解，還要正確掌握外部環境的變化情況，以此為依據編制預算管理框架。但是，不少企業在實際工作中，僅將戰略規劃作為口號，并沒有如何將戰略規劃融入全面預算的明確思路，導致預算人員在編制過程中存在局限性，對于如何將公司現有資源進行合理配置缺乏整體考慮。
二、圍繞戰略規劃的企業全面預算管理的實例研究
本文主要以A軟件企業作為研究對象，深入剖析A軟件企業在原有預算模式下存在的管理問題，并提出如何以戰略為指導實施全面預算管理。
（一） A軟件企業簡介
A軟件公司是國家重點軟件開發企業，某國有上市公司全資子公司，主要經營業務為電信集成供應、電信軟件開發等。主要客戶是中國聯通、中國移動及中國電信三大電信運營商，公司在中國北方五省及南方三省均有項目，每年新開工項目幾百個，人員規模達到600人以上。近年來，依托于電信行業一系列的重大變革，公司的戰略規劃是穩中求快地推進公司向綜合軟件和應用服務供應商的轉型。
（二）預算管理現狀
A軟件企業擁有明晰的法人治理結構，機構設置簡單，在管理權責上分配合理，但由于企業管理層對于預算管理工作重視程度不足，僅將年度預算視為財務部門的主責工作，公司其它部門對預算工作參與意識淡薄，對如何合理使用企業各類資源缺乏計劃性，導致年度預算無可操作性，無法發揮全面預算管理在企業戰略發展規劃中作用。
（三） A軟件企業全面預算管理的實施
1.戰略發展規劃的編制
A軟件企業應首先制定企業中長期戰略發展規劃，對企業發展的現狀和外部環境進行分析，深入了解企業發展競爭的優劣勢及在行業中的地位，使編制完成的規劃目標符合企業的發展需要，避免閉門造車。比如分析宏觀環境，國家采用信息化提升工業化水平的整體政策下，行?I信息化需求規模進一步放大，屬于政策利好。同時，隨著行業的不斷向著規范化及制度化方向發展，對企業資質的要求逐漸提高，加之人才競爭的影響，需對市場規模進行深入分析。在金融、電信等行業信息化規模繼續處于領先地位的同時，水利信息化、IT服務等需求快速增長。在每個行業的細分領域，市場規模增長呈現不均衡局面，在增長的整體態勢下，某些細分領域在某個時期會出現負增長。
企業根據一系列分析結果，編制符合企業戰略定位的中長期發展規劃，并提出指導思想和基本路徑，比如公司的固本轉型運作已經初見成效，產業格局不平衡局面有所改善，還需要繼續調整。公司已經建立了資金運作和對外合作等多種業務拓展模式，還需繼續創新。為此，企業應對研發工作進行不斷強化，加大資金投入，提高研發程度，從而維持年度研發投入占比的穩定，促進其在安全狀態下向上增長。企業戰略規劃中往往會充分分析潛在市場和準備深挖的業務目標后確定規劃期間內的財務指標，如把銷售收入增長10%，利潤增長8%，凈資產收益率保持在6%，資產負債率低于行業平均水平等確定為規劃期內的目標值。
2.經營計劃的編制
戰略發展規劃是在一定時期內企業發展的綱要，企業應根據綱要的要求進行經營計劃的編制工作。經營計劃的編制過程是公司按照戰略規劃的要求對企業各類資源進行配置的過程，也為下一步全面預算編制打好基礎。
在編制銷售計劃時應考慮，企業將銷售收入增長10%定為戰略目標，主責部門為市場部及產品部門。市場部門應進行各類產品的盈利性分析，制定針對不同客戶的銷售策略，不斷擴大市場份額。在編制生產計劃時，產品部門應根據公司的產品規劃、研發規劃制定出生產計劃，把握住系統上線、系統初驗、系統終驗及終驗后維護關鍵客戶檢查點。質量管理計劃的編制，應強化監督檢查，建立統一內控平臺、統一監察體系和統一問責制度。人力資源計劃作為專項計劃編制，涉及公司各部門人員編制的安排，應堅持效益導向的原則。在編制成本管理方案過程中，涉及企業內部多個部門，因此利潤中心要對如何壓縮成本進行綜合考慮，成本中心應考慮如何利用現有資源進行成本的精細化管理，公司管理層應考慮如何根據預算目標對成本費用預算監控到位。
3.全面預算方案的編制
公司財務部負責預算工作的總體安排、匯總編報，應將全面預算工作劃分為專項預算（如研發支出、合同、回款、人力資源、資產購置），業務預算（如各產品部門經營預算、市場費用預算、各職能部門費用預算），公共費用預算（如房租水電費、保潔費、物業費、辦公耗材）等，分別進行歸口編報。以戰略規劃為指引編制完成的各項經營計劃，此時可以作為預算編制數據的可靠來源。如銷售計劃在深入了解主要用戶下一年度的項目投資計劃后，據此可以預測合同及回款的額度，并且可以根據經營計劃進行銷售費用的預算。生產計劃在明確把握住在施項目客戶檢查關鍵點后，結合銷售計劃，即可預測下一年度的生產規模。
公司財務部將各部門根據經營計劃編制出的預算數據分類匯總后，按照財務測算方法，導出未來一年的預測財報及相關財務指標。由于公司各部門負責的經營計劃均相互關聯，并且與戰略規劃相結合，如存在預算偏差，容易查找問題所在。
4.預算指標的分解與考評
全面預算方案最終確定后，公司應根據預算主體將預算指標轉化為考核目標值，如為利潤中心設置可支配收益、部門利潤、成本控制等考核指標；為研發中心設置新產品研發投入完成率、當期新產品資本化完成率等考核指標；為成本中心設置成本費用完成率、人工效能等考核指標，并以公文形式正式下達。
預算考評可以對企業的相關預算主體的業績以及執行狀況實行考察及評價，也正是這種特性，要求預算考評制度在預算管理中發揮承上啟下的作用。各項預算指標被分解下達后，企業可以根據承接預算主體的性質，小到單個項目、大到利潤中心、成本費用中心以及公司整體經營情況進行全方位的預算考評，對于預算執行的相關信息予以有效反饋，隨時關注預算的執行的情況，在預算計劃出現偏離時，及時查找問題所在，并對預算進行相應調整。因此，強化考評機制，能夠顯著提高企業預算執行能力。企業應建立關鍵指標考核體系及相應考核辦法，對各部門預算指標的執行情況進行評價和考核，并將考核結果與工資績效掛勾。
三種模式的特點是：
1、財務管控：放權模式。以分權為基礎，強調結果控制。集團作為投資決策中心，以資本為紐帶控制子公司，以追求投資增值為唯一目標。集團基本不參與子公司的戰略決策和運營，不干預子公司經營活動，子公司擁有完整的決策和經營自主權。
2、戰略管控：集權與分權相結合的模式，強調過程控制。集團采取監督、指導子公司的方式，協助子公司制定戰略規劃及運營執行，集團參與制定子公司的業務戰略，集團與子公司協作制定整體發展戰略，子公司在總部的指導下，制定匹配的經營計劃和預算。子公司業務戰略規劃由集團總部審批。集團對子公司的干涉較強，但子公司有一定的自主權。
3、運營管控：高度集權的模式。集團不僅從財務上規定子公司的年度預算和財務目標，而且還制定子公司的年度業務目標和戰略規劃。子公司嚴格執行集團下達的財務預算和業務規劃。集團對子公司的職能管理相當深入，子公司沒有獨立決策權。集團總部作為經營決策中心和生產管理中心，追求經營活動的 統一和優化。
除以上三種模式以外，還有一種稱“混合管控”，即：以一種管控模式為主，以其它模式為輔。
集團管控模式的重點不在于模式，而在于內容。管控模式的內容是一個體系，具體包括集團戰略、組織機構優化（公司治理、總部定位、崗位設計）及權責體系、管控流程、績效管理等。選擇了一種管控模式，就應當按照模式來確定管控的具體內容，否則，將“有骨無肉”，達不到管控的目的。
集團管控的目的是優化資源，協調內部經營管理，提高核心競爭力，實現最大利益。對于多元化集團， 管控模式可以組合運用，可以針對不同性質的子公司采取不同的管控模式。對于一個多元化集團，可以根據分子公司所處行業不同，發展階段不同，價值體現不同，戰略期望不同等，分別采用適合子公司成長、 發展的不同管控模式，以最大限度地整合資源，激發分子公司開拓新業、創新競進的積極性。
集團化企業在管控模式實踐過程中，也可以單獨或者組合運用一些手段，來達到管控的目的：
一是戰略手段：集團檢查子公司為達到業務目標而進行的各項活動，評估實施績效，查找戰略差距，分析原因和糾偏。
二是財務手段：建立統一的財務管理體系，實現對子公司收、支控制、內部審計和財務權限管控。明確投資、融資、資金、資產、收益管理等五項權責。對子公司財務負責人和財務政策進行直接控制，財務負責人代表集團總部行使財務管理職能。
三是人力資源手段：主要是集團對子公司關鍵崗位的管控（任免、調動、輪崗，薪酬，績效）。這是 對子公司管控最基本、最重要、最實用的手段。管控要點是：關鍵崗位配置；培訓與發展；績效激勵。
