時間：2022-09-29 15:29:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電信企業(yè)文化論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞電信電信企業(yè)財務管理
1電信企業(yè)的財務特點
1.1當前電信企業(yè)的外部環(huán)境
中國已經(jīng)建成世界最大的現(xiàn)代通訊網(wǎng)絡，電話用戶總數(shù)躍居世界第一位，2003年6月底達4.72億戶；電信普遍服務的水平也不斷提高。但是由于我國人口眾多，地域廣闊，經(jīng)濟和社會發(fā)展水平差異巨大，使通信的發(fā)展也極不平衡，電信普遍服務的深度和廣度受到了一定限制。論文百事通目前，全國電話普及率僅有36.3%，“村村通”工程取得顯著成績，但仍有14.7%的行政村尚未接通電話。
根據(jù)《全球基礎電信協(xié)議》和中國加入WTO的承諾，我國將逐步開放國內(nèi)電信市場，與此同時國內(nèi)電信運營企業(yè)也將走向國際市場，這種局面將對電信運營企業(yè)的財務管理產(chǎn)生深遠的影響。我國的經(jīng)濟法律必須與WTO的規(guī)范相適應，這就改變了電信運營企業(yè)財務管理的法律環(huán)境。我們不僅需要遵守《公司法》、《稅法》等國內(nèi)經(jīng)濟方面的法律法規(guī)，而且更要遵守《全球基礎電信協(xié)議》、國際會計準則、國際稅法等相關的規(guī)范。
外部融資環(huán)境的變化也影響著中國電信財務的管理。如今，世界金融自由化已成為一種趨勢。利率放開和外匯管理制解除。貨幣實現(xiàn)自由兌換是一條必由道路，這就意味著企業(yè)外部金融風險的加劇。因此，如何抵御金融風險成為企業(yè)財務管理的一個重要課題。此外，金融業(yè)的進一步開放，外國金融機構的進入，將有許多先進的金融服務項目在我國問世。
1.2當前電信企業(yè)的內(nèi)部財務環(huán)境
電信企業(yè)是一個資金密集型企業(yè)，一個相當長的時間內(nèi)需要大量的資金進行建設,以滿足社會日益高漲的各種通信需求；同時又由于要及時跟上日新月異的電信技術發(fā)展步伐,也需要不斷投入大量的資金去更新設備，而電信企業(yè)用于電信建設與生產(chǎn)經(jīng)營的資金又在不斷減少。20世紀80年代國家為了支持通信業(yè)優(yōu)先發(fā)展,給予郵電部門很多優(yōu)惠政策;90年代電信事業(yè)有了長足的發(fā)展,國家給予的各項優(yōu)惠政策隨之逐步取消，并且國家先后幾次調(diào)整通信資費，使電信資費總體水平大幅下降。另外,國家給予市話交換機采用加速折舊方法以促進市話快速發(fā)展的政策,隨著市話日趨飽和,市話交換機新增不多,使此項政策所產(chǎn)生的資金快速積聚效益大為減弱。
移動通信已經(jīng)從中國電信中剝離出去，同時目前正值電信企業(yè)還債高峰，再加上電信市管縣財務核算一體化的實施,一下子使電信企業(yè)的高額負債率浮現(xiàn)出來。目前擺在中國電信企業(yè)面前可供大力開拓的市場,一個是數(shù)據(jù)與多媒體業(yè)務,另一個是小靈通。前者由于需求不足,業(yè)務還處于培育期,投入不少,產(chǎn)出不大,效益并不明顯;后者則由于移動電話的先入為主,使用人口眾多,點多面廣,加之小靈通的局限性，其發(fā)展仍未達到高峰期。在人力資源方面,由于長期計劃經(jīng)濟的影響,電信企業(yè)干部職工普遍缺乏市場意識、經(jīng)營意識,更談不上資本運營意識,對財務管理不重視,不能深刻理解“現(xiàn)代企業(yè)管理的中心是財務,而財務管理的中心是資金”這個道理。企業(yè)極缺懂得現(xiàn)代金融知識、善于資本運作的財務管理人才。
1.3當前電信企業(yè)的財務特點
（1）資金周轉期短，資金回收任務重。電信企業(yè)一般采取的是短期收費形式，即針對不同的業(yè)務給予的時間期限不同。比如說固定電話，一般采取的是按月繳費的形式，包括一些比較靈活的保月模式，而對于網(wǎng)絡費用，采取的有按小時繳費，即針對撥號上網(wǎng)用戶的。這些業(yè)務的資金一般可在較短的時間內(nèi)回籠，但是由于業(yè)務的廣泛，資金回收的任務很重。企業(yè)設立了很多的營業(yè)點和繳費點，中間環(huán)節(jié)很多，項目的科學管理、準確的市場分析、高效的工作運轉依賴于規(guī)范有效的業(yè)務流程管理，依賴于對相關數(shù)據(jù)信息的科學分析，依賴于企業(yè)資源的合理配置及企業(yè)文化的建立和企業(yè)知識的積累。
