時間：2023-06-22 09:38:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核體制，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞 電力企業(yè) 績效管理 考核體制
中圖分類號：F426.61 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
目前，電力企業(yè)績效管理考核體制大多采用的是以扣減為主的懲罰性管理模式，考核體制相對比較粗放，不能充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極主動性。本文將從電力企業(yè)績效管理的重要意義、存在問題，以及建立新型電力企業(yè)績效管理的策略等方面進(jìn)行研究，為電力企業(yè)績效管理體制的創(chuàng)新提出合理化建議。
建立新型電力企業(yè)績效管理體制對企業(yè)而言具有重要的現(xiàn)實意義。首先，企業(yè)績效管理體系是企業(yè)進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，合理化的績效管理體系，不僅能夠保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進(jìn)行，而且有利于激發(fā)員工的工作積極性，提高企業(yè)經(jīng)營效益。其次，科學(xué)合理的企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體制能夠有效的融入到企業(yè)文化當(dāng)中，成為企業(yè)文化的一部分，可以有效的傳達(dá)企業(yè)文化、經(jīng)營理念，以及企業(yè)價值觀，并將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞給員工，使企業(yè)發(fā)展同員工價值取向相統(tǒng)一，保障企業(yè)健康順利發(fā)展。再次，企業(yè)績效考核是連接企業(yè)與個體利益的紐帶，是對電力企業(yè)目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)分，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)制定出具體的績效獎罰機(jī)制，將公司發(fā)展細(xì)分到企業(yè)員工發(fā)展目標(biāo)上面，保障企業(yè)同員工利益的一體化發(fā)展。
二、電力企業(yè)績效考核體系中存在的問題
目前電力企業(yè)具備了基本的績效管理理念和相應(yīng)的績效考核制度。但電力企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)績效考核體系時，依然缺乏完整的考核系統(tǒng)和實用的考核體制，當(dāng)前電力企業(yè)績效考核體系依然不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。
（一）績效考核單一，考核設(shè)計不當(dāng)。
電力企業(yè)績效考核設(shè)計主要體現(xiàn)在管理過程和管理內(nèi)容兩個方面。在管理過程中，電力企業(yè)績效管理體制往往只重視考核結(jié)果，忽略整體考核的深入分析，缺少績效溝通、問題反饋及績效評估維護(hù)等重要環(huán)節(jié)；在管理內(nèi)容方面，電力企業(yè)績效管理體系大多停滯在考核指標(biāo)上，且指標(biāo)又集中在勞、德、績、勤等方面，對工作計劃內(nèi)容的考核設(shè)計比較匱乏。
（二）思維模式固化，缺乏體制創(chuàng)新。
電力企業(yè)長期壟斷地位的影響，使其沒有形成完善的戰(zhàn)略績效考核管理體系，再加上企業(yè)沒有管理方面的壓力，進(jìn)而對先進(jìn)管理理念和先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)比較缺乏。其次，電力企業(yè)在組織形式及管理體制上比較固化，缺乏管理體制的創(chuàng)新，人力資源管理方面存在諸多問題，開展績效管理體制比較困難；再次，電力企業(yè)傳統(tǒng)“重生產(chǎn)，輕管理”的觀念很難改變，客觀上制約著績效管理體制的創(chuàng)新發(fā)展。
（三）任務(wù)規(guī)劃不清，細(xì)分目標(biāo)不當(dāng)。
電力企業(yè)在發(fā)展過程中，沒有建立統(tǒng)一的規(guī)劃機(jī)制，對企業(yè)目標(biāo)沒有進(jìn)行進(jìn)一步的鋅細(xì)分。甚至部分電力企業(yè)沒有建立自己的企業(yè)規(guī)劃部分，沒有專一部門對企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行繪制、編排、分配、檢查。雖然有總體目標(biāo)任務(wù)，但沒有細(xì)分下去，這就容易造成工作制定的目標(biāo)任務(wù)無法細(xì)分分配下去，無法實現(xiàn)公司的整體目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)分化，最終出現(xiàn)勞而無功的情況，大大損害企業(yè)和員工的共同利益。
（四）績效指標(biāo)不全，考核沒有針對性。
電力企業(yè)經(jīng)營活動的多樣性和復(fù)雜性決定了企業(yè)在經(jīng)營過程中需要根據(jù)不同的崗位、工作形式、工作內(nèi)容、工作特點制定出不同的績效考核體制和考核指標(biāo)，需要對考核體制進(jìn)行細(xì)分，針對不同類別、不同層次、不同對象設(shè)計出不同的考核指標(biāo)，制定出具體的考核方案，這樣才能加強考核的針對性。但是，現(xiàn)在電力企業(yè)發(fā)展中，考核體系比較單一，考核內(nèi)容基本雷同，沒有充分考慮到員工工作崗位的特殊性和工作內(nèi)容的差異性。
（五）偏離企業(yè)價值取向，不能激發(fā)員工積極性。
當(dāng)前，電力企業(yè)在進(jìn)行績效考核中，其考核指標(biāo)往往偏離企業(yè)價值取向，不能將企業(yè)文化與企業(yè)價值有效融合。企業(yè)把考核目標(biāo)更多的定位于生產(chǎn)安全和市場效率方面，而電力企業(yè)管理體制建設(shè)對企業(yè)自身發(fā)展起著重要意義，其績效考核體系也必須不斷進(jìn)行更新以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，要將企業(yè)績效考核同企業(yè)價值取向，員工利益有效結(jié)合起來，關(guān)注員工成長，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)，激發(fā)員工工作積極性，將企業(yè)價值觀同員工價值觀有效統(tǒng)一起來。
三、建立新型電力企業(yè)戰(zhàn)略績效管理與考核體系的策略
建立電力企業(yè)戰(zhàn)略績效管理和考核體系需要具體根據(jù)電力企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，通過多種途徑，取長補短，將各種有效管理體制進(jìn)行融會貫通，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的績效管理體系。
（一）完善企業(yè)績效管理和考核體制。
完善企業(yè)績效管理考核體系，首先要對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，理順企業(yè)管理思路，制定目標(biāo)化管理體制；其次，建立績效管理模式，重新考核企業(yè)內(nèi)部體制管理，規(guī)范內(nèi)部考核體制，改變企業(yè)傳統(tǒng)意義上“重生產(chǎn)，輕管理”的理念，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平；再次，加強以產(chǎn)業(yè)價值鏈為本的戰(zhàn)略考核機(jī)制，提升企業(yè)管理理念，讓企業(yè)管理真正的為企業(yè)整體發(fā)展服務(wù)；最后，進(jìn)行多種管理模式的創(chuàng)新研究，不斷提高企業(yè)管理水平，為轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略績效管理模式提供理論基礎(chǔ)。
（二）建立企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
建立新型電力企業(yè)戰(zhàn)略績效管理和考核體系，要求企業(yè)明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。只有制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，才能保障績效考核的制度性建設(shè)，才能為企業(yè)發(fā)展進(jìn)行時效評估、目標(biāo)檢測、任務(wù)監(jiān)督，才能保障企業(yè)資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)價值同員工利益的相統(tǒng)一。電力企業(yè)在發(fā)展過程中，既要對公司負(fù)責(zé)，又要對員工負(fù)責(zé)，因此，可以根據(jù)模型建立起戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)模型圖，以此目標(biāo)進(jìn)一步的制定公司考核體制，對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行督促檢測，保障企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
（三）建立完善的企業(yè)績效指標(biāo)考核體系。
建立完善的企業(yè)績效考核體系對企業(yè)發(fā)展具有明確指導(dǎo)作用，能夠保障企業(yè)目標(biāo)的準(zhǔn)確度，并且為企業(yè)績效管理體系的健全提供保障。
電力企業(yè)戰(zhàn)略績效指標(biāo)分析可以分為部門級指標(biāo)分解和企業(yè)級績效指標(biāo)分解兩部分。在進(jìn)行部門指標(biāo)分解時，首先要對崗位進(jìn)行細(xì)分，確定崗位目標(biāo)和崗位職責(zé)；其次要對崗位內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃，對關(guān)鍵點進(jìn)行總結(jié)分析，從流程上進(jìn)行把握，要明確責(zé)任祖逖，對整個流程進(jìn)行監(jiān)控。在對企業(yè)級績效進(jìn)行分解時，要從財務(wù)角度，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度和內(nèi)部控制及角度進(jìn)行細(xì)分，構(gòu)建以電力企業(yè)為導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)分解體系。
（四）統(tǒng)一價值取向，協(xié)調(diào)企業(yè)指標(biāo)與部門指標(biāo)。
在建立電力企業(yè)績效管理考核體系方面，要協(xié)調(diào)處理好企業(yè)指標(biāo)和部門指標(biāo)之間的關(guān)系，將企業(yè)指標(biāo)落實到部門，部門指標(biāo)落實到崗位。當(dāng)然，企業(yè)分解過程往往運用平衡記憶卡方法，部門運用流程分析方法，二者在指標(biāo)分解過程中有所不同，但部門指標(biāo)是為企業(yè)指標(biāo)提供支持的，二者根本方向上要保持一致性。協(xié)調(diào)二者的方法是采用價值樹法，即將平衡記憶卡法同流程分析有機(jī)組合起來，實現(xiàn)二者價值的統(tǒng)一。
四、結(jié)束語
隨著我國市場體制的日益完善和經(jīng)濟(jì)體制的不斷健全，電力行業(yè)運營的日趨深入，建立新型電力企業(yè)戰(zhàn)略績效管理與考核體系已經(jīng)成為電力企業(yè)提升自我管理的必然趨勢。當(dāng)然，電力企業(yè)在發(fā)展過程中還要根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r，制定出適合企業(yè)發(fā)展的新型戰(zhàn)略績效管理考核體系，進(jìn)一步推動電力企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
（作者單位：國網(wǎng)南平供電公司）
參考文獻(xiàn)：
[1]劉青.淺談電力企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作.[J].柴達(dá)木開發(fā)研究.2007.4