四是權限手段：圍繞八個方案做好集團權責劃分，即：戰略管理、經營計劃、融資、財務監管、人力 資源管理、運營管理、投資管理、企業文化建設。
五是經營計劃手段：總裁、子公司總經理、職能部門負責人定期述職，對年度經營計劃、預算及工作 計劃執行情況進行監督、跟蹤，年度進行總結和考核評價，兌現獎懲。
六是信息手段：通過建立定期述職、財務信息報告、經營信息報告、重大事項報告等制度，跟蹤子公司經營活動，掌握子公司運營信息。
七是全面預算手段：集團對子公司經營活動進行事前、事中、事后全過程控制。集團制定年度經營目標，子公司分解承接目標并編制預算，報集團審批。集團根據執行情況隨時調整偏差，確保目標達成。
關鍵詞 預算 提升 管控
一、預算的內涵及意義
（一）預算的內涵
企業為了實現戰略規劃和經營目標，按照一定程序編制、審查、批準的，以量化形式表現的企業預算期間內經營活動、投資活動、財務活動的統籌計劃。
（二）戰略與預算的關系
預算管理是在企業戰略管理框架下的管理活動，預算與戰略互相依存，互相制約。通過將戰略目標分解落實到預算年度，再落實分解到每個責任單位，最后延伸到每一個員工，在企業內部形成縱橫交錯、完整嚴密的目標體系。
（三）預算的內容
預算從內容分類，一般包括經營預算、投資預算、財務預算。
其中經營預算包括：銷售預算、生產預算、費用預算等。經營預算是整個預算編制的起點，同時也是全面預算最重要，工作量最大的一部分工作，要占到整個預算工作量的二分之一以上。
投資預算包括：固定資產投資預算、權益性資本預算、項目投資預算、債券投資預算等。投資預算是對公司資本性支出行為的計劃安排。資資本性支出的特點是回收期比較長，追求的不是短期收益，而且中長期投資回報。
財務預算：利潤預算、現金預算、財務狀況預算。財務預算是以財務語言描述的經營預算、投資預算及資金計劃的歸納匯總。
（四）預算的價值
主體價值：是對公司主要工作的全面帶動。是公司發展戰略舉措產生與落實平臺；是公司年度經營目標與具體經營措施的產生與落實平臺；是公司各個管控層級，包括總經理、總經理領導班子、職能部門、業務子公司的管控工具；是各個組織經營業績的衡量標準。
（五）預算的三大環節。
依次為：預算的編制――預算的執行與控制――預算的考評與激勵
二、上航局在預算管理方面的主要做法
（一）預算的組織體系
上航局組織架構及管控模式。要了解一個公司的預算管理體系，必須先要了解一個公司的組織機構框架。
組織機構是通過界定組織的資源和信息流動程序，明確公司內部成員間相互關系的性質、地位、權力、責任、作用的框架。
了解公司組織機構和業務范圍的目的在于：一是明確納入預算的公司總部職能部門和所屬公司的范圍；二是明確納入預算范圍的企業和部門的主營業務收入來源、利潤增長趨勢和增長點；三是確定公司的投資中心、利潤中心和成本費用中心；四是有助于理解母子公司間的管控模式。
（二）上航局預算管理的主流程
預算編制流程。預算編制內容具體包括：年度生產經營計劃、國資委財務預算、公司年度全面預算。
編制原則：上下結合，分級編制，逐級匯總。
第一，啟動時間及完成時間。一般不晚于11月。其中，生產經營計劃11月底完成，國資委財務預算1月中旬；全面預算4月中旬。
第二，制定公司、各子公司、項目部總體經營目標。一是預算委員會召開會議，各專業部門參加，分析上一年度主要指標完成情況，確定預算編制的原則，提出年度計劃大目標初步意見；戰略發展部一般應牽頭做好相關準備工作，包括：全面充分地搜集預算編制所需的相關資料，公司當年度戰略目標分解任務、戰略實施途徑、市場分析、公司歷史數據、對標對象情況、各子公司生產能力等情況。二是預算管理部門發出通知，面向各公司、項目部提出指標上報要求，下發指標編制模版，組織培訓，提供指導；三是預算分管公司領導帶隊，戰略發展部牽頭，就各單位年度計劃第一次意見，由各經營部門、工程部門、財務部門到各公司、項目部調研；四是調研結束，戰略發展部將意見匯總后，上報總經理辦公會決策。通過后報上級單位。五是按照上級單位意見將生產經營目標分解至各單位、項目部，并作為當年績效考核指標產生的主要依據。
第三，國資委財務預算的制定。按照上級單位批準后的生產經營目標編制國資委財務預算，主要是戰略發展部牽頭，要求相關部門配合，主要由財務部編制完成。（僅至二級公司層面）
第四，全面預算的制定。一是戰略發展部牽頭，召集各職能部門，討論預算編制時間，落實各部門分工職責，界定預算編制及產值內部分配的界條件，制定全面預算編制工作計劃并下發各子公司、項目部。二是各子公司按照下發的年度生產經營目標及工作要求，組織編制全面預算。三是戰略發展部負責收集子公司、項目部全面預算初稿，分發各職能部門審核、平衡后匯總，并報總經理辦公會決策后，上報上級單位審批。四是上級單位審批通過后，下發各單位實施。五是編制形成《年度全面預算管理大綱》。
（三）預算執行與控制
第一，季度執行與分析。上航局實行季度滾動預算，每季度末20日左右啟動，主要流程為：戰略發展部下發編制模板及通知，各子公司、項目部按模版編制后上報，戰略發展部匯總后，商主要職能部門平衡后報總經理辦公會決策后實施。
重點：一是了解上一季度主要指標完成情況及偏離值，并編制季度生產經營情況通報，在季度司務會上做全局通報。二是對下一季度主要生產經營情況作出預測。三是四季度需對全年情況作出預測。四是各子公司會繼續細化季度預算，編制月度生產經營計劃。五是戰略發展部編制季度預算執行情況報告。
第二，月度執行與分析。參照季度預算節點，對各單位月度執行情況跟蹤分析。發現明顯偏離值的需要及時向決策層匯報。各子公司自行召開月度計劃執行情況分析會，要點是：出現了哪些偏差，哪些是正向的，哪些是負向的，出現的原因有哪些，針對偏差能夠采取哪些措施，如何能夠落實好，偏差的主要責任主體是誰等。
第三，半年度經濟分析。總結半年度、整個預算年度主要經濟運行情況，對各個要素做詳細的分析，并做簡單對標分析。要點：緊貼企業特點，重點突出；有關痛癢，對經營管理有用；講求數據的穿透性，講清楚數據背后的故事；弄明白數據的口徑，并統一口徑說明，提出自己的建議。
（四）評價與考核
預算的動力在于業績考核和激勵。預算執行結果考核是落實各預算責任主體權責利的重要手段，是實現預算閉環管理，發揮預算價值創造能力的關鍵環節。上航局在預算與考核的掛鉤方面做法主要有：
第一，健全預算考核制度。一是對所有納入預算的組織和個人做到全員考核，二是制定有關制度辦法并認真實施，三是按照年度做好預算考核。
張小明首先面臨的是公司內部薪酬管理混亂的問題，在與公司總經理初步溝通后，他花了很大的力氣設計了一套績效薪酬管理體系。沒想到在具體實施時，老總突然問了以下三個問題：
第一，為什么要設置職位等級與薪酬結構標準？直接干得多、拿得多不更好、更簡單？
第二，定薪調薪時用人部門為什么只有建議權而沒有簽核權？為什么薪酬管理的權限一定要由人力資源部來把控？
第三，財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核？（大家干得多、拿得多，自然有動力能夠解決單據審核不完的問題。）
這三個問題讓張小明頓時啞口無言，卻又火冒三丈：我現在做的是薪酬管理的規范，薪酬都不規范，怎么進行考核呢？！后來因為沒有辦法說服該公司老總先解決薪酬管理的問題，張小明也無法完成推動公司績效考核的任務，最后只能選擇黯然離職。
由這個案例可見，組織內部的管理者因為職業背景、經歷的不同，自然會對各種工作產生不同的看法和理解，而對于關系到員工切身利益分配的績效與薪酬管理工作，如果不能達成共識并有效協同，那將會造成員工或者公司利益的直接受損，后果十分嚴重。那么究竟應怎樣讓管理者快速明白績效與薪酬是怎么回事呢？筆者認為，這需要從以下三個方面去引導。
薪酬管理的三個價值分配維度：崗位、能力、績效
企業的本質在于為客戶持續地創造價值，并獲取盈利。企業的價值管理有三個環節：價值創造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理則承擔了價值分配的重任。如果只有價值創造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業就會無人而止，沒有員工再愿意持續地進行價值創造工作。