（2）財務關系復雜。公司治理結構的核心是財務治理結構,財務治理存在兩類機制：一類是外部財務治理機制,如收購要約,代表權爭奪和并購等涉及到外部財務治理,它是公司外部治理機制的重要組成部分;另一類是內(nèi)部財務治理機制,主要是指在董事會、經(jīng)理層和有關責任人中建立的財務治理,用以明確界定企業(yè)財權的分割。本文的討論主要側重于內(nèi)部財務治理。
（3）企業(yè)的對外投入很大。電信企業(yè)所采用的電子電信技術屬于高科技發(fā)展的技術，發(fā)展較快，更新?lián)Q代快，企業(yè)在設備、人員上的投資較大。
1．4當前電信企業(yè)財務管理的目標
由以上分析可以得出，當前電信企業(yè)財務管理的主要目標是準確、科學、效率。即對消費者資費收取時的準確，整個企業(yè)運轉的財務科學管理，適合時代的效率要求。
2電信企業(yè)發(fā)展的財務管理戰(zhàn)略
當前中國電信企業(yè)財務戰(zhàn)略應為：盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度,加強與銀行等金融部門的聯(lián)系,力爭通過企業(yè)股份制改造并上市經(jīng)營來增強自身的融資能力和資本運作能力;遵循以擴展為宗旨的積極的財務指導思想,追求企業(yè)長期資本增值最大化,而不是短期利潤總額最大化;適度負債,合理運作資金,提高資金效益,確保企業(yè)能夠長期健康、穩(wěn)定地發(fā)展。
2．1加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度步伐，進行股份制改造并上市運行
要想使電信企業(yè)的國有資產(chǎn)保值增值,必須調(diào)整資產(chǎn)結構,實行資產(chǎn)重組,并盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度,以上市的方式對中國電信企業(yè)進行股份制改造。這不僅可以在企業(yè)產(chǎn)權所有制中引入其他所有制成份,實現(xiàn)產(chǎn)權多元化,還可以通過直接資本市場的發(fā)育為企業(yè)引入資金,達到增資減債的目的,以增強電信企業(yè)的投資能力,使企業(yè)能夠快速擴展。2002年11月15日，中國電信在香港成功上市。此前，在美國以存托憑證形式實現(xiàn)了海外上市。第一批上市的廣東、浙江、江蘇、上海四省市電信公司，通過上市改變了原有的機制，使企業(yè)活力大增，2003年業(yè)務收入增長幅度高于集團公司平均增長幅度，成為拉動集團公司持續(xù)快速發(fā)展的火車頭。中國電信的成功上市表明:中國電信企業(yè)按現(xiàn)代企業(yè)制度和國際公認準則改組上市,能利用國際資本市場獲得巨額發(fā)展資金。這為中國電信企業(yè)通過國際資本市場融資,增強電信企業(yè)的投資能力做出了示范。同時,這也為在中國電信企業(yè)更大規(guī)模地推行股份制積累了寶貴的經(jīng)驗。
2．2拓展預測與決策職能
社會主義市場經(jīng)濟給電信企業(yè)注入了競爭機制，電信企業(yè)要在競爭中處于不敗之地，其財務人員就必須經(jīng)常對市場發(fā)展的前景進行預測，對電信企業(yè)的籌資、投資、供、產(chǎn)、銷等經(jīng)濟活動進行預測，對一定時期內(nèi)的電信價格、資金、成本、費用、利潤的增減變動盡心預測，要對電信企業(yè)各項經(jīng)濟活動和未來經(jīng)濟成果驚醒事前預測和可能性研究，為經(jīng)濟行為發(fā)生過程中的偏差做好糾正準備。
2．3設立更強有力的、更獨立的審計委員會,進行合理的監(jiān)督
在一些市場經(jīng)濟較完備的國家,企業(yè)中都設有獨立的審計委員會。如在英國,適用于所有上市公司的《公司治理綜合條例》中要求:所有上市公司必須在董事會下設立審計委員會。該委員會履行的職責包括:審核外部審計的范圍和結果,審核外部審計的成本效益,審核外部審計人員的獨立性和客觀性,審核外部審計人員提供的非審計業(yè)務的相關事項;審核公司的臨時財務信息和財務報告,審核公司的內(nèi)部審計報告和內(nèi)部審計功能,審核公司董事會的內(nèi)部控制聲明,在董事會的要求下參與公司重大問題的討論等等。這一治理機制,既保護了公司的利益又起到了監(jiān)督的作用。
2．4采用先進的財務管理手段
目前，大多數(shù)電信運營企業(yè)在財務管理上采用的是會計電算化。它與傳統(tǒng)的方法相比，速度和效率有了很大的進步，但忽略了企業(yè)與社會信息化的相互聯(lián)系及影響，使企業(yè)財務信息難以同其它功能信息共享。各企業(yè)應該充分利用因特網(wǎng)的優(yōu)勢，使信息面更廣、更寬。企業(yè)在財務管理手段上應采用信息管理系統(tǒng)，實施互聯(lián)網(wǎng)下的財務核算、分析、控制、決策和監(jiān)督。實現(xiàn)財務管理與業(yè)務經(jīng)營、市場管理、物資采供、人力資源等信息的共享。
2．5知識與信息專家共同參與財務治理