目前，我國國有企業(yè)通過一系列的改革，已經(jīng)逐步在企業(yè)結(jié)構(gòu)、所有權(quán)管理模式及經(jīng)營方式等方面實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。國有企業(yè)實現(xiàn)股份制改造，轉(zhuǎn)變成國有控股企業(yè)，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，這樣就能避免管理的混亂，也能提高企業(yè)的效率，進(jìn)一步提升企業(yè)的競爭力。[1]
然而，在國有企業(yè)經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的時候，與企業(yè)員工息息相關(guān)的績效考核也必須發(fā)生改變。原有的績效考核體系已經(jīng)無法滿足新型國企的需求，績效考核體系的改進(jìn)也是勢在必行。目前，大多數(shù)國企已經(jīng)致力于績效考核體系的改進(jìn)，然后，在考核體系實施的過程中不免會出現(xiàn)這樣那樣的問題，分析現(xiàn)有的國企績效考核體系，找出其中存在的問題，并對此進(jìn)行改進(jìn)已經(jīng)是國企面臨的重要問題。無法很好的做到績效體制改革，就會降低員工工作積極性，也會使企業(yè)的管理出現(xiàn)混亂，產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清、多干少干一個樣、資源分配不合理等各種問題。因此，轉(zhuǎn)型背景下，國有企業(yè)績效考核的改進(jìn)顯得尤為重要。
1 轉(zhuǎn)型背景下國有企業(yè)績效考核存在的問題
1.1 國企員工抵觸績效考核 眾所周知，轉(zhuǎn)型前的國企采取的是平均分配的思想，也就是所謂的做多做少一個樣，不求有功但求無過。國企員工已經(jīng)適應(yīng)了這種分配方式，因此，在企業(yè)推出新的績效考核制度后往往會受到員工的強烈抵抗。受吃公家飯，衣食無憂，工作壓力小的原始思想影響，國企員工往往對績效考核工作沒有科學(xué)和正確的認(rèn)識，甚至有不少偷懶慣了的人會認(rèn)為推出新的績效考核制度是在砸他們的飯碗，就是國企開展裁員工作的一種形式，因此，它們的抵觸情緒不言而喻。再者，國企中一部分領(lǐng)導(dǎo)為了和下屬保持關(guān)系，出于保護(hù)下屬的心理，也不愿意去執(zhí)行新的績效考核制度。[2]因此，就導(dǎo)致了考核制度根本就無法正常有序的開展，國有企業(yè)績效考核體系的改革永遠(yuǎn)只是停留在表面。
1.2 績效考核制度不合理 首先，據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，目前我國大部分的國有企業(yè)績效考核制度還相對比較落后，基本上還停留在九十年代初的水平。[3]國有企業(yè)的績效考核制度還是以經(jīng)營責(zé)任制為基礎(chǔ)進(jìn)行的，在這種制度下，員工的工作成效與其薪酬、地位沒有直接的聯(lián)系。也就是說，國企還停留在論資排輩的階段，只有你混夠了年頭，薪酬、職位也都會跟著上漲。因此，目前國企的員工工作積極性、工作效率都不高，這也就直接導(dǎo)致了國企的競爭力不能得到很好的發(fā)揮。
再者，許多的國企績效考核的內(nèi)容不夠全面，存在著以偏概全的現(xiàn)象。任職期限與任期責(zé)任制為其考核的主要依據(jù)，采取的還是只要在任期內(nèi)不犯錯就能得到提升的制度。這也就導(dǎo)致了一些有能力的青年沒法得到很好的成長，國企的生力軍發(fā)揮的作用有限。另外，在部門考核上采取的是統(tǒng)一的考核制度，忽略了各部門之間存在的差異，并沒有分部門來設(shè)置考核體系，這也就導(dǎo)致了國企績效考核沒法保證其公正性與針對性。定性的考核指標(biāo)過多，使得在考核過程中主觀意愿占了很大比重，使得下屬的考核成績好壞直接由上級領(lǐng)導(dǎo)決定，這也導(dǎo)致了績效考核有失公平公正。
最后，在績效考核周期上，我國國有企業(yè)績效考核制度也存在著不合理性。不同的考核指標(biāo)應(yīng)該有不同的考核周期。例如，任務(wù)績效類型的指標(biāo)就適合采用較短的考核周期，任務(wù)的效果產(chǎn)出時間較短，考核應(yīng)該及時有效地進(jìn)行。而另外一些需要長時間觀察才能做出評審的指標(biāo)則需采用較長的考核周期，在這段考核周期內(nèi)觀察被考核人員的情況，并最終做出綜合評定。沒法很好的、有針對性的制定考核周期，就沒法幫助員工及時改進(jìn)工作，也就錯失了最佳的改進(jìn)機(jī)會。考核的目的也就沒法得到的體現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)為了考核而考核的局面。
2 國企績效考核改進(jìn)策略
針對上述國有企業(yè)績效考核中存在的問題，我們應(yīng)該充分學(xué)習(xí)優(yōu)秀的績效管理理念，根據(jù)企業(yè)自身的情況，設(shè)置合理的績效考核制度。
2.1 營造良好的改革氛圍 前面提到，國企很多員工對于使用新的績效考核制度存在著很多不理解，因此，在開展新的績效考核制度之前應(yīng)該對員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，使之充分認(rèn)識到新的績效考核制度帶來的好處?？冃Э己梭w系的改革能夠提升全體員工的素質(zhì)，能夠讓企業(yè)獲得更多的競爭力?？冃Э己瞬皇菫椴脝T而做準(zhǔn)備，而是為了調(diào)動員工的工作積極性，從而提升企業(yè)的整體效益。只有讓國企員工正確看待績效體制改革，才能為績效體制改革工作的開展創(chuàng)造一個良好的氛圍。
2.2 建立公平合理的績效考核制度 針對績效考核制度落后的問題，需要編寫詳細(xì)的崗位說明書，設(shè)立新的薪酬體系，打破原有的傳統(tǒng)觀念。[4]詳細(xì)的崗位說明能夠使得崗位職責(zé)更加的明確，新的薪酬體系的構(gòu)建能夠改進(jìn)原有薪酬體系中的不足，使得薪酬直接與員工的工作表現(xiàn)掛鉤，提高員工的工作積極性。
在設(shè)計薪酬體系的前提下，還需進(jìn)一步完善考核的內(nèi)容。減少定性的考核指標(biāo)，增加定量的考核指標(biāo)，減少主觀判斷，提升績效考核的公平性。目前，比較流行的是采用層次管理將考核體系分為整體、部門、員工三個層次，三者之間緊密結(jié)合，息息相關(guān)。員工績效是基礎(chǔ)、部門績效為第二層、整體績效為最終績效。通過將三者有機(jī)地結(jié)合，可以從不同的層面對員工、部門以及企業(yè)整體的績效進(jìn)行考核，增加的考核的全面性與合理性。
關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行 績效考核 誤區(qū) 應(yīng)對措施
績效考核工作是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的一個重要組成部分，也是企業(yè)為了提高管理效率、調(diào)動員工工作積極性的一個主要手段，通過有效的績效評價工作，引導(dǎo)各部門和機(jī)構(gòu)的工作效率不斷的提升。在我國商業(yè)銀行中，績效考核工作的實施過程還存在著一些誤區(qū)，只有將其不斷的完善，才能夠促進(jìn)我國商業(yè)銀行管理效率的不斷提升，在激烈的市場競爭中獲得勝利。
一、我國商業(yè)銀行績效考核中常見誤區(qū)
(一)缺乏對績效考核的正確定位
對績效考核的科學(xué)定位是績效考核工作的核心問題，因此，只有明確績效考核需要解決的問題以及績效考核的目標(biāo)，才能夠有效的實施績效考核工作。如果對于績效考核工作的定位模糊，則會致使績效考核流于形式，無法充分發(fā)揮其作用。
(二)績效考核工作缺乏整體理念
績效考核工作通常是由人力資源部門負(fù)責(zé)，其他部門進(jìn)行聯(lián)合協(xié)作來完成。但是在一部分商業(yè)銀行的績效考核工作中，其卻成為了人力資源部門的專利，其他部門則只能被動的接受監(jiān)管，在考核的過程中，員工為了維護(hù)自身的利益，往往都采用自我保護(hù)的方法，給自己部門打高分，對其他部門卻要么假和氣，要么相互攻擊，無法確保績效考核的公正性。
(三)績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性
當(dāng)前，商業(yè)銀行績效考核工作缺乏合理性和科學(xué)性，更加缺乏嚴(yán)肅性，經(jīng)常出現(xiàn)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)個人意愿對工作進(jìn)行評價的現(xiàn)象。另外，有的績效考核體制與業(yè)績掛鉤的現(xiàn)象也大量的存在，考核指標(biāo)也經(jīng)常發(fā)生變化，這在很大程度上影響了績效考核工作的嚴(yán)肅性和公正性。
(四)績效考核評價手段單一
績效考核工作進(jìn)行的過程中，由于要針對不同的部門、不同的工作性質(zhì)以及不同崗位創(chuàng)造的不同價值進(jìn)行考核，而僅僅依靠單一的評價手段就無法獲得科學(xué)和系統(tǒng)的評價結(jié)果。另外，由于績效考核工作會受到一些突發(fā)因素的影響，所以當(dāng)發(fā)生了某些偶然事件而只憑借單一的評價手段，會對銀行的決策產(chǎn)生重要的影響。
二、加強商業(yè)銀行績效考核工作的應(yīng)對措施
(一)明確績效考核指標(biāo)體系設(shè)計的目標(biāo)
在商業(yè)銀行績效考核工作中，第一，需要對績效考核的意義和目的進(jìn)行明確，充分認(rèn)識績效考核在銀行管理工作中的重要性，不能為了考核而考核，應(yīng)當(dāng)切實能夠從提高銀行業(yè)績的出發(fā)點出發(fā)，達(dá)到提高員工工作效率的目的。第二，考核的原則要明確，不能前后矛盾，要做到科學(xué)和合理，不能根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的個人意愿進(jìn)行評價，對于考核模式、方法等都要制定嚴(yán)格的制度，并且嚴(yán)格執(zhí)行不能隨意更改。
(二)建立健全科學(xué)的考核體系
績效考核體系的建設(shè)，主要是對績效考核的目標(biāo)和權(quán)力設(shè)置等方面，績效考核的對象主要是針對分支機(jī)構(gòu)的員工和工作表現(xiàn)進(jìn)行評價，因此考核的過程應(yīng)當(dāng)以員工的具體工作職責(zé)和任務(wù)作為依據(jù)，不能盲目的進(jìn)行評價。同時，在設(shè)定考核目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)確保該目標(biāo)清晰、可行，并且能夠進(jìn)行有效的量化，才能夠獲得公正的評價?？冃Э己梭w系的建設(shè)，是一項系統(tǒng)的工程，需要結(jié)合商業(yè)銀行自身的實際情況，在此基礎(chǔ)上不斷完善績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。另外，要對績效考核的動態(tài)指標(biāo)進(jìn)行明確。由于受到市場經(jīng)濟(jì)的影響，指標(biāo)體系是在不斷發(fā)生變化的，在績效考核過程中，應(yīng)當(dāng)隨時對市場的變化情況進(jìn)行關(guān)注，并且及時調(diào)整績效考核指標(biāo)，才能夠確?？冃Э己斯ぷ鞯臏?zhǔn)確性。
(三)強化考核組織體系建設(shè)
組織體系的建設(shè)，是確保績效考核工作能夠順利實施的基礎(chǔ)和保障。商業(yè)銀行自身的特點，就決定了其部門具有復(fù)雜性，進(jìn)而決定了考核組織、考核指標(biāo)和考核方式等都存在著較大的差異，因此在績效考核中應(yīng)當(dāng)建立起科學(xué)的組織體系和執(zhí)行體系。決策層作為組織體系中最高的組織機(jī)構(gòu)，對于績效考核工作的制定起著決定性的作用；而執(zhí)行層則是對具體的考核方法進(jìn)行制定和執(zhí)行的機(jī)構(gòu)，同時負(fù)責(zé)對各項考核資料的收集和整理；監(jiān)督層則主要對各項考核工作的執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督。對于不同的考核組織的職責(zé)進(jìn)行明確分工，使績效考核工作能夠有序的進(jìn)行，不斷提升績效考核工作的效率。
(四)加強在績效考核工作過程中的信息溝通與反饋
績效考核工作應(yīng)當(dāng)是一個全員參與的過程，在制度的制定過程以及執(zhí)行過程中，應(yīng)當(dāng)讓所有的員工都參與進(jìn)來，這樣才能夠確?？冃Э己斯ぷ鬟^程的科學(xué)性和有效性，能夠客觀的體現(xiàn)出績效考核的結(jié)果，不會使部門之間和員工之間產(chǎn)生誤解。因此，應(yīng)當(dāng)注重績效考核過程中的信息溝通與即時的反饋，讓員工充分參與到監(jiān)督和管理中，并且將考核的結(jié)果及時的反饋給員工，從而發(fā)揮績效考核對業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展的引導(dǎo)和推動作用，確?？冃Э己说墓院秃侠硇?，進(jìn)一步提高績效管理的執(zhí)行力。