同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創造的最核心的一個措施。激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。今天的社會里，從很大的程度上說，金錢的多少就是價值的標識，整個社會的價值都可以用金錢來衡量，所以金錢絕對重要，并且數量的多少清晰可見。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。
薪酬所代表的價值分配有三個維度：崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配。不同崗位工作內容的價值大小有別，從事相同崗位的每個成員能力也有所區別，即便從事同一崗位同一工作，工作結果也有好壞之別，所以與這三個方面相對應的薪酬給付也應有所區別。
如此看來，組織內部必須設置職位等級與薪酬結構標準，那是因為薪酬管理需要實現價值分配中的不同崗位對應的崗位工資；企業需要人力資源部控制薪酬管理權限，那是因為在組織內部，企業只有人力資源部能更好地擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。
績效管理只是績效價值分配的工具，不能替代所有管理工作
因為薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于企業的績效管理方案，比如如果規定按月度考核，那就會有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI的目標值來評價指標實際結果。
所以，績效管理在企業內部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極度危險。譬如GB公司的老總，他認為財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，就應該考核他們的單據完成數量，完成得多，工資就應該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知?？己瞬荒艽婀芾?，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務管理、人力資源管理等等。
財務人員審核不完單據其實有太多的方法可以解決，比如：單據審核流程E化，提高工作效率；對單據審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡等來實現；財務部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據審核。但是，如果把財務人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統計、核算、發放提成。
正確認識績效與薪酬管理在經營管理中的地位
從公司經營管理層面來看，戰略管理、預算管理、年度經營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構成了公司的經營管理體系。戰略管理主要是用來明確企業的使命、愿景，以及企業發展的戰略地圖（包括公司在業務發展、組織發展、人才發展、資本運營等各個領域的長期的、階段性的發展戰略），它是一種方向管理。預算管理包括業務目標預算與財務費用預算，用來明確公司戰略實現所需要達成的各項業務產出與財務投入的目標數據，它是一種經營目標管理，是經營上的投入產出預測。年度經營計劃管理是指公司及各部門為了達成各項業務產出與財務投入目標預算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。
關鍵詞:資本經營 全面預算管理 內部控制
企業經營包括三大基本要素:人、財、物。預算管理就是要對財和物的運行方式——資金流和業務流進行事前的規劃,并將其按照權責范圍落實到相應的責任人上,從而實現三者的統一(王斌,1999;錢春海,2009)。預算管理作為提升企業核心競爭力、強化企業管理、加強內部控制的重要手段,對市場經濟條件下優化資源配置、規范投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵與約束、監督與控制等作用,有利于企業規范發展和資產的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文濤,2004)。資本經營企業集團有其管理的特殊性,下面我們就其如何進行全面預算管理展開討論。
一、將預算與公司的戰略銜接起來,提供預算的客觀性和有用性
對于現代企業來說,預算是戰略管理的重要工具。要真正將預算管理的作用發揮到實處,必須注意預算在戰略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算編制之前,公司高層應提出集團公司的戰略及跨年度發展戰略,而且戰略的目標必須是清晰明確的。有的企業的戰略只是發展方向,如“成為明年國內最大的生產商”,沒有具體到目標,是難以為預算編制提供指導的。根據戰略目標的分解,可編制子公司和各職能部門的運作計劃,并據此編制子公司和部門的詳細預算。
二、正確處理戰略、計劃與預算的關系
戰略、計劃、預算都是市場中的計劃機制,是從不同層面、不同角度發揮市場中的計劃作用。而戰略是一切計劃和預算的基礎,公司的經營計劃是公司戰略的具體實施方案,預算則是在公司戰略指導下對年度經營計劃的細化。三者相互聯系、相互影響。在公司建立預算管理制度,必須注意理順三者之間,特別是預算與經營計劃之間的關系。
三、建立預算管理體系
預算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理,它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實;其次它是一種全員參與式的管理,也就是說預算不等于財務計劃,預算管理不等于財務部門管理;最后,預算管理是一種機制,它能做到責任、權利與義務的對等,將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中。
資本經營下的集團企業,總部面臨的經營風險來自兩個方面:一是大量資本支出與現金流出,使現金流量為負數;二是投資風險大,未來現金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導致大量臨時性資金的產生,給全面預算的實施帶來了困難,因此宜采用以現金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式。公司在實行預算管理上,按內容可以分為經營預算、資本預算和財務預算三大類。
經營預算是指企業日常發生的各項基本活動預算。它應當包括庫存預算、采購預算、成本費用預算等。根據公司特點,經營預算管理應采用以成本為起點的預算管理模式。
資本預算反映企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。資本預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。資本預算管理是以投資為起點的預算管理模式。
資本預算離不開籌資安排,籌資預算主要解決兩個問題:一是資本籌集方式,二是資本需要總量及時間安排。在邏輯上,項目投資總額并不等于對外籌資總額,對外籌資總額是投資總額減去部分內源性資金(如其他營業性現金流入量、項目折舊或利潤再投資等)后的凈額,因此預算的作用就在于事先明確項目的對外籌資總量,從而使籌資行為在事先規劃的過程中為投資服務;另外,項目交錯對外源性資本需要量的影響也很大,有時B項目所需之資本投入來自于A項目試運行所產生的現金流?；I資預算工作的目的就在于事前規劃,其目標在于不因預算提前安排而形成資本閑置浪費,或者因安排滯后而延誤工期。
財務預算是指企業在計劃期內反映有關各項預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它反映了各項經營業務和投資的整體計劃,是企業的總預算。