在知識經(jīng)濟時代,企業(yè)財務治理尤其是作為財務決策機構的董事會,應當是知識型的。做到這一點,董事會成員中除各類利益相關者代表外,還應吸納外部的知識和信息專家參加,這些專家的職能是參謀型而不是控制型的。近年來,許多西方大公司的董事會構成中,外部董事有日益增多的趨勢。讓知識和信息專家參與財務治理的另一途徑,是在董事會下組建有他們參加的“財務委員會”。為企業(yè)做好財務決策起參謀作用。
2．6建立企業(yè)成本費用控制系統(tǒng)和成本分析制度
要本著誰主管誰負責、用什么分析什么的原則，建立全面的成本分析制度。只要涉及成本費用項目，就要進行分析，以保證本部門所有成本費用使用的效益性、合理性。
在建立成本費用控制系統(tǒng)與成本分析制度前應做好成本費用管理的各項基礎工作，如制定成本費用標準，分解成本費用指標到部門、主要崗位，制訂控制成本費用差異方法，落實獎懲措施等。
推行新的成本管理制度要先改變分考核指標，由考核企業(yè)利潤絕對值轉變?yōu)榭己似髽I(yè)的成本費用收益率、百元固定資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、人均成本費用使用額等。
2．7提高企業(yè)管理人員財務管理知識水平
在新形勢下,電信企業(yè)的財務人員和管理人員,特別是中、高級管理人員,必須勇敢地直面挑戰(zhàn),加強培訓,認真學習現(xiàn)代金融知識和財務管理知識,努力按市場規(guī)律辦事,不斷提高資本運作能力,這是確保企業(yè)能長期沿著正確的道路健康、穩(wěn)定發(fā)展的關鍵。我們有理由相信,面對挑戰(zhàn),只要中國電信企業(yè)認真分析形勢,抓住機遇,采取積極的財務戰(zhàn)略,繼續(xù)加快發(fā)展,并在改革過程中不斷完善自我,中國電信企業(yè)將會再現(xiàn)輝煌。
總之，規(guī)范財務規(guī)劃管理流程要作為企業(yè)管理的一個系統(tǒng)，一個體系來建立，不僅在管理制度上要有保障，而且在組織機構，激勵約束機制方面也要配套，形成貫穿企業(yè)經(jīng)營、管理全過程的管理體系，這樣才能切實加強預算管理，提高企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量，增強企業(yè)的競爭能力。
參考文獻
1馮巧根．財務范式新論［M］．北京：立信會計出版社，2000
2孫錚，謝榮．國企改制與財務會計——來自國際的經(jīng)驗和借鑒［M］．北京：立信會計出版社，2000
【論文摘要】經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為等中國電信設備制造企業(yè)通過不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術領域取得重大突破。中國的電信設備制造企業(yè)在成功地實現(xiàn)了從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越之后，下一個關鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)基業(yè)常青。本文認為，要想獲得長久的發(fā)展，中國的電信設備制造企業(yè)必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力。
華為在20年前還是作坊式的小企業(yè)，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個曾經(jīng)不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績？如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青？本文對此進行了分析和探討。
一、中國通訊設備制造企業(yè)成功的因素分析
1、華為技術。（1）清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業(yè)化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品開發(fā)上一直實施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強戰(zhàn)略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破”。20多年的發(fā)展中，“壓強戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營銷和企業(yè)文化建設等多各環(huán)節(jié)，這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發(fā)，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。