三、結(jié)束語
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制下，商業(yè)銀行需要不斷完善其績效考核工作的機(jī)制，不斷提升自身的管理效率，才能夠應(yīng)對不斷變化的市場經(jīng)濟(jì)，使其自身在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，促進(jìn)我國金融行業(yè)持續(xù)和穩(wěn)定的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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（上海理工大學(xué)管理學(xué)院mba碩士研究生，上海 200093）
摘 要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，電力企業(yè)承擔(dān)著關(guān)乎國計民生的重要事業(yè)，為了提升電企的管理質(zhì)量，需要構(gòu)建電力企業(yè)的人力資源績效考核體系，促進(jìn)企業(yè)的有序運營。本文對于電力企業(yè)的人力資源績效考核進(jìn)行研究，為構(gòu)建適應(yīng)我國發(fā)展的電力企業(yè)人力資源績效考核提出建議，期望為相關(guān)研究提供參考。
關(guān)鍵詞 ：電力企業(yè)；人力資源；績效考核
中圖分類號：C962文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0172-01
人力資源上績效考核是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，電氣企業(yè)作為我國重要的企事業(yè)單位，其運行管理與國計民生息息相關(guān)。電力企業(yè)受到我國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的影響較深，隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐漸深入，電力企業(yè)也受到市場經(jīng)濟(jì)的影響，主要表現(xiàn)為電力生產(chǎn)關(guān)鍵人才的競爭加劇，同時因為電力企業(yè)為技術(shù)密集型企業(yè)，關(guān)鍵技術(shù)人才和管理人才對于企業(yè)業(yè)績的影響較大，因此急需人力資源考核完善電力企業(yè)管理。但是當(dāng)前的電力企業(yè)人力資源績效考核的構(gòu)建不夠完善，人力資源考核的激勵模式相對簡單，相關(guān)的評價體系不完善，評價方法不科學(xué)，無法使員工對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，無法有效的激發(fā)員工的主觀能動性，因此影響了企業(yè)的運行管理效率。為了提升電力企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，需要構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源績效考核體系。
一、設(shè)計考核體系，建立健全績效考核體系
績效考核體系是人力資源績效考核的基礎(chǔ)，當(dāng)前的電力企業(yè)人力資源考核體系不完善，因此在考核體系的設(shè)計中，需要對現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行研究，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，對于體系的缺陷進(jìn)行分析，為完善人力資源績效考核體系提供依據(jù)。在人力資源績效考核體系的構(gòu)建中，需要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)以及績效指標(biāo)分析現(xiàn)有的體系，指出其中的缺陷交由高層人員審查，經(jīng)過高層管理人員審閱后給出修正意見，由人力資源管理機(jī)構(gòu)以及其他部門機(jī)構(gòu)召開會議匯總，細(xì)分績效考核體系到部門，指出績效考個體系的關(guān)鍵指標(biāo)，明確績效考核的責(zé)任人。在考核體系的運行中，需要對考核體系的運行情況進(jìn)行分析，采用動態(tài)化管理的方式，對于人力資源績效考核中存在的問題進(jìn)行分析，為優(yōu)化績效考核提供依據(jù)。
二、加強培訓(xùn)管理，提升對人力資源績效考核的認(rèn)識
員工的素質(zhì)是關(guān)系電力企業(yè)人力資源績效考核工作效果的關(guān)鍵因素，因此需要采取培訓(xùn)等方式，提升員工對于人力資源績效考核的認(rèn)識，提升員工的綜合素質(zhì)水平。電力企業(yè)人力資源績效考核是采用數(shù)學(xué)的方式，對員工績效進(jìn)行客觀描述和信息反饋的過程，績效評價是通過實際業(yè)績與企業(yè)對員工的期望進(jìn)行比較，從而對績效的高低進(jìn)行描述。培訓(xùn)是使員工能夠通過了解人力資源考核體系的評價，了解自身的不足，激發(fā)員工的主觀能動性，加快知識的更新與技能的完善，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。同時需要加強與同類企業(yè)的交流合作，吸收借鑒先進(jìn)經(jīng)驗，提升操作水平與管理效率，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理。
三、完善薪酬分配制度，構(gòu)建競爭管理機(jī)制
通過電力企業(yè)人力資源績效考核體系，能夠調(diào)動員工的工作積極性，提升自身的工作能力，從而獲得薪酬上的鼓勵，形成一個良性的循環(huán)。因此需要完善當(dāng)前的薪酬分配防范，創(chuàng)造一個良性競爭機(jī)制，促進(jìn)員工參與競爭，獲得發(fā)展的意愿。薪酬分配的結(jié)果對于員工的工作心情以及工作效率具有直接的影響，在薪酬方案的設(shè)計中，需要制定職位評等分級原則，并且根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)以及市場化的影響，建立適應(yīng)企業(yè)的薪資構(gòu)架。將職位平等分級原則與薪資構(gòu)架準(zhǔn)則呈交高層管理人員審核，結(jié)合部門和員工意見，修正薪資體系，明確工資結(jié)構(gòu)水平，并且建立薪資檔案。新手分配制度的構(gòu)建需要采取分類管理的原則，同時需要將員工發(fā)揮的經(jīng)濟(jì)效益與其勞動報酬相一致，避免崗位與薪酬不符合的現(xiàn)象發(fā)生。
四、構(gòu)建績效反饋流程，提升對績效評定的管理
績效考核的反饋是績效考核與激勵中重要的一環(huán)，通過對績效考核進(jìn)行反饋，能夠了解當(dāng)前的績效考核流程的評價質(zhì)量，從而為績效考核的秩序改進(jìn)提供動力。績效評定是采取當(dāng)前的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合績效計劃、工作人員內(nèi)容開展考核，通過對考核結(jié)果進(jìn)行分析，了解被考核人的不足，從而對被考核人的發(fā)展提出建議與意見。對于考核結(jié)果，需要將相關(guān)的依據(jù)與考核流程記錄在案，對于考核結(jié)果存在意見糾紛的，應(yīng)該填寫考核申訴表向有關(guān)部門提出，表達(dá)自己的意見與理由。根據(jù)考核評定結(jié)果、部門薪酬體系明確薪酬發(fā)放，對于員工產(chǎn)生有效的激勵作用。
總之，處于新的市場格局下的電力企業(yè)，為了提升企業(yè)的運營管理水平，走出傳統(tǒng)的、垂直一體化的壟斷經(jīng)營模式，需要構(gòu)建符合企業(yè)需求的人力資源績效考核體系。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營方案，構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理績效考核體系，能夠提升員工的認(rèn)同感，調(diào)動員工的工作積極性，從而提升企業(yè)的核心競爭力，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展提供助力。
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近年來，我國的醫(yī)療體制緊隨著時代的潮流，在發(fā)展過程中進(jìn)行不斷地深化。我國的各大中型醫(yī)院為了保證其自身的生存和更好的發(fā)展，通過種種改革來創(chuàng)新自身的管理模式，從而達(dá)到在激烈的市場競爭中一直處于不敗之地的目的。以績效考核管理體制的應(yīng)用作為明顯。績效考核管理體系的實施能是醫(yī)院管理水平的體現(xiàn)，能夠有效地提高醫(yī)院的市場競爭力。就我國各醫(yī)院的現(xiàn)實情況來說，目前還沒有建立起一套科學(xué)合理的管理體系來實現(xiàn)醫(yī)院管理者對員工的有效管理。因此，探索出一套適合我國醫(yī)院發(fā)展的管理體系迫在眉睫。該文就醫(yī)院實施績效考核的現(xiàn)狀和意義進(jìn)行了簡單的分析，并提出了相應(yīng)的意見。
[關(guān)鍵詞]
績效考核；管理體系；科學(xué)合理
隨著我國醫(yī)療體制的改革的不斷推進(jìn)，醫(yī)院為了保證其自身的經(jīng)濟(jì)效益和提高自身的競爭力，在相關(guān)的管理中積極創(chuàng)新管理體系，逐步強化了績效考核體系在管理的運用?？冃Э己艘云淙嫘?、系統(tǒng)性等特點在各大醫(yī)院中得到了廣泛的運用，在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮了重要的作用。現(xiàn)如今，很多醫(yī)院以自身的利益為目標(biāo)，過于注重其自身的經(jīng)濟(jì)利益和財務(wù)指標(biāo)，而忽視了醫(yī)院是一個非盈利性組織這一特效。而醫(yī)院如何正確、有效地使用績效考核體系及績效考核體系的實施過程中所出現(xiàn)的問題已經(jīng)成為醫(yī)院管理中的一個重要的研究話題?？冃Э己梭w系的有效實施對于提高醫(yī)院的市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。
1醫(yī)院績效管理的內(nèi)涵和意義
績效管理是一個包括績效考核、績效評估在內(nèi)的對各要素的績效實現(xiàn)有效管理的一種管理體系，無論是政府機(jī)構(gòu)還是企業(yè)個體，績效考核的運用已經(jīng)是一件常見的事情。傳統(tǒng)的考核制度缺乏各部門之間的溝通和聯(lián)系，考核方法相對來說比較單一，該醫(yī)院也存在著管理種類繁多、管理工作復(fù)雜等問題。而績效管理能夠全面、系統(tǒng)地幫助管理人員實施科學(xué)有效的管理。而醫(yī)院因其的特殊性，采用績效考核的管理提升是通過公平、公正、公開的方式來實施特定的目標(biāo)和措施，最終來實現(xiàn)醫(yī)院和員工的共同發(fā)展目的。績效考核管理體系不僅在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著重要的作用，同時也是醫(yī)院實現(xiàn)管理的一種重要的工具。溝通是實現(xiàn)有限管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，績效考核體系的實施有利于加強科室與科室之間，同時與同事之間、領(lǐng)導(dǎo)與同事之間的溝通。醫(yī)院實施績效考核通過調(diào)動醫(yī)院員工的積極性、合理地配置資源來不斷提高醫(yī)院工作者的工作能力和醫(yī)院的組織管理能力，從而提升團(tuán)隊的工作效率，使醫(yī)院在其市場競爭中一直處于不敗之地。同時作為管理者而言，績效考核體系的實施能夠通過給手下員工制定績效目標(biāo)，讓員工自身積極主動地投入到工作當(dāng)中，從而有時間能夠進(jìn)行其他一些相關(guān)的管理。通過晉升、獎懲等各種措施來實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化配置。最終實現(xiàn)醫(yī)院和個人共同發(fā)展的目標(biāo)[1]。
2當(dāng)前醫(yī)院績效考核中存在的問題