市場經濟在很大程度上是一種法制經濟，市場經濟條件下私有林業的發展也不例外。德國是世界林業發達國家，也是林業法律相對完備的國家。2000年，德國森林面積1074萬公頃，覆蓋率30.7％，森林平均蓄積量高達每公頃270立方米，居歐洲國家之首。德國私有林在其森林中所占比重很大，老州（指原西德的11個州）的為45.5％，新州（原東德的5個州）的為49.1％，有45萬戶私有林經營者，平均經營面積5公頃。在不同林業所有制中，以私有林經營狀況最好，這與德國擁有保障私有林發展的健全法律制度密切相關。
德國1975年實施的《聯邦森林法》是一部綜合性法律，其既定目標為：保護、可持續經營并擴大森林資源，以發揮森林的經濟、環境、生態和休憩功能；推廣林業并促進林業部門發展；協調公共利益與林主的合法權益。
根據《聯邦森林法》，為了保持森林的公益功能，國家確定了保護林，并對其進行管理和約束，保護林徹底禁止皆伐。被劃為保護林或游憩林的森林，要在州政府公報和當地媒體上公布。私有林地或由法人團體所有的林地在被確定為保護林或休憩林時，如果能維護林地的可持續經營，則林主有權獲得對于造成額外費用和相關收入損失的補償。
私有林經營要符合州林業部門制定的森林經營計劃。《聯邦森林法》要求各州對森林進行“正確的、可持續的、符合特定地點中預定經營目標的”經營管理。黑森州森林法要求按照“已被確定的生態經濟實踐的良好做法”對森林進行“可持續的、合適的、符合管理計劃的”經營管理。森林經營計劃包含長期、中期和年度計劃?；居媱澾m用于各所有權類型的森林，但計劃強度和決策程度會因不同的財產規模而有所區別。所有經營計劃都必須由林業主管部門正式認可，計劃書由州林業部門中有資格的人員或林業專家制訂。
私有林主可以在林業主管部門的監督下獨立管理其財產。目前，德國商業性森林經營者（即營林技術服務的提供者）所發揮的作用很有限。從2002年起，如果能夠雇傭足夠的合格人員，林主團體（或法人林主）可自由獨立地管理和經營各自的森林，但仍受到林業主管部門的監督。黑森州森林集團由環境部贊助主辦，負有為私有林主提供技術、咨詢支持和補助金管理的義務。州林業局的主要職責是監督森林經理活動并有效執法。
為保證利益相關者的參與，《黑森州森林法》有關于林業董事會構成的詳細規定在州一級，林業董事會由來自國有林、法人團體擁有的森林和私有林的代表組成，由總預算資助。除了州林業董事會以外，每個區林務辦事處也要成立地方林業董事會，其構成必須反映各個林務辦事處主管地區的所有權類型的比例。同樣，地方林業董事會必須包括工人代表。
德國憲法明確保護私有財產權和繼承權，同時規定私有者有使用其財產并履行公共責任——社會責任的義務；除非出于公眾利益，否則不可隨意征用私有財產。私有者有權對任何侵害其財產權的行為提出控訴。但是，德國的林主必須允許公眾進入其林區進行休憩，并接受指定“保護林”或“休憩林”的相關限制條件。私有林所有者有決定經營目標和優先權的自由，但要遵守基本的管理規定，履行法律規定的義務。
《聯邦森林法》規定，必須為森林保護、森林可持續經營及相關投資提供公共支持。私有林經營的公共支持主要有三種形式：一是專家意見和指導，技術支持或代表所有者開展經營；二是為了緩解私有林規模小、分散、基礎設施不足等影響，促進多種形式的協作和聯合經營；三是資金籌集。德國的私有林大部分都規模小而分散，是林業部門公共支持的主要對象。黑森州林業局可免費向私有林主提供以下支持：專家指導，技術支持，以及應用研究。根據林主的請求，在交納服務費的情況下，還可提供進一步的幫助。
德國森林經營合作協議大致分為三類：一是森林經營聯盟。這是林主的私人聯盟，主要任務是協調經營計劃、伐木作業、木材營銷，森林更新、養護和疏伐，森林保護、土壤改良、道路建設，采購或租賃機械設備等。森林經營聯盟必須合法注冊。二是森林經營單位。如果私有林主未成立森林經營聯盟，州林業局可組成私有林主合作聯盟。森林經營單位必須獲得公共機構的批準和監督。三是森林經濟聯盟。其運作范圍僅限于為其成員提供專家意見，代表成員協調木材營銷，以市場為導向的林產品貯藏和加工，聯合采購和操作機械。森林經濟聯盟必須通過正式認可和注冊，其任務是增強成員的市場績效和銷售效率。
一、公交公司經營的特點
公交，作為城市交通的一種，是城市重要的基礎設施，與人民群眾生產生活息息相關，也是一項關系人民群眾“行有所乘”的重大民生工程和社會公益項目。所以公交分擔著一定的社會責任，具有社會性。比起其他企業，公交公司具有其行業特殊性，主要表現在管理和經營模式上：第一，具有經濟性和社會性兩面屬性。城市公交整個公司為居住在生活和工作上提供了方便，為了確保其社會效益，在服務質量、運營設施、營運空間、營運時間等方面上，均要以居民的便利和需求核心，同時其社會效益還包括公司的經濟效益。這就要求城市公交公司要有合理的企業管理模式，通過多方面的舉措實現自身的企價值。第二，具有零散的收入和對象。公交的客戶群體是城市居民，營業收入與其他公司不同，具有零散的收入和結算對象多的特點。公司必須構建適合的票證管理制度，來解決收入零散和結算對象的資金款項結算問題。第三，固定性成本費用大。公交公司在整個營運成本中存在著大量的固定營運成本，如駕乘人員的工資、燃料費用、車輛維修保養、車輛的折舊費、車輛保險費等，其固定的費用與營運客流量不成比例，在總營運成本中占據著很大比例。第四，運營利潤增長慢。公交公司運營利潤增長緩慢的主要原因是公益性政策和票價低。公交公司與其他企業不同，不受其市場影響，主要是靠政府宏觀調控。公益性票價政策是指某些特定群如：軍人、老人、殘疾人和學生等具有半價票或者免費票優惠政策。公交公司主要的利潤收益來源于公交票價收入，近年來國家大實施公交優先戰略，公交票價始終保持在一個較低的水平，隨著物價上漲，其公交營運成本的不斷增加，企業的營運收入增加與成本支出差距不成比例，導致營業利潤增長速度處于緩慢狀態。第五，固定資產比例高。在我國很多公交公司，總資產結構中固定資產所占有的比例都很大，相對來說流動資產不多。固定資產包含了兩方面：固定性和移動性兩種固定資產，固定性資產是指企業建筑物，而移動資產是指公交車輛。因此合理分配和管理的固定資產是非常重要的。
二、加強公交公司內部控制的必要性
隨著城市人口的大量涌入，公交作為城市交通的主要工具之一，面臨越來越大的壓力。為構建和諧社會，解決城市出行問題，切實加強民生建設，國家建設部在2004年頒布了“關于優先發展城市公共交通的意見”，公交優先政策成為國家級的發展戰略；隨后，建設部、發改委、財政部、勞動和社會保障部在2005年又頒布了“關于優先發展城市公共交通的若干經濟意見”，提出了以財政補貼作為公交優先政策中的主要經濟手段。2011年“兩會”上國務院總理特別指出：優先發展城市公共交通是符合中國實際的城市發展和交通發展的正確戰略思想”?；诖巳珖蟛糠殖鞘幸呀浲菩谢蛘谕菩?，對公交企業的財政補貼，以期達到在建立低票價的公共交通服務體系的同時，保證公交企業的健康發展。但不可否認的是，目前公交特別是城市公交的展還遠遠不能滿足人口增長的需求。其一，公交企業行使著公益職能，政府為鼓勵其發展，在政策上給予了一定的傾斜。也根據實際情況給予了一定的補助，但在補貼金額上，受當地政府的財力限制，除去北京、上海等經濟發達的大城市，其他地方的政府補貼相對龐大的支出來說，都是杯水車薪。其二，公交作為一項基本的城市功能，公交企業不僅不能提高票價，還需要進行公交卡打折，對如高齡、殘疾等特定人群實行免票。其三，汽油價格不斷上漲，運營成本增加；工人工資待遇要不斷提高以留住人才；車輛需要定期維修、更新換代；等等，大量的費用支出，讓不少企業入不敷出，甚至處于虧損狀態。其四，公交車輛缺乏、線路錯綜復雜、交從業人員素質偏低、公交專線被占用、公交站臺缺少或設置不合理等問題和矛盾日益激烈，已經成為公交企業發展的最大障礙。所以，全國大多數公交公司都是嚴重虧損狀態，虧損就是虧錢，虧資金。可見，資金是企業生存與發展的基礎，是企業從事經營活動的血液，資金管理更是公交公司內部管理和控制的中心和重要方面。在外部補貼助力不大、成本支出不斷增加的情況下，只有通過財務管理增強企業內部控制，加大資金、資產管理力度，才能最大程度的規避運營風險，從而促進公交企業良性健康發展。因此，研究和完善公交公司資金管理的內部控制很有意義。
三、武漢市公交集團公司內部控制現狀和資金管理現狀