（2）強大的技術研發(fā)能力。中國沒有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā)，對一個前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進行開發(fā)。華為這個在中國土生土長的民營企業(yè)在NGN網(wǎng)絡的研發(fā)上達到世界領先水平，順利實現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。
（3）強勢企業(yè)文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗。“狼性文化”的主要表現(xiàn)是：華為在產(chǎn)品研發(fā)上大手筆投入，為開發(fā)產(chǎn)品而不計成本；為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，積極進行像狼一樣的市場攻伐。《華為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。
（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰(zhàn)在業(yè)界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創(chuàng)業(yè)初期推行的“農(nóng)村包圍城市”還是在發(fā)展過程中令對手嘆為觀止的客戶關系經(jīng)營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領市場。
2、中興通訊。（1）明確的戰(zhàn)略定位。與華為的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不同，中興一貫將自己的戰(zhàn)略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，至今成為惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站及交換系統(tǒng)的中國廠商。在研發(fā)與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。
（2）市場導向，而非產(chǎn)品導向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產(chǎn)品上，表面上這只是兩個產(chǎn)品的問題，但實際卻是戰(zhàn)略的問題。中國聯(lián)通最開始選擇IS-95A增強型CDMA技術而放棄CDMA1X這種更為先進的技術，其重要原因是建設經(jīng)營CDMA網(wǎng)絡的國家大都采用IS-95A技術。中興認準中國必然會采用成熟的技術而非最先進的技術才能保證網(wǎng)絡的安全可靠。
中興通訊開發(fā)小靈通產(chǎn)品可說是運用了“藍海戰(zhàn)略”。雖然小靈通被認為是被淘汰的技術，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產(chǎn)品的設計和研發(fā)。在中興看來，中國農(nóng)村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設大量的線路，纜線維護成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實施過程中的難題。事實證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創(chuàng)造了豐厚的利潤。
（3）“中庸之道”的企業(yè)文化。從中興的發(fā)展歷程可以看出，中興一直采取穩(wěn)中求進、低成本開發(fā)的戰(zhàn)略，這與中興的“中庸文化”有著密切關系。首先，中興能夠把握國內(nèi)市場的每一個熱點。從GSM、CDMA到小靈通以及到現(xiàn)在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內(nèi)市場的熱點。如在手機終端產(chǎn)品呈爆發(fā)性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內(nèi)唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產(chǎn)品的手機生產(chǎn)企業(yè)，在CDMA、PHS手機上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產(chǎn)品線。據(jù)說中興擁有世界上最齊全的產(chǎn)品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅持的做法。