傳統(tǒng)的管理制度往往缺乏有力的科學(xué)指導(dǎo)，只有科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)才能實現(xiàn)提升績效考核的管理質(zhì)量。一些醫(yī)院把績效考核當(dāng)成是一種單純的以提高收入為目的的方式，沒有做到科學(xué)、細(xì)化的其戰(zhàn)略目標(biāo)，績效考核體系沒有得到相應(yīng)的規(guī)范。戰(zhàn)略目標(biāo)不明確使得員工對生產(chǎn)錯誤產(chǎn)生了影響，醫(yī)院內(nèi)部管理的混亂，對績效考核的意識還不夠，各個崗位沒有明確的職責(zé)分布，很多基層的員工把績效考核當(dāng)成是一種提升自己工資的手段，因此員工的責(zé)任感受到了一定的影響。另外在目標(biāo)的實施過程當(dāng)中，由于溝通、傳達(dá)、執(zhí)行等方面的問題導(dǎo)致了目標(biāo)的實施大打折扣。一些醫(yī)院即使采用了績效考核管理體系，雖然在實施的過程中能夠做好相應(yīng)的工作，但是他們往往忽略了對績效考核的反饋，沒有及時、準(zhǔn)確的績效反饋同樣對員工的工作和醫(yī)院的發(fā)展沒有起到有效的作用。這樣的績效考核管理不僅影響了員工的積極性，同時在一定程度上也影響了醫(yī)院的發(fā)展[2]。一些醫(yī)院的考核方法不正確，使得績效管理沒有實現(xiàn)相應(yīng)的效果。醫(yī)院的管理者往往只注重醫(yī)院的財務(wù)和業(yè)績指標(biāo)能夠得到上升，而忽視了其最重要的環(huán)節(jié)———過程，導(dǎo)致了員工的積極性受到一定的影響。在出現(xiàn)一些相應(yīng)的問題時，不能有效地解決問題，從而影響了績效管理的有效性。以上種種問題的出現(xiàn)，最終影響了醫(yī)院的服務(wù)，給患者們帶來了不應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，對醫(yī)院產(chǎn)生了負(fù)面影響，影響了醫(yī)院的效益。
3醫(yī)院績效考核管理的設(shè)計
醫(yī)院是一個以非盈利為目的的公益性組織，作為醫(yī)院的工作人員要一切以病患為中心，不只是片面地追求其經(jīng)濟(jì)效益。另外作為醫(yī)院的管理者，在醫(yī)院實施績效考核的過程中首先要明確發(fā)展戰(zhàn)略，在以醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)的指導(dǎo)下根據(jù)各科室和個人的實際情況創(chuàng)建科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，制定出相應(yīng)的崗位系統(tǒng)和崗位職責(zé)，將責(zé)任和目標(biāo)具體分配到個人身上，以便在出現(xiàn)問題時能夠第一時間找到問題的根本，從而迅速、科學(xué)、合理、有效地解決問題。為了提高醫(yī)院員工的積極性，在結(jié)合醫(yī)院的實際的情況下，可以將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行有效的分段管理，對各個崗位實現(xiàn)不同的考核指標(biāo)，在年初或者每季度初讓各部門及個人提出符合自己的目標(biāo)，并且將這些目標(biāo)的實現(xiàn)列入年度或季度的考核指標(biāo)中。通過這些考核指標(biāo)分析和評價各員工在工作中的職責(zé)的履行情況，從而能夠讓員工在考核中發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，幫助員工進(jìn)行自我完善。其次公平、公正、公開地實施績效考核管理，要廣納民意，爭取讓每一個員工都參與到相應(yīng)的考核當(dāng)中。成立專門的考核部門，對各科室和個人按照一定的工作流程來進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的匯總和專項的考核評估。醫(yī)院的財務(wù)發(fā)展是其經(jīng)濟(jì)命脈，在不斷提高醫(yī)院的財務(wù)現(xiàn)狀的同時，科學(xué)地將財務(wù)融合到績效考核當(dāng)中，對員工進(jìn)行科學(xué)、合理的績效考核管理，從而來加強醫(yī)院自身的競爭力[3]。綜上所述，醫(yī)院績效考核管理體系的制定和實施過程中要注意各個細(xì)小的環(huán)節(jié)，讓每一位員工根據(jù)醫(yī)院和個人的實際情況來參與制定相關(guān)科學(xué)合理的目標(biāo)，通過公平公正的考核評價來對醫(yī)院和員工進(jìn)行有效的科學(xué)管理。在制定和實施過程中要加強各部門之間的溝通。
4績效考核的管理措施
為了實現(xiàn)績效考核的有效實施，醫(yī)院首先要讓為自己的員工明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立起一個專門的考核部門來輔助績效方面的考核，對員工進(jìn)行合理、科學(xué)的績效考核，為醫(yī)院的發(fā)展提供考核方面的指導(dǎo)。有了相關(guān)的考核部門之后就要建立健全相應(yīng)的考核管理制度，結(jié)合各科室和個人的實際情況通過晉升、薪資、福利等手段來將員工的績效和相關(guān)政策結(jié)合起來，要弄清楚各科室及個人各自的職責(zé)和權(quán)力，提高相關(guān)人員的職業(yè)素質(zhì)，始終以患者為中心。不斷加強員工的責(zé)任感，將責(zé)任和目標(biāo)分布到具體的人上，對于不同的科室、不同的工作人員要采取不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而更好地完善績效考核的相關(guān)制度。對醫(yī)院的全體員工進(jìn)行相應(yīng)的宣傳和培訓(xùn)工作，讓所有員工真正能夠理解績效考核管理的意義，人事到績效考核對醫(yī)院管理的重要性。提高員工對績效考核體系的重視度，提高員工的參與度，在績效考核的制定和實施過程中，爭取讓每一位員工都能參與其中，這樣在績效考核的實施過程中對員工才具有說服力。同時，每一個季度或者每年年底進(jìn)行一次績效的評估，將員工和各科室的績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況進(jìn)行陳述，對過去一個季度或者一年的結(jié)果進(jìn)行羅列，對于沒有實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行分析，找出原因，并且給出相應(yīng)的整改想法和應(yīng)對措施，讓每一位員工都能明確自己接下來的目標(biāo)和下一步的發(fā)展方向，各位員工為醫(yī)院更好地發(fā)展提出自己的意見[4]。合理、有效的績效考核體系有利于加強員工與管理者之間的溝通，為醫(yī)院創(chuàng)造出一種和諧的工作氛圍，從而不斷提高醫(yī)院在日益激勵的市場競爭中的地位。讓績效考核管理的體系真正地落到實處?？冃Э己斯芾砥鋵嵕褪亲屷t(yī)院的各級管理者和相關(guān)的工作人員都參加與績效考核的制定和考核等過程中，以實現(xiàn)他們特定的目標(biāo)為目的一種管理體系。每一項體系和措施的實施都不是十全十美的，只有通過不斷地實施，從實踐中不斷摸索經(jīng)驗，從而更好地為自身以及單位的發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)。因此，醫(yī)院要根據(jù)自己的實際情況和自身的特點合理、科學(xué)的來建立健全績效考核管理體系，從而不斷提高醫(yī)院的核心競爭力和加速醫(yī)院的發(fā)展[5]。
5結(jié)語
我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們的生活水平不斷的提升，人們對醫(yī)療服務(wù)和就醫(yī)水平越來也重視，在這樣的情形下，醫(yī)院的管理水平和管理制度面臨著新的挑戰(zhàn)。因此，醫(yī)院只有不斷加強自身的管理，采取科學(xué)的管理措施，才能不斷提高自身在市場競爭中的地位，關(guān)于績效考核管理體系的建立和健全在醫(yī)院的發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。
作者：徐揚 單位：南京醫(yī)科大學(xué)附屬南京醫(yī)院（南京市第一醫(yī)院）財務(wù)科
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【關(guān)鍵詞】績效考核 實效原則 體系
一、完善績效管理機(jī)構(gòu)
為順利實施和開展GZ殯儀館的績效考核管理，GZ殯儀館成立相應(yīng)的績效考核管理機(jī)構(gòu)，由殯儀館的主要領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)領(lǐng)，人力資源部門統(tǒng)抓，并相應(yīng)地確定其管理的時間、方式及相關(guān)問題。其次針對殯儀館績效考核的現(xiàn)狀成立各個部門（業(yè)務(wù)員）的績效考核管理的推進(jìn)小組，通常該小組成員是由資深人力資源管理者及員工組成，且各部門小組負(fù)責(zé)在本部門推行相應(yīng)的績效管理體系，并定期向殯儀館的績效考核管理機(jī)構(gòu)匯報本部門的工作開展情況及相關(guān)問題的反饋，繼而通過管理專家的咨詢介入，解決績效考核體系在推行過程中遇到的相關(guān)問題?？冃Э己斯芾硗菩行〗M應(yīng)對各部門的績效考核管理進(jìn)行全方位的跟蹤，確保及時解決在推行過程中出現(xiàn)的各種問題，總結(jié)推進(jìn)經(jīng)驗、吸取相關(guān)教訓(xùn)，并在此基礎(chǔ)上對績效考核體系進(jìn)行相關(guān)優(yōu)化，確?？己梭w系的順利開展。
二、績效管理制度
績效考核體系設(shè)計完成之后，GZ殯儀館應(yīng)依據(jù)其未來的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的管理制度制定，如考核形式、考核周期、考核指標(biāo)等，結(jié)合GZ殯儀館的實際，制定與其發(fā)展相適應(yīng)的管理制度及方案。因為其體系是一個完整的發(fā)展過程，有一定的循序漸進(jìn)性，急于求成的推進(jìn)，往往會適得其反。
績效考核制度是GZ殯儀館績效考核體系順利開展的基礎(chǔ)，通過標(biāo)準(zhǔn)的管理制度，規(guī)范殯儀館的績效管理工作，指引及約束業(yè)務(wù)員及相關(guān)管理者的工作行為，確?？冃Э己斯芾淼目陀^性及公平性，達(dá)到績效考核的目的。
三、開展績效管理培訓(xùn)
鑒于GZ殯儀館目前對績效考核體系熟知度較淺，為此在績效考核體系管理實施前必須加強對其的培訓(xùn)，對殯儀館的員工及管理層灌輸績效考核的相關(guān)知識，防止因缺乏相關(guān)知識的理解，造成后期實施過程中的不流暢。為此在績效管理實施過程前，進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)是不可缺少的。鑒于本人多年的經(jīng)驗，本人認(rèn)為GZ殯儀館的績效管理培訓(xùn)應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行。
（一）加強績效考核管理的培訓(xùn)，有利于員工及時了解績效考核的重要性，繼而能夠有效地配合和支持績效管理。
（二）加強培訓(xùn)，對于管理層使其及時掌握操作技巧，如如何制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)、如何評分、如何進(jìn)行有效的績效溝通等。而對于員工來說，通過績效考核的管理，使員工對績效管理的理念、制度、流程等進(jìn)行相應(yīng)的熟知，從觀念上引導(dǎo)員工思想上的改變，進(jìn)而推動GZ殯儀館績效考核管理的順利開展。但對于績效考核管理，我們必須注意以下幾點：
1.績效考核管理基本內(nèi)容介紹：培訓(xùn)的目的是通過系統(tǒng)的講解，使員工明確績效考核體系設(shè)計的原因、目的及用途等，同時為了讓員工更加清晰地理解，可以舉相關(guān)案例進(jìn)行講解，消除員工因不了解績效考核管理體系而帶來的不必要的焦慮。
2.關(guān)鍵績效考核指標(biāo)介紹：績效考核指標(biāo)是績效考核順利實施的基礎(chǔ)，為此在實施前有必要對員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，讓員工知道哪些指標(biāo)對其績效有影響，提高其相應(yīng)的工作績效，具體如下：
A關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的概念。
B績效考核指標(biāo)的重要性。
C關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的原則。
E學(xué)會制定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（管理層）。
3.績效考核評估工具詳解：這主要針對績效考核的實施者，通過細(xì)致講解，使其明確相關(guān)考核方法，便于實施效果。
4.績效考核反饋意見面談：通過講解使得公司績效考核實施者及時掌握正確的反饋面談技巧，并依據(jù)情況合理分配相關(guān)事宜。
5.績效改進(jìn)：通過培訓(xùn)使得相關(guān)人員在通過考核，面談后了解績效考核中出現(xiàn)的相關(guān)問題，加以及時改進(jìn)，推動GZ殯儀館績效考核體系的順利進(jìn)行。
四、構(gòu)建績效導(dǎo)向文化