（一）武漢市公交集團公司內部控制現狀
武漢市公交集團公司是武漢市人民政府出資組建的國有獨資公司。2002年6月，經市委、市政府同意，在原6家國有公交企業基礎上組建而成。2003年4月25日集團公司正式掛牌。武漢市A公交集團公司（組織結構見圖1）現有公交一至六公司、電車公司等15個全資分公司；市輪渡公司、市出租汽車公司等6個全資子公司；武漢通恒公汽客運服務有限公司等13個合資合作公司。截止2014年4月，在冊職工32500人。擁有公交營運線路330條，線路長度6005.9公里。公共汽、電車6993臺，其中空調車5486臺，非空調車1507臺。燃氣車2237臺，柴油車4510臺，新能源車及電車246臺。輪渡航線13條，船舶36艘；汽渡航線2條，船舶8套；出租車1488臺。公交場站用地871102平方米，公交場站63個。該公司按照《公司法》實行的董事會領導下的總經理負責制，公司的法人治理結構已基本形成，管理水平和內部控制在公共交通行業屬于中上游水平。但是公司公益性的定位及較低票價的行業特殊性，導致了其企業經濟效益與社會效益之間的矛盾日益加重。特別是隨著城市公交政策的變化和外部市場競爭的加劇，公交公司的內部控制的薄弱環節也逐漸暴露出來了。1.內部控制設計不夠全面。公交公司與其他公司性質不同，含有經濟性和社會性，這給公交公司建立系統的控制制度造成一定影響。武漢市公交集團公司遵照國家相關規定，構建了適合自己的制度，但總體來說和目前市場的發展狀況相比，尚存在不足，主要體現在以下幾個部分：一是對內部控制沒有建立事前預防和事中控制原則。二是公司內部各部門之間分工不明確、配合不協調。這樣就會導致各個環節和流程存在漏洞，影響內部控制的效果。三是內部部分控制制度不夠完善。如會計制度的內容不夠完善，部分制度權限不明了，對員工的賞罰不分明等。四是公司的信息不全面。在公交公司是實際管理過程中，基本資料不夠完整準確，導致資料缺失，工作人員在實際工作的過程中資料的保存不全，整理不及時并且沒有合理的分類和整理，導致檢索和查閱的不便。2.內部控制執行力度不強。內部控制不是一堆堆文件、手冊和制度，而是以控制目標為中心進行的一種動態的控制過程。不管公司制度是否完善，都必須要有強有力的執行力，這樣才能保證企業的正常運行?，F行的公交公司工作人員對于內部控制工作缺乏重視性和風險防范意識，在思想意識上存在偏差，沒有充分認識到內部控制的重要性和內部控制機制建立的緊迫性，所以很多企業內部的操控制度執行力不強、貫徹力不夠，導致很多制度只停留在表面，并沒有很好的貫徹落實，忽略了其可行性和經濟效益性，無形中加大了營運成本，對實踐工作無實際指導意義。3.缺乏良好的人力資源政策。內部控制是由人來執行的，人員的素質是內部控制有效的關鍵因素。企業的人員聘用沒有完全引入競爭8機制，沒有將培養員工道德和專業勝任能力形成一種制度約束，對員工沒有一套合理完善的培訓、薪酬待遇、業績考評及晉升制度，員工積極性未能有效發揮導致服務水平下滑，市民“乘車難”問題日趨嚴重，導致公交公司無論是生產經營還是服務社會都陷入了困局。
（二）公交集團公司資金管理現狀
資金是企業生存和發展的重要基礎，也是企業生存的“血液”，資金管理更是公交公司內部管理和控制的中心和重要方面。1.公交集團公司資金管理特點1.1經營性資金來源相對較為穩定。主要來源包括客運收入和車身廣告收入。其中客運線路收入會受季節、節假日影響，有一定的波動。車身廣告收入等相對穩定，所以，總體上來說，公交的現金流量較為穩定。1.2財政補貼資金比重逐步上升。公交公司作為公益性行業，主要依靠政府投入。近年來，政府通過財政投入公交各類補貼資金越來越多，占公交公司營運資金比重越來越大，單目前還不能完全解決公司收入與成本嚴重倒掛的現象。1.3公司資金運用剛需較強。公司資金支出，包括人工成本、燃料、車輛保險、維修保養和運營車輛投入等，約占資金運用的90%以上。從確保員工利益、隊伍穩定和車輛安全行車來看，這些資金的及時保障是必須的。2.公交集團公司資金管理現狀公交集團公司集團公司資金的流入主要包括補貼收入、月票收入和所屬單位收上繳收入。其他經濟來源包括廣告收入、政府購買服務收入等。資金流出主要包括駕乘人員的工資、燃料費用、車輛維修保養、車輛的折舊費、車輛保險費等。目前，全國公交公司都面臨著資金嚴重不足，企業生產經營所需資金缺口大，資金周轉不靈等困難，對資金管理處于有錢難管、甚至是無錢可管的尷尬局面。可以說資金緊缺問題制約了企業的經營發展，影響了企業經濟效益的提高。究其原因，除宏觀上由于國家信貸緊縮的原因外，公司資金管理方面也存在諸多不足。2.1資金管理分散，財務監控能力存在很大不足。公交公司具有零散的收入和結算對象多的特點加大了資金管理的難度。傳統的財務管理中，由于在銀行開戶沒有限制及銀行之間拉存款，使各分公司至少設立兩個以上的銀行存款賬戶，企業集團無法及時了解其資金狀況。企業集團內部各單位缺乏激勵機制和約束機制，資金閑置與短缺并存，造成了內部資金的余缺調劑不力。營運資金的管理不到位，進而影響單位籌資和投資活動的有效實施，進一步制約了公司的發展。2.2資金使用效率低，資金風險大。由于各分公司的經濟利益相對獨立，內部購銷活動往往互相拖欠，形成三角債，特別是效益較差的分公司一旦資金鏈出現斷裂，則將拖累其它分公司，使內部單位陷人資金困境。在資金狀況良好的情況下，不能科學地選擇合適的時點支付各類應付款項，從而既不能建立起企業的信用度，又不能爭取到較大的現金折扣。2.3不科學的管理方式，影響生產經營活動的正常進行。資金預算管理只是“寫在紙上，掛在墻上”，沒有落實，預算管理制度形同虛設。由于缺乏先進、有效的資金管理手段、專業的管理人才和完善的管理制度，必然影響了企業財務管理工作的正常運轉及對外的信用度，造成大量資金的浪費，在一定程度上制約了企業的發展。
四、武漢公交集團公司內部控制的構建——以資金管理為例
（一）公交集團公司內部控制設計原則
2006年6月6日國務院國有資產監督管理委員會下發的《中央企業全面風險管理指引》的通知，2008年6月28日“五部委”（包含財政部、審計署、證監會、銀監會和保監會）聯合的《企業內部控制基本規范》，2010年4月11日“五部委”聯合的企業內部控制配套指引。依據內部控制基本規范，公交集團公司內部控制設計以內部環境為基礎、以風險評估為環節、以控制活動為手段、以信息與溝通為條件、以內部監督為保證，形成相互聯系、相互促進的五要素內部控制框架，突出管理控制和業務控制兩部分涉及的政策和程序要求，以對各類內生性風險進行的控制。具體設計遵循以下原則：1、全面性原則：貫穿決策、執行和監督的全過程，覆蓋集團公司及其所屬單位的各種業務和事項，實現全過程、全員性控制，不存在內部控制空白點。2、重要性原則：在兼顧全面的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。3、制衡性原則：應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督的機制，同時堅固運營效率。要求公司完成某項工作必須經過互不隸屬的兩個基本點或兩個以上的崗位和環節；同時，還要求履行內部控制監督職責的機構或人員具有良好的獨立性。4、適應性原則：應當與公司經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化加以調整。要求公司建立與實施內部控制應當具有前瞻性，適時地對內部控制系統進行評估，發現可能存在的問題，并及時采取措施不救。5、成本效益原則：應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。要求公司內部控制建設必須統籌考慮投入成本和鏟除效益之比。
（二）公交集團公司內部控制設計思路