二、中國電信設備制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的問題分析
1、性價比優(yōu)勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本極限。據(jù)統(tǒng)計，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時間只有1300—1400小時，而華為研發(fā)人員的年均工作時間卻達到了2750小時，是歐洲同行的兩倍。與此同時，華為研發(fā)的人均費用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計多干、苦干，華為在產(chǎn)品響應速度和客戶服務方面反應較快，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。[電信設備企業(yè)的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強產(chǎn)品線和擴大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節(jié)省成本。當華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設備商時，全球的電信設備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標則必然會對準華為。
2、缺乏市場應變的戰(zhàn)略管理能力。國際電信巨頭在短時間內(nèi)完成合并使我們看到了他們優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理和實施的能力。這種能力體現(xiàn)在對市場的清晰和完整的認識，對行業(yè)發(fā)展趨勢的有效把握，對市場挑戰(zhàn)和威脅的及時預警，對企業(yè)自身定位和戰(zhàn)略的理性的思考。
中國企業(yè)剛剛進入國際化競爭，在靈敏度和企業(yè)戰(zhàn)略應變上還需要加強。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業(yè)應對變化的戰(zhàn)略不夠明確和肯定，在落實的細節(jié)上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經(jīng)驗的經(jīng)驗，導致了落實行動的遲緩。
3、技術研發(fā)能力不足。由于外國企業(yè)申請的專利太多，目前在許多領域已經(jīng)形成了堅實的技術壁壘，如當前移動通信領域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領域的世界級企業(yè)，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業(yè)。現(xiàn)在由中國提交并被采納為國際標準的數(shù)量較少，領域狹窄。在20世紀90年代以前，國外的大制造企業(yè)的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發(fā)3G移動技術和其他新技術，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設備制造商的科研投入比例也相當大，但由于中國通信設備制造商的生產(chǎn)規(guī)模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內(nèi)通信設備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距。科技投入低導致了中國通信制造企業(yè)自主開發(fā)創(chuàng)新能力的薄弱，
三、結論
經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為這樣的中國電信設備制造企業(yè)通過自己不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術領域取得重大突破，但在規(guī)模、技術、品牌等方面與跨國企業(yè)的差距依然很大。中國的電信設備制造企業(yè)在成功地實現(xiàn)了優(yōu)秀到卓越的跨越之后，下一個關鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)能基業(yè)常青。中國的電信設備制造企業(yè)必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業(yè)的長久生存和發(fā)展。