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉，而企業(yè)發(fā)展的好壞取決于員工的工作績效，為此對于企業(yè)來說加強績效考核管理，建立與之相匹配的文化體系是其發(fā)展的源動力。事業(yè)單位也不例外，雖然其與企業(yè)的發(fā)展少了些市場競爭。依據(jù)GZ殯儀館現(xiàn)階段發(fā)展現(xiàn)狀，建議GZ殯儀館應(yīng)構(gòu)建績效導(dǎo)向下的企業(yè)文化，具體如下：
（一）構(gòu)建完善的績效考核管理體系，包括績效考核計劃、周期、流程、信息回饋、評估、激勵應(yīng)用等，確保殯儀館的文化體系的建立過程中能夠被有效跟蹤、監(jiān)督、矯正、評估。
（二）制訂科學(xué)的績效計劃?？冃в媱潙?yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)文化形成統(tǒng)一的目標(biāo)體系，在與員工進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上，設(shè)定績效考核細(xì)項，最大限度地實現(xiàn)對員工踐行企業(yè)文化過程的量化考評。
（三）完善有效的溝通體系。為了使殯儀館員工明確未來努力的方向，GZ殯儀館相關(guān)管理層應(yīng)定期與員工尤其是業(yè)務(wù)員進(jìn)行有效的績效考核溝通，幫助其盡快熟知相關(guān)技能、知識及經(jīng)驗，并及時排除相關(guān)障礙，促進(jìn)績效考核體系的順利推動，在績效管理考核結(jié)束后， GZ殯儀館的管理者應(yīng)與下面相關(guān)部門進(jìn)行及時的溝通，分析不同績效管理結(jié)果的原因，從而找出相關(guān)因素，加以完善。并對績效優(yōu)秀者加以一定的激勵，激發(fā)員工的積極性。
（四）準(zhǔn)確評估績效結(jié)果。借鑒GZ殯儀館現(xiàn)有的文化體系，并對其進(jìn)行相應(yīng)的模式分析，通過分析挖掘績效考核的相關(guān)理念，進(jìn)而將這種文化理念滲透到績效考核的主體中，并與之相匹配，從而構(gòu)建適應(yīng)GZ殯儀館發(fā)展的績效考核評估體系。
摘要：
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息時代的來臨，國外公司以不同的形式進(jìn)入中國市場，競爭更加激烈，市場更加透明，徹底打破了傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制格局，直接導(dǎo)致了企業(yè)體制和管理模式的轉(zhuǎn)變。作為公益行業(yè)的環(huán)衛(wèi)企業(yè)，如今也參與到激烈的市場競爭中，面對全球經(jīng)濟(jì)一體化所帶來得機(jī)遇和挑戰(zhàn)，進(jìn)一步應(yīng)證了“你的競爭對手是使你不斷進(jìn)步的動力源泉”這句話。面對如此的競爭，環(huán)衛(wèi)行業(yè)也必須實施從“科技領(lǐng)先”到“人才超越”的戰(zhàn)略調(diào)整，而如何不斷提高人力資源管理水平來強化市場競爭力，是我國國有企業(yè)改革過程中必須解決的重要問題。
績效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)一切管理活動的中心，而績效考核作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，對于提升企業(yè)的競爭力具有重要意義。由于傳統(tǒng)觀念和企業(yè)體制的原因，不少國有企業(yè)員工績效意識不強，績效管理還流于形式，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，不利于有效地吸引、留住并激勵企業(yè)需要的人才，不利于穩(wěn)定、高效的員工隊伍建設(shè)，不利于企業(yè)實現(xiàn)高效管理和健康發(fā)展。
針對如何有效地實施績效考核體系，本文以大型國有企業(yè)集團(tuán)總部為例，運用歸納、調(diào)查分析和實證研究相結(jié)合的研究方法，借助平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理法等研究工具，總體設(shè)計了大型國有企業(yè)集團(tuán)總部績效考核體系模型，主要包括:績效考核指標(biāo)體系、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定、績效考核程序等主要內(nèi)容。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效管理 ； 績效考核
Abstract:
As the global economic integration and information age, foreign companies in a different form to enter the Chinese market, more competitive, the market more transparent, completely broke the traditional planned economy pattern, led directly to enterprise system and management mode transformation. As a public sanitation enterprise of the industry, are involved in the fierce competition in the market, with global economic integration have brought opportunities and challenges, further should card "your competition is to make you keep the source of the progress of" this sentence. Faced with such competition, environmental sanitation industry must also be implemented from "advanced technology" to "talent beyond" of strategic adjustment, and how to improve the level of human resources management to strengthen market competitiveness, is our country state-owned enterprise reform process must resolve important issues.
Performance management as enterprise human resources management is an important content of, is the enterprise all the center of management activities, and performance evaluation as the important part of the performance management, to improve the competition ability of the enterprise to have the important meaning. As the traditional concept and enterprise system reason, many state-owned enterprise performance consciousness is not strong, performance management, also become a mere formality, doesn't play its role, is not conducive to effectively to attracting, retaining and motivating enterprise need talent, go against a stable and efficient staff construction, which is unfavorable for the enterprises to realize efficient management and healthy development.
On how to effectively implement the performance evaluation system, this paper to large state-owned enterprise group headquarters as an example, the use of induction, survey analysis and empirical research method of combining study, with the aid of the balanced scorecard, key performance indicators and targets administration and other research tools, the overall design of large state-owned enterprise group headquarters of the performance evaluation system model, mainly including: performance evaluation indicator system, performance appraisal standard of performance assessment program is sure, such as the main content.
Keywords: human resources management; Performance management; Performance evaluation
本文作者：馮靜 肖揚 王凌凌 單位：北京自然博物館
公益性事業(yè)單位績效管理現(xiàn)狀及不足
公益性事業(yè)單位考核指標(biāo)難以量化，是因為公益性事業(yè)單位多是提供非排他性的產(chǎn)品或服務(wù)，不與經(jīng)濟(jì)利益相關(guān)，且工作涉及面廣、考核的標(biāo)準(zhǔn)也多元化，尤其是在員工行為態(tài)度及行為能力方面的考核上，無法像以營利為目的的企業(yè)一樣，可以選取很直觀的成本、收益等數(shù)據(jù)。所以在考核指標(biāo)的選取上大多都為定性的指標(biāo)，主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，這樣就加大了評價的隨意性，很多評判都是憑借印象進(jìn)行打分，而且考核方法單一、缺乏有效性和長效性，這樣就很難保證考核結(jié)果的公平與公正，結(jié)果是年年都考核，效果卻不好。
績效考核體系一刀切，走過場。在實際構(gòu)建績效考核體系時，考核指標(biāo)比較籠統(tǒng)和抽象，沒有針對不同部門、不同崗位的實際情況和特點制定有區(qū)別的考核指標(biāo)和考核內(nèi)容。所有人都使用相同的考核內(nèi)容及權(quán)重，這樣根本就不能體現(xiàn)出不同部門、不同崗位的工作重點及工作實績。考核體系的“一刀切”容易讓員工產(chǎn)生“多干多錯，少干少錯”的印象，這樣就會造成“勤者變懶，懶者更懶”的狀況，往往最終受到挫傷的是員工的積極性。
完善公益性事業(yè)單位績效管理機(jī)制的思考
加強績效管理的宣傳和培訓(xùn)力度。單位各級領(lǐng)導(dǎo)需改變傳統(tǒng)觀念，樹立績效考核的新理念，不僅從自身做起充分認(rèn)識績效考核的目的和意義，并讓員工認(rèn)同績效考核，自覺參與、配合，來提高其工作的效率。與此同時，首先應(yīng)加大對各單位負(fù)責(zé)績效管理人員的培訓(xùn)，以便提高其專業(yè)素質(zhì)和技能；其次，應(yīng)加大單位內(nèi)部員工的宣傳力度，使其真正了解和理解績效考核的意義和作用，成為員工“自檢”的一面鏡子。
科學(xué)、合理地設(shè)置崗位。精簡、高效、優(yōu)化的崗位設(shè)置是績效考核這座大廈的基座，是實現(xiàn)單位內(nèi)部有效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。對業(yè)務(wù)交叉、職能相近、機(jī)構(gòu)重疊的崗位進(jìn)行職能的劃分和定位，對崗位實行總量、結(jié)構(gòu)比例和最高等級進(jìn)行控制，以明確各崗位的權(quán)利和責(zé)任，建立起符合單位性質(zhì)和工作特點的崗位管理體制，達(dá)到精干、高效的目的。
根據(jù)不同崗位確定考核指標(biāo)。保證績效考核的有效性是需要根據(jù)不同的崗位特點制定科學(xué)、合理、有效、具體、可量化的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核內(nèi)容?？己酥笜?biāo)不僅要能體現(xiàn)個體崗位的特點，還要能量化的要量化，不能量化的通過具體描述每個考核等級標(biāo)準(zhǔn)的辦法，盡量避免主觀性，做到考核數(shù)據(jù)真實、可查、可印證。