所有企業內部控制體系建設中所需要控制的風險均蘊含于各業務流程之中，不同行業不同企業存在的風險不一樣，內部控制的設計要量體裁衣才能充分發揮防范風險的作用。武漢市公交集團公司作為武漢市人民政府出資企業，是武漢市國有資產監督管理委員會所屬22家企業中的五家內部控制體系建設的試點單位之一，基于集團公司“一體兩翼”戰略目標指引，全面深化企業改革，按照集團公司“有制度、有標準、有流程、有聯系”的“四有”建設思路，集團公司于2014年9月開始啟動、2014年10月著力推進企業內部控制體系建設工作。根據集團公司領導層的設計，內部控制體系建設的工作部署分“三步走”：首先，以計劃財務管理部（以下簡稱計財部）試點部門，率先探索如何設計適合計財部的內部控制管理體系的方法、思路以及內部控制標準；第二，在集團公司其他部門（除計財部之外的包括總經理辦公室、人力資源部等11個部門）中逐一展開，依次建立適應各部門的內部控制管理標準；第三，在集團公司所屬單位全面延伸，最終形成武漢市公交集團公司內部控制管理體系，包括對集團本部、集團所屬單位的兩個層級的立體式、全覆蓋的集團內部控制管理體系。作為武漢市公交集團公司內部控制體系建設試點部門的計財部，肩負著集團公司生產經營業務的會計核算、財務管理等重要職責。與此同時，計財部提供對公司決策有用的信息，參與公司經營決策等職能作用發揮的深度和廣度也直接關系到公司內部控制的執行力，關系到公司戰略目標的順利實現。因此，建立以全面預算為核心的計財部內部控制體系，有利于提高集團公司財務風險管控能力，對集團公司其他部門以及集團所屬單位內部控制管理標準的建立起著試驗田和引領作用，是公司安全、發展、效益三大業績協調增長的基本保障。以計財部為例，在內部控制管理標準的建設中，所需要控制的風險均蘊含于各業務流程之中，對財務內部控制的研究、設計思路是這樣的：（1）通過對計財部業務流程的全面梳理，確定預算管理、年度綜合計劃管理、資金管理、收入管理、成本費用管理、固定資產管理等13個類別業務項目；（2）針對每一個業務項目，分析和識別每一業務流程的（上游、中游、下游）關鍵風險點，這些關鍵風險點也就是控制點；（3）針對控制點，通過財務法規、公司管理制度、文件和管理辦法，細化出對應的風險點的控制措施。制定出的財務內部控制體現以內部環境為基礎、以風險評估為環節、以控制活動為手段、以信息與溝通為條件、以內部監督為保證，形成相互聯系、相互促進的五要素內部控制框架，突出管理控制和業務控制兩部分涉及的政策和程序要求，以對各類內生性風險進行的控制。同時，在財務內部控制管理體系的設計過程中，充分體現了以風險為導向的內部控制理念，強調事前控制和過程控制，在構建良好的內部環境基礎上，將控制風險作為內部控制的驅動，以風險控制矩陣的形式將業務活動風險進行提煉，實現風險預控和標準化管理。風險控制矩陣中的“關鍵風險點”和“控制措施”完全嵌入到具體業務流程中，在計財部的預算管理、年度綜合經營計劃、資金管理等十三個類別的事項中，通過與關鍵風險點一一對應的控制措施，與各業務活動流程一起發揮應有的功能，實現對風險的管控目標。
（三）武漢市公交集團公司內部控制設計—以資金管理為例
“現金為王”一直以來都被視為公司資金管理的中心理念。公司現金流量管理水平往往是決定企業存亡的關鍵所在。在面對日益激烈的市場競爭，企業面臨的生存環境復雜多變，通過提升公司現金流的管理水平，才可以合理的控制營運風險，提升公司整體資金的利用效率，從而不斷加快企業自身的發展。結合武漢市公交集團公司計財部資金管理的實際情況，有必要從以下幾方面加強控制：1.實行財務集中管控，提高資金使用效益公交公司行業和其他公司不一樣，有特殊性，具有零散的收入和結算對象多的特點，實行財務集中管控是有效的措施。但要注意“集權有道、分權有序”，在分權和集權更傾向于集權，而不是絕對的集權，是在一定范圍內、一定程度上有原則、有導向的分權。還注意將薪酬計劃和財務集中管控結果相掛鉤，發揮集團本部和二級單位負責人的積極性。同時處理好人員、技術和管理三者的協調關系，只有重視三者的集成，才能實現現代網絡環境下集團公司對財務的集中管控，從而實現集團利益的最大化。2.加強預算及計劃管理公司所有資金收支必須納入預算及計劃管理，堅持以收定支，量入為出，避免集團公司經營缺乏約束或盲目經營導致的資源浪費或發展戰略難以實現。各單位各部門資金使用嚴格按照計劃進行，資金計劃根據年度預算制訂，并隨預算的調整而調整。年度綜合經營計劃是集團公司年度生產經營活動的指導性文件，是在上年度生產經營結果的基礎上，結合本年度生產經營環境客觀變化和企業發展戰略需要，制定出本年度各項生產要素的定額指標，用以指導集團公司以及各二級單位開展年度經營生產活動。武漢市公交集團公司實行三級管理、兩級核算的計劃管理體系，其中，三級管理指集團公司、二級單位及二級單位下屬分公司三個層級進行管理，兩級核算指集團公司、各二級單位兩個層級進行核算。年度綜合經營計劃編制按照公歷會計年度為一個期限，具體編制機構為集團公司計財部，經公司董事會審核批準后下達給集團公司各二級單位落實執行。集團公司各二級單位根據集團公司下達的年度綜合經營計劃，按照集團公司各二級單位內部資源分布及季節性指數進行分解，并具體組織實施，各二級單位為該單位年度綜合經營計劃實施的主要責任人，年度綜合經營計劃的執行監督和考核評價由計財部根據集團公司相關規定組織實施。年度綜合經營計劃編制與審批、執行與監督、分析與考核的控制流程應當清晰嚴密，對年度綜合經營計劃編制方法、審批程序、計劃執行情況檢查、計劃調整、計劃執行結果的分析與考核等應當有明確的規定。以年度綜合經營計劃編制與審批（見圖2）為例，公司應建立年度綜合經營計劃管理崗位責任制，將計劃的編制與審批具體落實到崗位，明確內部相關部門和崗位的職責、權限和業務范圍，確保年度綜合經營計劃相關工作按照既定流程和標準及時準確的完成，年度經營目標符合企業發展戰略規劃的要求，并保證目標的執行。3.建立分級授權制度，嚴格控制支出資金管理包括收入和支出，公交公司固定資產比重高，固定性成本較大，支出是控制的重點。目前公交集團公司在資金審批權限的設計方面不是特別明確，審批權限的設置較為混亂，影響了資金的合理使用和資金的有效利用。因此，應建立貨幣資金業務的分級授權審批制度。公交集團公司在建立和實施資金業務內部控制中，應當強化對以下關鍵方面或者關鍵環節的風險控制，并采取相應的控制措施，確保資金支付合理、準確，避免給公司造成經濟損失：(1)明確審批人授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施。(2)明確經辦人辦理貨幣資金業務的職權范圍和工作要求。審批人應當根據貨幣資金授權批準制度的規定在授權范圍內進行審批，不得超越審批權限。對于審批人超越授權范圍審批的貨幣資金業務，經辦人員有權拒絕辦理，并及時向審批人的上級授權部門報告。對重大決策失誤造成的貨幣資金被貪污、侵占、挪用需追究決策人的責任。(3)嚴格按照支付申請——支付審批——支付復核——辦理支付的程序、辦理貨幣資金的支付業務并及時準確入賬。以資金支付（見圖3）為例，首先要提出支付申請。有關部門或個人用款時，應當提前向經授權的審批人提交貨幣資金支付申請，注明款項的用途、金額、預算、限額、支付方式等內容，并附有效經濟合同、原始單據或相關證明。第二，資金支付需審批。審批人根據其職責、權限和相應程序對支付申請進行審批。對不符合規定的貨幣資金支付申請，審批人應當拒絕批準，性質或金額重大的，還應及時報告更高一級審批人。第三，資金支付需復核。復核人應當對批準后的貨幣資金支付申請進行復核，復核貨幣資金支付申請的批準范圍、權限、程序是否正確，手續及相關單證是否齊備，金額計算是否準確，支付方式、支付企業是否妥當等。復核無誤后，交由相關負責人員辦理支付手續。最后，資金辦理支付。相關人員根據復核無誤的支付申請，按規定辦理貨幣資金支付手續，及時登記現金和銀行存款日記賬。4.建立辦理資金業務的崗位責任制，實施職責分離公司應當建立辦理資金業務的崗位責任制，明確相關崗位的職責權限，確保辦理資金業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。做到做到會計和出納相分離。保管和出納相分離，網銀支付提交人員、支付人員相分離，出納人員不得兼任稽核、會計檔案管工作，以及收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作。嚴禁未經授權的部門和人員辦理貨幣業務和直接接觸貨幣資金。辦理資金業務的不相容崗位職責內容包括：資金計劃的編制與審批；資金業務的授權審批與執行；資金賬戶記錄與核對調節；收入類資金的收取與對賬；支出類資金的的申請與審批；資金的保管與資金的記錄；資金的保管與資金的盤點清查；銀行票據管理與檢查；預留印鑒管理與使用；財政補貼、財政返還資金的申請與收取。5.建立有效的內審稽核制度，加強企業內部的貨幣資金審計工作有效地審計工作有利于保障企業貨幣資金內部控制的高效進行，完整的企業貨幣資金內部控制體系離不開有效的審計工作，因此，這就需要企業不斷加強內部審計工作，確保企業內部審計機構設置、人員配備以及工作的獨立性，切實最大限度的發揮內部審計部門應有的作用。具的體的做法有：(1)由內審人員不定期進行現金盤點，檢查有無庫存現金超限額的情況存在，定期對現金進行盤點，看有無挪用現金或白條頂庫現象。(2)隨時監控網上銀行支付的款項。(3)每月由內審人員對銀行賬戶余額進行核對。(4)由內審人員對業務收銀部門的發票和單據進行抽查，重點檢查單據是否有跳號情況、打折銷售是否有授權人員的簽批等。(5)檢查財務印鑒是否有兩人分管。