【參考文獻】
[1]錢悅：世界主流通信制造企業(yè)整合對中國通信業(yè)的影響的研究[D].北京郵電大學，2007.
[2]成媛：我國通信設備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比較研究[D].華東師范大學，2007.
[3]王學人：以資本經(jīng)營戰(zhàn)略推動我國電信企業(yè)國際化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
論文關鍵詞：區(qū)域企業(yè)，價值網(wǎng)
區(qū)域生產(chǎn)力促進中心是區(qū)域創(chuàng)新體系的重要組成部分。區(qū)域生產(chǎn)力促進中心體系是指在一定經(jīng)濟區(qū)域內(nèi)，各種與生產(chǎn)力促進相聯(lián)系的主體要素(生產(chǎn)力促進組織和機構)以及協(xié)調(diào)各主體要素之間關系的制度和政策網(wǎng)絡。價值網(wǎng)的概念是由Merce（美智）管理顧問公司的亞德里安·斯萊沃斯基在《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》（TheProfit Zone）一書中首次提出。區(qū)域企業(yè)創(chuàng)建價值網(wǎng)能夠高效的適應當?shù)貙嶋H的區(qū)域性生產(chǎn)力促進動力源，是一個以生產(chǎn)力促進為核心，以促進科技與經(jīng)濟相結合、提高區(qū)域創(chuàng)新能力為目的、以市場機制為基礎、政府為引導的高效率的開放型的區(qū)域創(chuàng)新服務體系，因此，生產(chǎn)力促進中心建立區(qū)域企業(yè)價值網(wǎng)是區(qū)域技術創(chuàng)新體系的重要組成部分。
二、區(qū)域企業(yè)價值網(wǎng)發(fā)展分析與引導的重要意義
隨著國際互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，市場競爭程度不斷提高，顧客的需求也日趨增加。生產(chǎn)力促進中心應當創(chuàng)建價值網(wǎng)。通過資源共享和優(yōu)勢互補共同為顧客提供服務的。
1．區(qū)域企業(yè)發(fā)展價值網(wǎng)可以優(yōu)化企業(yè)價值
在價值網(wǎng)模式下，價值網(wǎng)主導區(qū)域企業(yè)作為價值網(wǎng)絡的組建者應當具備網(wǎng)絡整合能力。即構建網(wǎng)絡并對其整合的能力。價值網(wǎng)在網(wǎng)絡環(huán)境下尋求最優(yōu)價值鏈，具有一般網(wǎng)絡組織的共性，又有其獨特的一面，是圍繞區(qū)域企業(yè)，推動區(qū)域企業(yè)運作的價值整合網(wǎng)絡。一般說來，區(qū)域企業(yè)構建價值網(wǎng)是通過獲得某些資源經(jīng)濟學論文，對外部資源進行網(wǎng)絡化整合并內(nèi)部化，以此來應對外界變化的環(huán)境，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展的機會，從網(wǎng)絡化的角度進行戰(zhàn)略思考和規(guī)劃，培育和發(fā)展區(qū)域企業(yè)的未來外部伙伴關系，尋求區(qū)域企業(yè)價值最大化。
2．區(qū)域企業(yè)可以利用價值網(wǎng)資源，打造核心競爭力
區(qū)域企業(yè)必須充分利用價值網(wǎng)中的資源，形成行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。這可以通過創(chuàng)新、整合、協(xié)調(diào)三個步驟來實現(xiàn)免費論文下載。首先區(qū)域企業(yè)必須通過技術創(chuàng)新活動，打造自己的品牌，從而取得競爭優(yōu)勢；其次，區(qū)域企業(yè)要以整體的運營眼光，對價值網(wǎng)進行整合管理，這樣能為區(qū)域企業(yè)員工帶來經(jīng)濟利益。從而贏得他們的信任；再次，區(qū)域企業(yè)的一個重要任務就是要在網(wǎng)絡內(nèi)部建立一套有效率的信息溝通機制。當市場需求發(fā)生變化時，能夠系統(tǒng)價值網(wǎng)中的區(qū)域企業(yè)及時、準確地獲得信息，共享信息，迅速地實現(xiàn)互相配合。
3．區(qū)域企業(yè)發(fā)展價值網(wǎng)可以優(yōu)化企業(yè)間的關系，實現(xiàn)管理成本合理化