建立績效反饋機(jī)制，做好考核總結(jié)。通過反饋機(jī)制不僅可以使員工明確組織目標(biāo)，還可以了解自己的成就和優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)工作中的問題及原因，并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，提高員工工作的積極性的同時，最終實現(xiàn)個人與組織目標(biāo)共同發(fā)展。與被考核者進(jìn)行溝通交流還可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行考核制度的不足，提出修改意見，通過對考核機(jī)制本身問題的匯總、歸納、總結(jié)及分析，不斷地改進(jìn)、完善績效考核制度，提高它的公平性、合理性、有效性及易操作性。
[關(guān)鍵詞]行政事業(yè)單位；績效考核；優(yōu)化對策
[DOI]1013939/jcnkizgsc201714244
1行政事業(yè)單位績效考核的重要性
11有利于提高行政事業(yè)單位的服務(wù)水平和質(zhì)量
行政事業(yè)單位都有著具體的職能，其職能的履行情況直接決定了行政事業(yè)單位的效率，而在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，效率低下、人員冗余的問題十分嚴(yán)重。通過績效考核，作為對員工評價標(biāo)準(zhǔn)的一種完善，既可以提高整體的工作效率，也可以提高行政事業(yè)單位的執(zhí)行能力，從而使其更好地為社會公眾提供服務(wù)。
12有利于激發(fā)員工工作的熱情
借助績效考核可以將員工的工資、獎懲、晉升等與績效考核掛鉤，從而激發(fā)員工的熱情，不斷地發(fā)揮自己在工作中的重要作用。員工都是有情感需要的，期待得到上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和鼓勵，這也是員工實現(xiàn)自我發(fā)展的一種途徑，因此，通過績效考核，可以讓那些績效突出的員工更有工作的熱情，績效不達(dá)標(biāo)的員工也會產(chǎn)生危機(jī)感，從而更加努力。
13有利于加強對行政事業(yè)單位的監(jiān)管
現(xiàn)階段，對于行政事業(yè)的監(jiān)管并沒有有效的手段，缺少剛性的約束，而績效考核可以作為監(jiān)管手段的一種補充，提高對于行政事業(yè)單位工作效果的有效監(jiān)管，使行政事業(yè)單位得到公正、客觀的考核結(jié)果及評價，從而使得行政事業(yè)更貼合為人民服務(wù)的目標(biāo)，不斷地強化職能，優(yōu)化單位內(nèi)部的資源配置情況。
2現(xiàn)有績效考核體系存在的問題
21績效考核不科學(xué)
行政事業(yè)單位現(xiàn)有的績效考核體系不科學(xué)，主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，考核周期不科學(xué)。行政事業(yè)單位現(xiàn)有的考核主要以年度考核為主，只在年終的時候進(jìn)行一次大型考核，而忽視了中期的小型考核，導(dǎo)致年度考核任務(wù)繁重，考核的準(zhǔn)確性不高，而且年度考核與員工平時的工作不掛鉤，很難全面地體現(xiàn)員工一年的表現(xiàn)。第二，考核方法不科學(xué)。很多單位是按照一套固定的考核體系對所有員工進(jìn)行考核，沒有區(qū)分，不能體現(xiàn)不同工作崗位的特點，而且籠統(tǒng)的考核方法也不能體現(xiàn)績效考核的人性化特點，對于不同工作崗位上的員工來說是不公平的。第三，考核反饋渠道不通暢。目前的績效考核更注重考核而忽視了對員工的反饋，員工對于考核的結(jié)果如何，考核的過程是否公平公正，考核結(jié)果會被用到哪些地方等相關(guān)事項都不清楚。這樣的考核即使匯報給了上級的領(lǐng)導(dǎo)，也起不到任何作用，因為考核的主體是員工，而不是上級領(lǐng)導(dǎo)，員工根本沒有參與到考核之中。
22績效考核與預(yù)算管理完全分離
行政事業(yè)單位在進(jìn)行績效考核的時候，沒有將前期制定的預(yù)算、預(yù)算的執(zhí)行情況、實際值與預(yù)算之間存在的差距等納入到績效考核體系中去，導(dǎo)致預(yù)算管理與績效考核完全分離。很多行政事業(yè)單位沒有意識到預(yù)算管理的重要性，沒有將預(yù)算管理與績效考核結(jié)合起來的想法，只是將兩者作為兩個獨立進(jìn)行的任務(wù)，從而沒有將預(yù)算管理與績效考核的作用發(fā)揮到最大。預(yù)算的制定不只是為了提高行政事業(yè)單位內(nèi)部的效率，也是為了更好地利用財政資金，而行政事業(yè)單位在后期的考核中沒有考慮到前期制定的預(yù)算，就會導(dǎo)致預(yù)算的制定只是一種形式，不能發(fā)揮實際的作用。
23缺少合理的獎勵機(jī)制
行政事業(yè)單位現(xiàn)有的績效考核體系更多的是注重考核，通過考核來評價員工的表現(xiàn)和各項業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，而沒有將績效考核的結(jié)果納入到員工的獎懲機(jī)制中去。在一定程度上，獎勵機(jī)制的不合理也反映出了上級領(lǐng)導(dǎo)對于績效考核不夠重視，只是為了考核而進(jìn)行考核，忽視了績效考核的根本目的，績效考核本質(zhì)上是為了激發(fā)員工的工作熱情，通過績效考核這種形式，對于績效表現(xiàn)好的員工進(jìn)行鼓勵和獎勵。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可是對員工工作的一種肯定，員工從工作中獲得肯定，滿足自我發(fā)展的需要，從而更有信心、更積極地投入到自己的本職工作中去，才能為單位做出更大的貢獻(xiàn)。
3優(yōu)化績效考核體系的對策
31建立科學(xué)的績效考核體系
第一，確定合適的考核周期。不能只是單純的進(jìn)行年度績效考核，在每個年度中間，也應(yīng)該進(jìn)行中期的考核，比如季度考核、半年度考核，在進(jìn)行年度考核的時候，要將平時進(jìn)行的中期的考核都考慮進(jìn)來，進(jìn)行綜合的考量。進(jìn)行中期考核的目的，是為了將考核的工作做在平時，減輕年度考核的負(fù)擔(dān)，注重平時考核工作的記錄和反饋，對于每次考核都應(yīng)該建立對應(yīng)的績效考核表，便于后期進(jìn)行評價。第二，優(yōu)化考核的方法。員工的工作崗位不同，衡量其績效的方法也應(yīng)該不一樣，在進(jìn)行績效時，應(yīng)該根據(jù)崗位特點，有區(qū)別地設(shè)置績效考核的方法，從“德、勤、能、績”四個方面進(jìn)行綜合的考核，體現(xiàn)績效考核的合理性。此外，還可以采用360度測評的方式進(jìn)行考核，收集員工個人、上級領(lǐng)導(dǎo)以及同事等對其做出的評價。第三，反饋考核的結(jié)果。每次考核結(jié)束，都要根據(jù)考核的具體情況，對參與考核的主體即被考核者給出參與考核的答復(fù)，書面或者口頭形式都可以，告知被考核者考核的一個具體的情r，本次考核的依據(jù)，并與被考核者進(jìn)行溝通，分析其存在的優(yōu)點與不足之處，幫助被考核者發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，便于其做出調(diào)整以取得進(jìn)步。只有員工這個被考核者參與到考核之中，成為真正意義上的考核主體，了解考核的整個流程，才能達(dá)到預(yù)期的考核效果。
32將預(yù)算管理納入績效考核指標(biāo)中去
行政事業(yè)單位應(yīng)該提高預(yù)算管理的意識，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，按照月度、季度、半年度等進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析，并出具相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告，在進(jìn)行季度或者年度考核的時候，將預(yù)算執(zhí)行情況作為績效考核的依據(jù)之一。并且通過預(yù)算對比，找出預(yù)算偏差，并分析產(chǎn)生的原因，最好明確到具體的責(zé)任人，如果是不可抗力產(chǎn)生的偏差可以對預(yù)算方案進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，如果產(chǎn)生的偏差是由于員工個人在執(zhí)行過程中的失誤導(dǎo)致的，就應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P或者告誡，從而保證預(yù)算方案的順利執(zhí)行。
33建立合理的獎懲制度，發(fā)揮績效考核的激勵作用
有考核就要有相應(yīng)的獎懲，不能只是喊空口號，從而將績效考核落實到實處，員工才能引起足夠的重視，把績效考核的結(jié)果作為對員工進(jìn)行獎懲的依據(jù)。一方面可以發(fā)揮績效考核的實際作用，而不是流于形式；另一方面也反映出了行政事業(yè)單位對于員工執(zhí)行工作情況的重視程度。無論是什么類型的工作，都會對應(yīng)相應(yīng)的考核機(jī)制和獎懲機(jī)制，有考核就有獎懲，從而最大程度地激發(fā)員工工作的熱情，全身心地投入到工作中去。對于員工的獎懲，應(yīng)該以獎勵為主，懲罰批評為輔，盡量多給員工積極的信息暗示，提升員工的自信心，獎勵可以從物質(zhì)和精神兩個方面入手，可以采取多種多樣的獎勵形式，比如給員工提供加薪、升職機(jī)會、外派學(xué)習(xí)等，讓員工在得到肯定的同時獲得全方面的發(fā)展。此外，要注意獎懲機(jī)制的公平性，嚴(yán)格地按照績效的結(jié)果執(zhí)行，不能有所偏差，否則會讓員工喪失對單位的信任，降低工作的熱情。
4結(jié)論
現(xiàn)階段，我國行政事業(yè)單位績效考核仍然存在很多問題，有不足之處，但是績效考核對行政事業(yè)單位的重要作用仍然是不可替代的，需要引起足夠的重視，并不斷地優(yōu)化績效考核的體系，通過績效考核提升員工工作的效率，激發(fā)員工工作的熱情?？偠灾?，完善、恰當(dāng)?shù)目冃Э己梭w系是行政事業(yè)單位長遠(yuǎn)發(fā)展，不斷為公眾提供優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)的保證。
參考文獻(xiàn)：
[1]王輝探究行政事業(yè)單位績效考核改革[J].經(jīng)濟(jì)師，2016（10）：263，266
[2]左秋云行政事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)狀與對策分析[J].時代金融，2016（21）：293-294
【關(guān)鍵詞】 科研事業(yè)單位 績效考核 對策
一、引言
科研事業(yè)單位通常都掌握著一個地區(qū)最多的科研人才，而科技資源是科技事業(yè)發(fā)展的人力、財力、物力、信息及政策環(huán)境等要素的集合，是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的“助推器”，在科研過程中，科技人力資源可以通過不斷地學(xué)習(xí)來提高自身的素質(zhì)，從而提高科技資源的質(zhì)量。全面提高新疆經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心競爭力，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，加強科研人員的管理，特別是對科研人員實施科學(xué)、合理、公正的績效評價和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。但長期以來，新疆科技管理體制具有鮮明的計劃經(jīng)濟(jì)色彩，科技資源處于粗放管理狀態(tài)。一些科研事業(yè)單位針對科研人員的績效考核經(jīng)常不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，績效考核的激勵作用發(fā)揮不足，這勢必會影響科研人員的科研積極性，不利于充分發(fā)揮科技人力資源的效用。在國家加快科技資源統(tǒng)籌探索的環(huán)境下，探究科研事業(yè)單位科研人員績效考核中存在的問題與對策，具有重要的現(xiàn)實意義。
二、公共部門科研人員績效考核存在的問題
近年來，新疆科研事業(yè)單位的科研人員在爭取科研項目和經(jīng)費，提高科研能力和水平等方面都有了很大的提高。但是，針對科研人員的績效考核并沒有得到相應(yīng)的重視，還存在著一些亟待解決的問題。不僅沒有對工作人員的工作績效進(jìn)行科學(xué)全面的考量，更沒有起到激勵、促進(jìn)和提升的效果。