五、結論
【文章摘要】
本文主要是對運輸表法的建立以及其運用的特點進行了相應的設計，通過研究的方法來進行運輸模型的分析，并且根據其模型提出了解決企業經營計劃問題中的措施。同時也詳細的介紹了運用運輸模型解決企業經營計劃問題方法與步驟。
【關鍵詞】
運輸表法；運輸模型；運輸成本；控制；研究
0 前言
運輸表法又稱運輸模型，運輸模型是線性規劃中諸多模型中比較早的引起人們關注的一種特殊的模型。由于這種模型具有比較獨特的結構，經過人們長期的研究，最終成功的研究出來了一些比較簡單的解法。近年來，對現代化的管理方式以及管理信息系統逐步的被企業所接受，運輸模型在產品的發運問題以及生產安排問題方面都得到了廣泛的應用。但是對于現今來說，能夠真正的利用運輸模型來解決企業的運輸成本中的問題，比較的困難復雜，因此對于運輸模型的探討，仍然是一個十分復雜的問題。本文主要以黑龍江某一大功率內燃廠為例，利用運輸模型對年度運輸計劃中進行了研究，并且取得了較好的效果，同時也具有一定的發展前景。
1 運輸表法的簡介
1.1運輸表法含義
運輸表法又稱為運輸模型，主要是在“供應源”以及“目的地”之間來決定人物的分配方法，并且可以使得運輸的成本最小，這屬于一種可以用來設施網絡選址的優化的方法，在本質上講，這種方式主要是屬于線性規劃法的一種特殊的表現形式，而“供應源”主要是指制造產品的企業，而“目的地”則是指配送中心。
1.2需要考慮的因素
在實際的應用中運輸表法應該考慮全面，主要設施的位置以及各個設施的生產能力給定的條件下，來尋求最佳的運輸方式。因此企業管理者必須要在位置以及能力兩個因素變量之間進行相應的組合，并且在每一種組合下都適用這種方式，從而來尋求一種最佳的方式以及最佳的位置。以此來得到最好的選擇，并且要考慮到投資的成本、生產成本以及其他的很多因素，這樣才能夠在最后得出結論。
2 應用實例與分析
目前，在我國的大功率的柴油機的生產企業總共有30家左右，其大多數的生產企業為中型生產企業，其生產的產品系列較多；其結構規格都各有不同，其產品主要用作于船用、機車或者發電動力，其銷售覆蓋全國的各地。但是對于每一個企業來說，因其產品的用戶與其產品的特點，其次年的市場需求情況在當年年底的基本上能預測出來，而且在交貨期一般以季度為時間段來界定的。此外，其產品的生產方式基本上是以單件小批量的生產為主，其整個的生產周期大約也只是比一個季度稍短些而已，因此，其生產的計劃與產品發運和庫存等均可以季度為一個周期。這都是運用其數學模型來解決經營計劃決策問題的前提條件。
某內燃機廠是一家典型的從事大功率的柴油機生產的中型企業。其該廠可以生產四大系列的柴油機產品，而且全部自主銷售。由于該廠近幾年十分的重視產品的開發與市場的開發，已經成為其總產量位居于國內大功率柴油機的行業前列。并且具有其一定的知名度的企業，其產品不僅僅在國內的市場占有其一定的銷售份額，而且還有其部分用于出口，創造出了較好的銷售經濟的效益。
在每年的十二月份，正是準備與確定其企業的次年生產經營計劃的時間。其企業的經營計劃部門根據其生產、財務、銷售、技術等部門對其次年的生產能力、生產成本、市場需求進行的測算，經過了其綜合的分析與研究得出了其有關的情況見表一（為簡化的計算，本文只列出其兩種產品A與B）。由于生產與財務部門的測算是其基于次年進行的一定技術的改造才能達到的生產能力與成本，從表一明顯能夠看出，部分的產品部分其季度能夠出現缺貨或者能力過剩，這就必須考慮到缺貨的成本（是指其延期交貨應支付給用戶的賠償費用）與庫存積壓的費用。同時，在其市場的分配中，也就必須考慮到三個市場的運輸的費用。當然，為應付的市場急需，當年的冬季還有積壓的部分產品，次年的冬季還必須要保留的一定的庫存備用。為此，其有關部門又進行了調查與分析，得出了有關情況見表二。
傳統的生產經營計劃的制定依照其表一提供的數據就基本夠了，而且以往的實際年度經營計劃的都是如此確定的。但是，要想做到企業運輸成本的計劃科學化與合理化，而且使總成本最低，必須同時依據表一與表二的數據，建立其必要的數學模型，通過求最優解來進行確定。
3 數學模型的建立
因為A、B的兩種產品是互相獨立的，綜合分析其各種的情況與條件，我們就會認為可以通過其分別建立的運輸模型來確定其兩種產品的運輸成本計劃。即：擬訂每種產品的每季生產的進度，以及生產出來的產品在哪個季度交貨，并交到一個市場中，以使總的經營費用最低。
為了將其轉化為運輸問題來求解，首先，決策變量的設定要符合運輸模型的的變量形式，且又要能全面反應間題的實際要求。以A產品為例，設α為第i季生產，第j季交貨，交到z市場（或庫存）的A產品的臺數（I， j， z=1， 2， 3， 4）。
如果我們可以將各產期視為“產地”的話，將各市場的銷期以及庫存期視為其“銷地”，將X視為其為“運量”，那么則只要確定產量與銷量以及運價，就可以構成一個運輸的模型。由表一和表二可知，市場的各季需求與其到期的庫存為銷量，目前的庫存與生產能力為產量的，產品的生產的成本加上其運費與庫存的費用或者缺貨的成本為運價。另外，由于該模型的產量大于銷量，所以應虛設其一個銷地，該銷地的運價為“0”。這樣，就將該問題化為規范的運輸的模型。
4 模型的求解
通過以上的方式建立起來的運輸的模型完全能夠用于解決運輸模型的簡便方表上的作業法來進行求解，也可以運用其國內較成熟的計算機程序來進行求解。通過其求解，得出了A、B兩種產品之間的最佳運輸成本計劃方案。
根據數據可以看出來，冬季的虛銷地的產量為2，這則表示為冬季實際產銷量為8-2=6。故其2001年的A產品的實際的產量為30臺，經其計算其生產的經營總費用為639.5萬元。從表七中可以看出來，夏、冬兩季虛銷地的銷量為15與6表示，夏、冬季實際的產銷量為80-15=65與80-6=74。故其2001年實際生產B產品是299臺，經計算其生產經營總的費用為2996.3萬元。
5 效果比較
傳統生產經營的計劃只是憑其有關人員進行經驗而作，只是考慮產量與市場需求，不能系統并科學性的考慮庫存與缺貨以及各期的生產的成本，因此很難做到成本最低，而且既便是考慮到了其計算起來也是相當復雜，計劃的人員為了滿足其市場的需要，很可能盡最的大生產能力去生產。如B產品的生產計劃就很有可能安排到春季為60臺，夏季為80臺，秋季為100臺，冬季為59臺。這樣的話，冬季雖然生產成本比夏季低，但也不能滿負荷的生產，因為其市場不需要了，如果其生產，只能造成不必要的積壓。如此計劃B產品的生產299臺的總費用為3143.2萬元，而其用運輸模型求得的決策方案為春季的生產為60臺，夏季生產為65臺，秋季生產為100臺，冬季生產為74臺，總的費用為2996.3萬元，節約了146.9萬元。具體的計算可以根據其對兩種方案進行的詳細的計算的比較，這里就不一一的列出了。
在其實際的生產經營的計劃制定時，A、B兩種的產品生產能力是其可以互補的，同時，還應該要考慮到加班生產與外協生產的可能性以及其生產成本對其庫存的積壓或者缺貨的影響，而且，實際的市場需求也不是一成不變的，這都需要隨時的調整生產經營的計劃。要想科學與合理地解決這些問題，同樣可以運用起運輸模型作更進一步的研究。
6 結語
通過對黑龍江大功率的內燃機廠經營計劃的方案的研究表明，運用其運輸模型解決企業運輸成本計劃問題既科學與合理并且又簡便快捷，可達到提高工作的效率與企業的效益之目的。以此類推，對于目前的基本情況和本文相似的我國裝備工業企業，也同樣能夠運用其運輸模型來進行解決其運輸成本計劃問題，其它的企業也可將其運輸成本計劃問題簡化為運輸模型來解決，因此，運輸模型在企業的運輸成本計劃中的應用研究具有一定的應用前景。