相對于企業(yè)內(nèi)部成本控制來說，區(qū)域企業(yè)間的成本更難控制，因為這些成本只有在區(qū)域企業(yè)間的協(xié)同努力下才能控制。事實上，區(qū)域企業(yè)間成本存在極大的合理化空間，應作為價值網(wǎng)全面成本合理化的焦點。所謂價值網(wǎng)全面成本合理化，是只在品牌核心企業(yè)的推動下改善加入網(wǎng)絡的區(qū)域企業(yè)間關系、優(yōu)化企業(yè)間的作業(yè)，提高合作效率，使得區(qū)域企業(yè)各網(wǎng)絡成員相互協(xié)作、互相信任，共同努力，實現(xiàn)企業(yè)間成本合理化。
二、區(qū)域企業(yè)價值網(wǎng)發(fā)展分析與引導的基本要求
價值網(wǎng)是對個無邊界的柔性組織，其核心任務是迅速將信息和資源傳遞到最有效的地方為客戶創(chuàng)造價值。在價值網(wǎng)環(huán)境下經(jīng)濟學論文，區(qū)域企業(yè)要想將其核心競爭能力加入到價值網(wǎng)中，體現(xiàn)競爭優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟效益，必須做如下調(diào)整：
1．以網(wǎng)絡思維進行戰(zhàn)略規(guī)劃
價值網(wǎng)是一個開放的價值流網(wǎng)絡，相對于價值鏈來說，價值創(chuàng)造實現(xiàn)了從鏈狀到網(wǎng)狀的跨越，從價值創(chuàng)造最優(yōu)的角度重新安排價值活動，實現(xiàn)網(wǎng)絡化的價值創(chuàng)造方式。為了保持和形成競爭優(yōu)勢，區(qū)域企業(yè)必須納入網(wǎng)絡化經(jīng)營中，用網(wǎng)絡化的思維來制定發(fā)展戰(zhàn)略，敏銳地確定行業(yè)的性質(zhì)和未來發(fā)展趨勢，尋求潛在優(yōu)勢。
2．所有的價值活動都以客戶為中心
客戶是價值網(wǎng)創(chuàng)造價值的源泉，在價值網(wǎng)中，客戶包含兩層含義：其一，區(qū)域企業(yè)間構成價值網(wǎng)內(nèi)部的客戶，是價值網(wǎng)中的節(jié)點，節(jié)點之間互為客戶；其二，
價值網(wǎng)作為一個整體所面對的客戶，即價值網(wǎng)整體為之提品或服務的客戶，即價值網(wǎng)外部客戶。以客戶為中心是價值網(wǎng)的經(jīng)營戰(zhàn)略制定的起點，價值網(wǎng)的組織者和其他區(qū)域企業(yè)是在這種共識的基礎上完成自身功能。以客戶為中心的區(qū)域企業(yè)價值網(wǎng)中，區(qū)域企業(yè)根據(jù)客戶的要求，通過整合相關成員的核心能力，促使價值價值在網(wǎng)絡中流動并實現(xiàn)增值。
3．要有一定的規(guī)則和協(xié)議
價值網(wǎng)中一些具有較強協(xié)調(diào)能力和價值網(wǎng)絡中核心能力要素的企業(yè)，脫穎而出形成企業(yè)價值網(wǎng)絡中的組織者。同時，要有靈活有力、緊密聯(lián)系的節(jié)點企業(yè)，沒有高效的節(jié)點企業(yè)，價值網(wǎng)就無法高效運作。
對于價值網(wǎng)而言，最大的挑戰(zhàn)是在價值網(wǎng)形成之后的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術管理中經(jīng)濟學論文，價值網(wǎng)的構造程序與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。價值網(wǎng)構造程序中必須對節(jié)點企業(yè)利益進行調(diào)整平衡，還要定義每個節(jié)點企業(yè)的角色和責任；而價值網(wǎng)的組織者在制定任務和檢查價值網(wǎng)發(fā)展活動中扮演關鍵角色，起到一種聯(lián)系成員之間的橋梁作用。
三、區(qū)域企業(yè)價值網(wǎng)發(fā)展分析與引導的具體措施
區(qū)域企業(yè)創(chuàng)建價值網(wǎng)是同一時間和空間維度下同步進行的、互動式進程，因此，價值網(wǎng)的環(huán)節(jié)是區(qū)域經(jīng)濟一體化所必須面對和解決的。具體可以采取以下幾項措施。
1． 制定區(qū)域政策，推動區(qū)域企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟耦合
區(qū)域的政策環(huán)境是經(jīng)濟發(fā)展的軟環(huán)境。在區(qū)域經(jīng)濟耦合過程中，依據(jù)對企
業(yè)價值網(wǎng)的大小可分為三個層次。第一，加快區(qū)域平臺的建設，降低企業(yè)價值網(wǎng)的外部成本。推動區(qū)域由松散式的合作渠道向網(wǎng)絡化，體系化的合作渠道轉變；第二，營造寬松的體制環(huán)境和市場準入環(huán)境，推動區(qū)域企業(yè)內(nèi)部市場的統(tǒng)一化；