1、沒有樹立正確的績效考核觀念
科研事業(yè)單位的主要職能是服務(wù)于科學(xué)研究，推動地區(qū)科學(xué)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展。它的這種公益性決定了它不以經(jīng)濟(jì)效益為追求目標(biāo)，其員工薪酬和運營經(jīng)費都是由國家財政予以補助或全額撥款。所以，科研事業(yè)單位的無論工作崗位還是薪酬都較為穩(wěn)定，進(jìn)入這類事業(yè)單位，不同于其他企業(yè)化運作或自收自支的事業(yè)單位，年度效益的好壞并不影響職工收入，也不存在因經(jīng)營業(yè)績不佳而破產(chǎn)的危險。在這樣的背景下科研事業(yè)單位如果想要實施績效考核管理改革，首先要改變陳舊的理念。多年的陳舊管理模式和平均主義的氛圍，導(dǎo)致科研事業(yè)單位績效考核文化的缺失。如果出現(xiàn)考核并不公平合理的情況，輕則影響員工的工作積極性使其工作態(tài)度消極、機(jī)構(gòu)工作效率下降，重則引起領(lǐng)導(dǎo)與員工矛盾和沖突等問題?？蒲惺聵I(yè)單位也缺乏績效考核的積極性，認(rèn)為自己成了有“編制的人”，就捧上了“金飯碗”，為保住“金飯碗”，循規(guī)蹈矩，創(chuàng)新意識消退，不能產(chǎn)生創(chuàng)新性科研成果，因此就不愿意接受績效考核。此外，科研事業(yè)單位的科研人員認(rèn)為只要搞好科研就行了，績效考核是多此一舉，不認(rèn)可績效考核的必要性和合理性。因此，對此前陳舊觀念的轉(zhuǎn)變是公益類事業(yè)單位實施人事績效考核管理改革一大難點。
2、缺乏科學(xué)、可操作的考核指標(biāo)
科研事業(yè)單位的機(jī)構(gòu)職能與性質(zhì)決定了科研事業(yè)單位內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員從事的工作是哪一方面的。由于是公益性的服務(wù)于社會的，難以用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量績效。新疆大多數(shù)科研事業(yè)單位對專業(yè)技術(shù)人員的考核只是以簡單粗獷的定性、定量指標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行評價，而沒有建立科學(xué)合理的考核體系。同時，由于科研事業(yè)單位長期以來執(zhí)行類似于機(jī)關(guān)的以行政管理為核心的管理模式，員工是靠自己的責(zé)任心來完成本職工作，這種管理模式缺乏針對員工工作效率和態(tài)度等科學(xué)合理績效考核體系、考核指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)。一些特殊領(lǐng)域的科研周期相對較長，短期內(nèi)難見成效，而績效考核周期又比較短，導(dǎo)致這部分科研人員在一定時期內(nèi)績效考核排名靠后。還有部分領(lǐng)域科研成果經(jīng)濟(jì)效益不明顯，或經(jīng)濟(jì)回收周期較長，如果績效考核指標(biāo)過于偏重對經(jīng)濟(jì)效益的衡量，就會挫傷他們的科研積極性。此外，績效考核還缺乏對團(tuán)隊績效的重視。所以，科研事業(yè)單位在實施以績效為核心，績效考核結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)的人事管理制度改革時，往往由于績效考核體系、考核指標(biāo)及考核方法與評價標(biāo)準(zhǔn)尚欠科學(xué)，規(guī)范性，可操作性差，使得改革的效果大多不理想，甚至走了很多彎路，在一定程度上影響績效評價工作的權(quán)威性和公信力。
3、現(xiàn)行工資制度沒有反映績效考核結(jié)果
新疆科研事業(yè)單位同其他類型事業(yè)單位一樣，執(zhí)行的是等級工資制度，即員工的工資收入按照地方標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)其工作年限，行政級別或?qū)I(yè)技術(shù)職務(wù)級別確定。這種工資制度并未與績效考核結(jié)果掛鉤，即工資標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確定，就具有剛性特征，不會受到專業(yè)技術(shù)人員績效考核結(jié)果的影響，而工資待遇是對專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行直接激勵的重要方面，績效考核如果沒有和薪酬管理掛鉤，就失去存在的意義，也難以約束科研成員的行為。并且大部分單位的績效考核在衡量績效完成后就結(jié)束了，也未進(jìn)行績效反饋、制定績效改進(jìn)計劃，科研人員還是不能全面的認(rèn)識自己在工作中的優(yōu)勢和劣勢，績效改進(jìn)就比較困難。這無疑降低了科研人員的工作積極性和對組織的信任感，不利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。雖然有些單位將績效考核結(jié)果與年終一次性的加獎、職稱評聘、骨干評選、技能培訓(xùn)等掛鉤，但實際上只要考核結(jié)果合格，各個評價檔次的人員在上述方面的待遇上并沒有區(qū)別。
三、改善科研事業(yè)單位科研人員績效考核的對策建議
1、樹立正確的績效考核觀念
科研事業(yè)單位科研人員的績效考核工作必須認(rèn)真做，力求客觀、公正。一方面，應(yīng)當(dāng)建立績效導(dǎo)向性的組織文化，使其通過轉(zhuǎn)變觀念的方式，端正專業(yè)技術(shù)人員和管理人員思想認(rèn)識。建立績效導(dǎo)向性的組織文化主要從在以下幾個方面入手。首先，要健全績效管理制度，明確各崗位的職責(zé)任務(wù)和績效標(biāo)準(zhǔn)，將績效考核結(jié)果的運用到人員的選拔和任用上。其次，推行以績效考核結(jié)果為依托薪酬管理體制，合理拉大績效考核不同評級的專業(yè)技術(shù)人員間的收入差距，這樣會產(chǎn)生良好的激勵作用。再次，營造無縫溝通的組織文化氛圍，在設(shè)定績效考核的各項指標(biāo)時，管理人員需要同各級別專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行溝通就各項考核指標(biāo)及指標(biāo)的權(quán)重達(dá)成一致。另一方面，科研管理人員必須更新觀念，努力提高自身職業(yè)素養(yǎng)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代績效考核知識，積極探索科研人員績效考核體系改革措施。最后，科研人員也必須對績效考核有一個新的認(rèn)識，明確組織所期望的績效行為，充分認(rèn)識到績效考核對自身薪酬、職稱評定、培訓(xùn)以及年度評優(yōu)等的重要意義。
2、構(gòu)建適用的考核體系
績效考核工作能否順利開展，往往是建立在考核體系設(shè)計是否合理的基礎(chǔ)之上，而一個績效考核體系是否合理要取決于其中的考核指標(biāo)、考核方法與評價標(biāo)準(zhǔn)。首先必須堅持系統(tǒng)性和前瞻性原則，在進(jìn)行績效考核之前必須加強頂層設(shè)計，進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，注重績效考核指標(biāo)體系的長遠(yuǎn)性，以整體利益和長遠(yuǎn)利益為重，避免過度追求部門效益、短期成果和表面效果。其次以公共服務(wù)能力是否提升作為績效考核的一項重要指標(biāo)，切忌唯上級是從。此外，績效考核指標(biāo)體系必須堅持科學(xué)性原則，把握好定性考核與定量考核之間的關(guān)系，全面評價科研成果的政治、經(jīng)濟(jì)和社會價值，指標(biāo)體系中指標(biāo)的設(shè)置與各個指標(biāo)的權(quán)重分配都必須經(jīng)過科學(xué)的論證，盡可能全面、準(zhǔn)確、客觀地反映部門績效和個人績效。
3、合理使用績效考核的結(jié)果
完善后的專業(yè)技術(shù)人員績效考核方案要將考核結(jié)果與薪酬、晉升和培訓(xùn)結(jié)合，注重考核結(jié)果運用。將定性指標(biāo)考核結(jié)果與培訓(xùn)和年終獎金掛鉤，定量指標(biāo)考核結(jié)果將作為崗位晉升的重要依據(jù)。首先，要將績效考核結(jié)果用于科研人員的薪酬分配，在薪酬體系中應(yīng)當(dāng)有一部分直接與個人績效和團(tuán)隊績效掛鉤。其次，要使績效考核結(jié)果與科研人員的職稱評定相關(guān)，績效考核優(yōu)秀者可優(yōu)先調(diào)整職級，績效不達(dá)標(biāo)者下調(diào)職級。最后，績效考核結(jié)果必須與科研人員未來的培訓(xùn)和發(fā)展直接相關(guān)，使科研人員通過績效考核認(rèn)識到自己的不足，為今后的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展提供一個借鑒。
四、結(jié)語
本文通過分析新疆科研事業(yè)單位科研人員績效考核中存在的問題，提出了改善公共部門科研人員績效考核的對策建議。即樹立正確的績效考核觀念、積極探索合理的科研人員績效考核指標(biāo)體系、合理使用績效考核結(jié)果。這一結(jié)論可為科研型公共部門績效考核改革提供參考，從而提高科研人才的效用，提升績效考核的激勵作用?？冃Э己藨?yīng)同績效工資制度、高效培訓(xùn)制度以及員工職業(yè)生涯設(shè)計結(jié)合起來，才能最大限度地發(fā)揮績效考核的改善和提升作用。這是一項長期工程，需要管理序列和專業(yè)技術(shù)序列職工的共同努力。
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關(guān)鍵詞：住房公積金 公積金管理 績效考核
1存在問題分析
1.1考核體系設(shè)計不盡合理
考核體系設(shè)計缺乏層次，單獨設(shè)置合規(guī)建立指標(biāo)存在問題，民主測評工作設(shè)置存在缺陷；
1.2考核內(nèi)容設(shè)計不盡合理
規(guī)模效益、增值收益考核設(shè)置不合理；現(xiàn)行工作量考核只罰懶不獎勤，不利于調(diào)動優(yōu)秀職工的積極性；綜合科考核不到人，與核算科承擔(dān)的考核壓力差別較大，不利于管理部的整體發(fā)展和管理；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理指標(biāo)在指標(biāo)共擔(dān)及連帶模式方面存在一定問題；合規(guī)操作指標(biāo)在考核模式、考核程度方面存在不完善之處。
1.3考核責(zé)任單一化
作為各業(yè)務(wù)主管部門，考核職責(zé)相應(yīng)被弱化，成為考核的被動接受方。各處室主要負(fù)責(zé)根據(jù)操作規(guī)程將各流程工序的風(fēng)險點以考核臺賬的形式進(jìn)行匯總并提供給人事處審核，并在審核通過后根據(jù)考核臺賬編制系統(tǒng)，而不對考核臺賬的實施效果進(jìn)行直接的監(jiān)督和改進(jìn)。
1.4考核結(jié)果應(yīng)用單一
目前，中心的考核結(jié)果基本上只應(yīng)用于績效工資的發(fā)放，對于職工的發(fā)展、培訓(xùn)等方面基本沒有起到參考意見。
2下一步工作方案
2.1重新設(shè)置考核架構(gòu)、考核層次，明確每個層次的考核目標(biāo)，確定重點考核內(nèi)容及權(quán)重。
2.1.1明確績效考核內(nèi)容的層次
各處室（部門）指標(biāo)按照責(zé)任承擔(dān)類型分為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理指標(biāo)、合規(guī)操作指標(biāo)和民主測評四項。
2.1.2明確績效考核對象的層次
擬設(shè)置三個層次的考核，即對員工的考核，對管理崗位的考核，對部門的考核，其中對員工與管理崗位的考核在原有的指標(biāo)考核基礎(chǔ)上，將民主測評考核納入指標(biāo)考核。中心處室參照管理部平均水平執(zhí)行。
2.2修改完善考核內(nèi)容
2.2.1重新確定規(guī)模效益掛鉤的職工范圍，取消增值收益考核
（1）將規(guī)模效益考核應(yīng)用于副科級以上職工，且只與職等職級相關(guān)聯(lián)，而不再作為部門考核分?jǐn)?shù)調(diào)節(jié)的依據(jù)。處于資產(chǎn)規(guī)模上游水平的管理部領(lǐng)導(dǎo)上調(diào)兩個職級，中游水平上調(diào)一個職級，下游水平保持原職級不變，處室領(lǐng)導(dǎo)按照管理部領(lǐng)導(dǎo)平均水平定級。
（2）由于管理部自身工作努力程度對增值收益的增長影響不大，因此建議取消增值收益考核。
2.2.2將工作量分出層次，獎勤罰懶