【參考文獻】
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[2]蔣貴善.生產與運作管理[M].大連理工大學出版社，2010，11（10）：205-232
甲方：
乙方：
經雙方友好協商，現就廚房承包事項達成協議如下：
一、甲方權力與職責
1、甲方把廚房承包給乙方管理、運作，并聘請乙方為該廚房廚師長，聘期為年，即從年月日起至年月日止，其中試用期為三個月，即從年月日起至年月日止，期滿如需繼續聘用，必須另行簽訂協議。
2、甲方應按經營需要確保廚房原材料的供應。
3、甲方免費提供乙方工作餐、宿舍。
4、乙方每月總工資為人民幣 元，每月 日~ 日發放上月出勤工資，日后根據營業情況需增減人員，再考慮增減工資總額。甲乙雙方再試用期過后根據經營情況定出合理的營業指標，再經營指標完成的情況下，乙方享受現有的工資，超額予以獎勵，未完成則適當的進行工資下浮。
5、甲方給予乙方每月天休班，在不影響正常營業情況下，由乙方合理安排，在工作繁忙時，乙方不準休假。
6、甲方有權根據甲方管理制度對乙方進行日常管理，若乙方人員違反甲方管理制度甲方有權給予處罰。
二、乙方權力與職責
1、乙方須保證至少人到甲方廚房工作(其中炒鍋人、砧板人、涼菜人、面點人、打荷人)，乙方人員需技術過硬，保證出品質量，要求總廚，頭鍋、頭砧要達到國家廚師一級水平，其它廚師也要達到國家二級廚師水平，乙方若對所帶來人員調整時，需經甲方同意，并到甲方人力資源部辦理入職手續，對不適合崗位要求的人員，甲方有權進行調整。
2、乙方需做好廚房各項成本控制工作，并達到甲方要求，并保證達到的毛利率，如達不到或超過規定的毛利率將按所差數(所差毛利率比乘菜金營業總額)的10%扣除工資。
3、乙方應組織每周召開一次菜品討論會，并邀求甲方管理人員參加，在確保菜品質量的同時，不斷推陳出新，推出酒店品牌菜、招牌菜，要做到新、奇、特、鮮(每周至少推出兩道新菜品)。
4、乙方應結合節假日及酒店特殊情況，適時推出時令菜、節日菜，不定時舉辦如美食節等活動。
5、因乙方廚房出品質量問題，而遭到客人投訴、退菜時，此損失由乙方承擔。
6、乙方應做好食品衛生工作，若因乙方管理問題造成客人食物中毒或受到防疫部門處罰，此損失由乙方承擔;若因乙方管理問題引起甲方廚房火災，此責任及損失由乙方承擔;乙方必須嚴格遵守安全操作規程，保證安全生產，如果因違規操作而造成負傷，不但不報銷任何費用，還將追究乙方責任。
7、乙方人員需遵守甲方管理制度，如果乙方人員嚴重失職，營私舞弊，對酒店利益造成重大損害或嚴重違反勞動紀律給酒店造成損失時，甲方有權向乙方要求賠償，并依法追究法律責任。
8、乙方人員受聘甲方后，一律不準兼職。
9、乙方人員需遵守酒店作息時間，需愛護甲方財物，保守甲方的商業機密。
10、乙方需交納制服及工作保證金人民幣元整，合同期滿，乙方辦理完畢離職手續后，此保證金隨工資一同退還。
11、若雙方中止本協議時，乙方需在甲方找到廚師后方能離職，否則一切后果自負。
12、乙方須于月日時前人員到位;乙方每天須配合采購人員到市場購買原材料。
三、本協議未盡事宜，經雙方友好協商解決，若發生勞動爭議，甲乙雙方應當協商解決，不愿協商或協商不成時，可向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。
四、本協議簽字之日起生效，涂改無效。本協議一式兩份，甲、乙雙方各執一份，具有同等法律效力。
甲方： 大酒店 乙方代表簽字：
甲方代表簽字：
范文二
由：聘任合同書
聘 任 日 期： XX年1月28日
受 聘 人 姓 名：
受聘人家庭地址：
受 聘 人 職 務： 酒店副總理
一、聘任期
本合同為期2年，自 年 月 日起生效，至 年 月 日止。
應聘地為中國 省 市。
二、試用期
自本合同簽字之日生效起，受聘人將有為期六個月的試用期(試用期含在聘用期之內)，試用期滿后，將根據受聘人在試用期間的表現來決定受聘人是否被續聘，酒店將會在試用期滿前十日內用正式文字通知受聘人。
三、受聘人職責
在聘任期內受聘人將接受董事長、總經理的委托，遵守酒店已有的各項店規店紀，履行您作為酒店主管經營副總經理 職務的職責，完成酒店確定的任務。
1、必須完成酒店董事會規定的年度經營利潤指標。XX年至XX年度的經營利潤指標主要指數是XX年、XX年、XX年(18980605.48元/XX年、16609988.11元/XX年、14742452.59元/XX年)連續三年平均年度經營利潤，即16777682.06元。成本費用中不計折舊，不計投資利息，不計按照中華人民共和國財務會計有關制度規定的資本重置投資。
2、在總經理辦公會議的統一領導下全權管理分管部門和經營場地的所屬全體員工，做好員工的在崗培訓，依據酒店已有規定行使對員工的獎罰權力。
3、受聘期間，負責所有經營部門和經營場地的設備設施的維護和保養，使之始終保持在良好狀態以保證酒店經 營活動的正常運營。
四、受聘人的工作條件
1、為支持受聘人順利完成年度經營計劃的各項任務，酒店將提供正常經營費用和成本以外的XX年、XX年、XX年連續三年資本重置投資的平均數的資金用于部門經營場所的經營設備、設施的改造更新。
2、為支持受聘人完成董事會委托的職責范圍內各項管理任務，酒店將會盡最大可能給予受聘人負責經營的其他各種外部環境的社會關系的支持和配合。
3、為了支持受聘人作為酒店高級管理負責人行使管理職能，酒店董事會只批準年度經營;批準部門經理級人員的任命、獎罰;批準3萬元以上的固定資產的購買、淘汰;其他財務、工程方面的責任另由董事會委托專職其他高級管理人員負責以外的任何事項均無需董事長、總經理批準。
五、受聘人待遇
1、受聘人將實行年薪制，完成年度經營計劃指標(利潤指標為主要考核依據)，履行已承擔的受聘人職責，將發放年薪萬元(含稅)，如果未能完成年度經營計劃指標，尤其是未能完成年度利潤計劃指標，將以已完成利潤為基數按比例發放年薪。如完成年度經營利潤90%，則發放年薪的90%。超額完成經營計劃利潤指標部分，酒店將按比例給予獎勵。即超額完成10%以內，酒店將另外給予受聘人超額部分30%的獎金由受聘人個人支配;如超額完成11%至20%酒店則將另給予受聘人超額部分40%的獎金由受聘人個人支配;如超額完成21%以上，酒店則將給予受聘人超額完成50%的獎金由受聘人個人支配(稅后提取。)由受聘人個人支配的獎金亦可由受聘人認為需要分配給其他主要協助工作的同事。
2、酒店將為受聘人和其它員工一起辦理當地政府規定辦理的有關保險。
3、酒店將為受聘人提供完善的生活條件，如：專用辦公室、客房套房住宿，可在各餐廳工作用餐(不含酒水)。
4、可享受每年一次的二十天有薪探親假及雙程經濟倉機票，配偶及未滿十八歲的子女每年可來酒店一次探親，居住時間可在三個月之內，同時可提供雙程經濟倉機票。
5、可享受酒店為受聘人提供的醫務治療，如遇重病需要住院治療，經酒店醫生和董事長同意，可到指定的醫院住院治療，所發生的醫療費用酒店負責報銷70%，其余部分自理。
6、如果因工負傷按政府有關規定執行。
六、合同終止
1、試用期滿，如不能繼續聘任，則發放相同于年薪的十二分之六的工資以示聘任合同終止。
2、合同期間，如果受聘者因嚴重失職造成經營混亂，酒店財務受損，或有觸犯刑律、治安處罰條例行為，或被當地司法機關起訴、追究，則聘任合同終止。酒店不發放年薪但將根據情況給予適當生活補貼。
3、受聘人累計住院治療九十天以上(含九十天)，累計非假日請事假離店三十天以上(含三十天)，聘任合同終止。酒店將根據受聘人受聘時間折成年薪按比例發放。
4、如果在合同生效之日起試用期內，受聘人提出辭職，需償還公司在受聘人開始到任時提供給的，自受聘地至酒店的機票/火車票/船票的費用。此外，凡屬未完成合同期而提出辭職的，公司將不負責受聘人返回受聘地的費用。
5、酒店如需中途解散本合同，需提前十天通知受聘人，并在受聘人辦理完各種離職手續后，支付受聘人相當于受聘人離職當年的全部年薪及相當于50%年薪的獎金。(稅后提取)
七、此合同未盡事宜應遵守酒店(員工作冊)所制定的規章制度。
聘用單位： 受聘人：
某大酒店