第三，改善政策部門領導干部的考核機制，推動區(qū)域企業(yè)內(nèi)部財稅政策的改良。
2．構建區(qū)域創(chuàng)新體系
區(qū)域創(chuàng)新體系是由某區(qū)域內(nèi)參加新技術發(fā)展和擴散的企業(yè)、大學和研究機構以及政府、中介服務機構及其相互關系等所組成的，為創(chuàng)造、儲備和轉讓知識、技能和新產(chǎn)品的相互作用的網(wǎng)絡系統(tǒng)。區(qū)域創(chuàng)新體系包含以下五個關鍵要素：
（1）主體是企業(yè)、研發(fā)(R&D)機構；
（2）市場中介服務組織(技術)的廣泛介入和政府的適當參與；
（3）創(chuàng)造和轉讓新知識、新技能和新產(chǎn)品；
（4）圍繞新知識、新技能和新產(chǎn)品創(chuàng)造和轉讓形成的創(chuàng)新網(wǎng)絡；
（5）最終目標是實現(xiàn)一定區(qū)域的經(jīng)濟社會發(fā)展。
3．對價值網(wǎng)進行恰當定位
價值網(wǎng)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在能夠利用網(wǎng)絡成員集體的力量提供多種價值組合，更有效地滿足客戶的需求。因此，作為網(wǎng)絡核心的組織者，首要任務就是要確定區(qū)域內(nèi)節(jié)點企業(yè)要向客戶提供何種價值組合，即對客戶價值進行定位免費論文下載。準確的價值定位是制定合作規(guī)則的基礎。
一個優(yōu)秀的公司擁有高價值的客戶群非常重要。價值網(wǎng)內(nèi)組織者的業(yè)績表現(xiàn)，不僅是由整個網(wǎng)絡打造的集體競爭優(yōu)勢決定，而且還要取決于網(wǎng)絡內(nèi)其他成員相比其具有的何種優(yōu)勢。在價值網(wǎng)下，其組織者首先在細分市場上進行價值定位。
4．重塑企業(yè)文化
實現(xiàn)價值網(wǎng)運營的成敗，還要在區(qū)域企業(yè)內(nèi)建立以客戶價值為中心的文化價值觀，引導全體員工的行為，沒有企業(yè)文化的認同，區(qū)域企業(yè)間的合作關系很難長久保持，因為文化的認同不僅包括歷史的積累，而且包括政治、經(jīng)濟等諸多方面的認同。其直接影響到企業(yè)在經(jīng)濟活動中的外部成本經(jīng)濟學論文，只有區(qū)域內(nèi)企業(yè)更多的發(fā)生經(jīng)濟聯(lián)系，文化的重塑才會更快、更牢固的形成并反過來進一步推動區(qū)域的發(fā)展。
5．創(chuàng)新運營模式
價值網(wǎng)需要圍繞客戶而不是產(chǎn)品進行重新調(diào)整，因此，雖然價值網(wǎng)促進了運營效率提高和利潤增長，還仍需要進行革命性的創(chuàng)新。具體需要從以下幾個方面著手：
（1）創(chuàng)新流程。價值網(wǎng)處于組織者角色的企業(yè)要帶領區(qū)域內(nèi)節(jié)點企業(yè)積極改造業(yè)務流程，從客戶體驗的角度優(yōu)化業(yè)務處理模式。建立信息共享流程同步，牽動區(qū)域內(nèi)企業(yè)整體運營的各個環(huán)節(jié)，仔細審定每一個流程，精益求精，使其適應價值網(wǎng)運營的需求。
（2）實現(xiàn)內(nèi)部資源整合。以客戶為中心的組織體系要求從網(wǎng)絡維護，市場規(guī)劃，到客戶服務實現(xiàn)內(nèi)部整合，以一個共同的聲音面對客戶。
（3）建立網(wǎng)絡型組織結構，消除部門之間的障礙，便于客戶需求信息在內(nèi)部順暢流動，提高價值網(wǎng)的市場反應能力。
參考文獻：
[1]林子華，我國區(qū)域生產(chǎn)力促進中心創(chuàng)新工作機制研究，博導論壇講座，20-21.
[2]Michael E.Porter.Strategy andInternet[J].Harvard Business Review,2001(3) .
[3]華堅，陳潔，基于價值網(wǎng)的中國銀行業(yè)競爭優(yōu)勢研究[J]，浙江金融,2008(11)，20-21.
[4]郝玉龍，崔巍，基于企業(yè)價值網(wǎng)建設過程區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展研究[J]，北方經(jīng)濟， 2005(9)，75-76.
[5]彭蘇勉，范高賢，基于價值網(wǎng)的企業(yè)優(yōu)化價值研究[J]，物流技術，2010(10)，41-42.
[6]李殿偉，基于價值網(wǎng)理論的電信企業(yè)商業(yè)模式研究[D]，天津大學，2007(5)，34-40.
[7]科學技術部,生產(chǎn)力促進中心“十二五”發(fā)展規(guī)劃綱要[EB/OL]，most.gov.cn，2011(8).