以現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)工作量為基礎(chǔ)，將工作量考核納入績效考核體系中進(jìn)行考核，對于工作量突出的職工給予適當(dāng)加分獎勵：個人日均工作量每少于部門日人均工作量90%的1%-1分，每多于部門日人均工作量100%的10%+0.5分；扣分30分封頂，加分5分封頂。
2.2.3完善經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理指標(biāo)的指標(biāo)計算方式及連帶模式
（1）對業(yè)務(wù)處室的連帶考核：當(dāng)業(yè)務(wù)處室需對管理部承擔(dān)責(zé)任的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)滿足以下條件之一時，才需按照“扣分合計/部門個數(shù)”的比值計算連帶經(jīng)濟(jì)指標(biāo)扣分：扣分部門個數(shù)大于等于6個；出現(xiàn)一個部門的指標(biāo)完成比例低于指標(biāo)的80%。
（2）對非業(yè)務(wù)處室的考核：非業(yè)務(wù)處室經(jīng)濟(jì)指標(biāo)成績按照業(yè)務(wù)處室連帶和自擔(dān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)平均值計算，并且不再承擔(dān)共擔(dān)管理指標(biāo)。
（3）對區(qū)縣管理部的考核：區(qū)縣管理部的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和管理指標(biāo)未完成指標(biāo)的，按照未完成比例扣減分?jǐn)?shù)；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中的歸集額和個人貸款發(fā)放額每超額完成指標(biāo)的10%，+0.5分；理指標(biāo)中的部分可量化指標(biāo)每超額完成指標(biāo)的10%，+0.5分，做到有獎有罰，以此調(diào)動管理部職工的工作積極性。
2.2.4調(diào)整合規(guī)操作考核標(biāo)準(zhǔn)
主要包括以下幾個層面：
（1）重新梳理操作規(guī)程及風(fēng)險點，系統(tǒng)防控的不考核，沒有實際意義的不考。
（2）細(xì)化考核內(nèi)容，明確風(fēng)險等級，重新設(shè)定扣分標(biāo)準(zhǔn)。
2.2.5完善民主測評工作
（1）根據(jù)職工崗位設(shè)置測評范圍：根據(jù)職工的崗位特點，與該崗位業(yè)務(wù)存在密切業(yè)務(wù)聯(lián)系的職工，全部參加對該職工打分。
（2）對于不同職務(wù)的職工，按照不同比例劃分上下級的打分標(biāo)準(zhǔn)：上對下的考核（60%）；平級考核（20%）；下對上的評議（20%）。
（3）建立民主測評溝通機(jī)制，在民主測評及日常工作中存在的問題，可按照職工-科長-部門負(fù)責(zé)人-中心黨組辦公室、人事教育處、紀(jì)檢組（監(jiān)察室）的體系進(jìn)行雙向溝通，使民主測評真正做到公平、公正、公開。
2.3明確考核責(zé)任部門職責(zé)分工
成立中心考核小組，由監(jiān)察、審計、人事、工會等部門組成，各部門各自承擔(dān)一部分考核職責(zé)，使考核程序更加科學(xué)、有效。
2.4完善考核結(jié)果的應(yīng)用，實現(xiàn)考核的正向激勵作用
績效考核結(jié)果的應(yīng)用主要體現(xiàn)在薪酬、職位變動與員工發(fā)展三個方面。
2.4.1增大績效考核激勵力度
對于在一定時期內(nèi)工作量較為突出的、以及在一些可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和管理指標(biāo)超額完成到一定程度的部門或職工，可以按照超額標(biāo)準(zhǔn)的一定比例，給予一定的加分或績效工資獎勵。
2.4.2績效考核結(jié)果應(yīng)用于職位變動
績效考核結(jié)果是人員調(diào)配、職位變動的重要依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的崗位輪換?？己私Y(jié)果在一定程度上會說明某些員工無法勝任現(xiàn)有崗位，這就需要查明原因并進(jìn)行調(diào)換，將其安置到其他能夠勝任的崗位上去。同時，通過績效考核也可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，可以進(jìn)行積極培養(yǎng)和提拔。
2.4.3績效考核結(jié)果應(yīng)用于員工發(fā)展。
另一方面，通過績效考核結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)員工培訓(xùn)和開發(fā)的需要，也就是將員工的實際考核結(jié)果與其崗位要求相比較，發(fā)現(xiàn)員工在某方面存在不足而導(dǎo)致不能完全勝任工作，并可以通過培訓(xùn)來彌補時，就需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)。根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，就是“缺什么，補什么”。
如今經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越迅速，人事管理的績效已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展中不可缺少環(huán)節(jié)，所以本文主要講述，對于企業(yè)當(dāng)中人事管理方面績效存在的一些問題，應(yīng)該要進(jìn)一步地研究探討，并提出有效的方法，提高企業(yè)員工的工作效率與積極性，從而提高企業(yè)的績效和在市場上發(fā)展的核心競爭力，同時也能實現(xiàn)企業(yè)的績效目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：
企業(yè);人事管理;績效考核;存在問題
一、企業(yè)管理績效中出現(xiàn)的問題
1.企業(yè)管理績效中缺乏實際性制度
目前由于很多企業(yè)的人事管理者缺乏對績效考核的重視和關(guān)注，沒有采用明確的人事績效考核制度，所以導(dǎo)致了很多企業(yè)上下級之間的關(guān)系不協(xié)調(diào)，由于企業(yè)的人事管理者都是以個人業(yè)績目標(biāo)為導(dǎo)向，管理者缺乏考慮他人的意見和建議，最后就會導(dǎo)致員工之間的矛盾越來越加深，從而就會導(dǎo)致工作不順暢。
2.企業(yè)人事管理績效考核應(yīng)該遵循的原則
績效考核的原則有以下幾種：公平、公正、合理和推進(jìn)企業(yè)人員考核績效制度為前提。不公平，不合理在企業(yè)績效考核是不能夠發(fā)揮出對企業(yè)有用的效率，如果人事部門對考核制度不嚴(yán)厲，不去遵循公司的制度原則，就會讓企業(yè)的制度流于形式。會對績效考核產(chǎn)生虛構(gòu)的情況，企業(yè)人事管理也不會重視出現(xiàn)的這一系列問題，這不僅不能反映員工的真實情況，而且還會讓員工產(chǎn)生消極的狀態(tài)。
二、企業(yè)人事績效考核中戰(zhàn)略實施
1.企業(yè)人事績效考核實行的策略
根據(jù)企業(yè)的管理水平，將企業(yè)的整體績效作為一個完整的考核體系，推進(jìn)企業(yè)人事績效考核的活動開展，加強研究探討，然后再做出結(jié)論。企業(yè)可以根據(jù)實際情況，在合適的時候提高企業(yè)的核心競爭力和完善企業(yè)的發(fā)展途徑，然后對評估制設(shè)計出合理的要求，企業(yè)人事管理績效考察對策分析進(jìn)行觀察和探測，實現(xiàn)人事管理績效考核的平衡設(shè)計，再根據(jù)要求作出相應(yīng)的對策來實現(xiàn)企業(yè)人事管理績效考核的制度和過程。
2.企業(yè)績效考核的最終目標(biāo)
對于企業(yè)員工來說，企業(yè)的績效考核是為了促進(jìn)員工在工作過程中，能充分認(rèn)識到自己的不足之處，并加以改正，而企業(yè)和員工的績效是相互關(guān)聯(lián)的。在現(xiàn)實的生活當(dāng)中，許多企業(yè)的績效考核只是一種形式，員工并沒有得到公平、公正的績效考核，因為企業(yè)高管不能足夠注視企業(yè)員工的績效考核，這就會導(dǎo)致員工對工作喪失信心久而久之便會形成敷衍了事的工作態(tài)度，甚至還會影響到企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)氣。績效考核對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)也有著深遠(yuǎn)的影響，所以企業(yè)應(yīng)該提出相應(yīng)的對策，以科學(xué)的理念形成合理的考核體系，這是企業(yè)應(yīng)該實行的發(fā)展目標(biāo)。
三、企業(yè)人事管理部門績效考核取得的效果
1.企業(yè)績效考核的發(fā)展方向
績效其實是指企業(yè)員工所承擔(dān)的工作責(zé)任，企業(yè)應(yīng)該設(shè)立績效考核的目標(biāo)，來實行對員工的考核。企業(yè)人事管理者應(yīng)該采取相應(yīng)的對策讓企業(yè)的考核制度能有效的提高，同時，人事部門應(yīng)該將個人的績效和企業(yè)的績效目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，將企業(yè)的發(fā)展方向落實到每位員工身上，再進(jìn)一步做出規(guī)劃來確定企業(yè)的發(fā)展方向和制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。建立統(tǒng)一的考核評審體，企業(yè)應(yīng)該要清楚地了解項目的進(jìn)展、員工的出勤率、員工的工作狀態(tài)等，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。
2.加強人事部對考核制度的合理要求
企業(yè)人事部對績效的考核是建立在長期探索研究的過程之中的，不斷深化改進(jìn)，人事部會根據(jù)企業(yè)員工各個方面的表現(xiàn)進(jìn)行考核改進(jìn)。企業(yè)人事部門作為企業(yè)的核心，一定要對企業(yè)考核管理進(jìn)一步加強提高，這樣企業(yè)人力資源才會穩(wěn)固發(fā)展。目前企業(yè)績效考核當(dāng)中還是存在著較多的問題的，只有其管理者高度重視這些問題，才能得到解決，同時要轉(zhuǎn)變企業(yè)績效發(fā)展的觀念，加強企業(yè)績效建設(shè)，企業(yè)才會有效地提升績效考核的效果。
四、企業(yè)人事管理績效考核未來的發(fā)展趨勢
1.績效考核的主要特點
由于企業(yè)人事管理是以績效考核為支撐，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用到績效的獎金、薪酬、升職等方面，因此，出現(xiàn)上述所講到的這些部門的崗位員工，如果在企業(yè)工作中各個方面都沒有得到進(jìn)展，人事部門可能會考慮減少獎金或減少薪酬等，嚴(yán)重時還會扣除績效工資等。有時候因為迫于工作上的壓力，導(dǎo)致員工的績效不但沒有提高，而且被扣掉的績效相對來說也在逐漸增多，這在一定程度上，會給員工們一定打擊或是挫傷，同時這些問題也會讓這些員工在工作上面失去了積極性。
2.企業(yè)績效缺乏系統(tǒng)管理
系統(tǒng)管理在企業(yè)績效考核過程中是必不可少的，它主要運用合理的體制形成系統(tǒng)性的管理，讓員工在工作中能形成一體化。目前有很多企業(yè)都缺乏約束和形成系統(tǒng)性的考核目的，所以使得企業(yè)績效和員工之間相互隔離，并且也缺少系統(tǒng)性管理體制，有時企業(yè)員工工作時沒有一定的流程或程序，企業(yè)人事部門經(jīng)常采用不符合企業(yè)管理的制度來給企業(yè)員工進(jìn)行考核，導(dǎo)致了員工的績效與員工實際工作相互之間脫離軌道，這就顯露出企業(yè)管理制度當(dāng)中存在的隱患?？冃Э己吮緛韺τ谄髽I(yè)人事管理就是非常重要的環(huán)節(jié)之一，它與其它的人事管理部分工作都是相互分離的，企業(yè)沒有形成約束力就會導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)都沒有形成系統(tǒng)性的績效考核。根據(jù)上述內(nèi)容，對于企業(yè)的績效考核，其實就是鼓勵員工在工作的過程當(dāng)中能提高積極性和工作能力，然后通過績效考核來約束員工在工作中經(jīng)常存在的問題。人事部門也要合理、公平、工作的進(jìn)行考核，根據(jù)企業(yè)員工的實際情況和工作表現(xiàn)來進(jìn)行績效考核，這樣員工不但能提高績效，同時企業(yè)也能提高績效，從而企實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
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