煤炭企業(yè)績(jī)效管理探索

開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇煤炭企業(yè)績(jī)效管理探索，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

績(jī)效管理是企業(yè)現(xiàn)代管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。在企業(yè)內(nèi)部建立起一整套完整的績(jī)效管理和考核指標(biāo)體系，是企業(yè)管理走向精細(xì)化、現(xiàn)代化的重要標(biāo)志，也是提高企業(yè)整體執(zhí)行力，優(yōu)化企業(yè)人才環(huán)境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要舉措。筆者將目前企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理的現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上，對(duì)于建立基于KPI的績(jī)效考評(píng)體系和基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行了探討，希望能促進(jìn)煤炭企業(yè)績(jī)效管理體系的建立和運(yùn)行。

一、開展績(jī)效管理體系研究的必要性

隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深入開展，我國煤炭企業(yè)在經(jīng)歷了去產(chǎn)能、補(bǔ)短板、降成本、轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新發(fā)展等一系列內(nèi)部改革后，企業(yè)正在逐步走出“嚴(yán)冬”，邁向可持續(xù)良性發(fā)展軌道。目前的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由原來的規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)向著整體素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)和人才競(jìng)爭(zhēng)方面轉(zhuǎn)化。為了適應(yīng)新一輪競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)管理要盡快實(shí)現(xiàn)從宏觀外延模式向精細(xì)、縱深方向的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境必須有利于吸引人才和留住人才。雖然多數(shù)企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到了績(jī)效管理的重要性，但由于長(zhǎng)期的固有管理思維，現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理和績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立，還停留在單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)考核層面，沒有引進(jìn)先進(jìn)的現(xiàn)代績(jī)效管理理論或沒有全面準(zhǔn)確地應(yīng)用現(xiàn)代績(jī)效管理方法，績(jī)效管理體系有待于進(jìn)一步細(xì)化和完善。

二、績(jī)效管理在煤炭企業(yè)的發(fā)展

績(jī)效管理在煤炭企業(yè)的發(fā)展大致可分為三個(gè)階段，即以利潤(rùn)指標(biāo)為主的評(píng)價(jià)階段，結(jié)合業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)階段和探索價(jià)值考核評(píng)價(jià)階段。第一階段是以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為主要考核內(nèi)容；第二階段是考核結(jié)果實(shí)行功效掛鉤；第三階段是以財(cái)務(wù)績(jī)效考核為主。對(duì)管理層和員工的績(jī)效考核指標(biāo)體系和激勵(lì)機(jī)制也逐步發(fā)展與完善起來。由原有的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制發(fā)展完善為以生產(chǎn)產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全為主要指標(biāo)，結(jié)合單項(xiàng)工作指標(biāo)的責(zé)任指標(biāo)考核體系，對(duì)基層管理者和員工則實(shí)行多種生產(chǎn)任務(wù)、安全、質(zhì)量、環(huán)保、產(chǎn)量、工作目標(biāo)等層層分解，逐級(jí)落實(shí)的目標(biāo)管理考核體系，與工資獎(jiǎng)金掛鉤考核。對(duì)于個(gè)別崗位，如銷售人員，則實(shí)行銷售量指標(biāo)考核體系，嚴(yán)格按銷售業(yè)績(jī)計(jì)發(fā)工資和獎(jiǎng)金；對(duì)于適合實(shí)行計(jì)件工作的崗位按工作量（計(jì)件）設(shè)定指標(biāo)體系，按計(jì)件量核發(fā)工資。該指標(biāo)體系的一個(gè)共同特點(diǎn)就是以生產(chǎn)任務(wù)和工作目標(biāo)為優(yōu)秀。各指標(biāo)相互之間沒有聯(lián)系，難以體現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、目前績(jī)效考核指標(biāo)體系存在問題

隨著企業(yè)管理現(xiàn)代化水平的提升和改革的不斷深化，煤炭企業(yè)績(jī)效管理正逐步走向完善，但按照績(jī)效管理服務(wù)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和股東價(jià)值需求要求，還存在一些問題與不足。1.考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略意識(shí)，缺乏對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。因而不能從價(jià)值和戰(zhàn)略的角度，對(duì)各個(gè)部門和員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和引導(dǎo)，起不到激勵(lì)組織全體共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值而努力的作用。2.考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不科學(xué)、不全面，指標(biāo)設(shè)計(jì)多以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和各項(xiàng)專項(xiàng)管理工作為主，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以單一財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)，缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行綜合、全面的評(píng)價(jià)。3.考核指標(biāo)體系缺乏引導(dǎo)作用。指標(biāo)體系為考核而設(shè)計(jì)，未能實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核對(duì)管理過程的控制，通過指標(biāo)考核進(jìn)一步了解、檢查員工的業(yè)績(jī)和組織的績(jī)效，并通過結(jié)果的反饋引導(dǎo)業(yè)績(jī)管理的改善，引導(dǎo)對(duì)企業(yè)管理和工作環(huán)境改善，為組織和員工創(chuàng)造提升業(yè)績(jī)的條件，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提高。4.考核指標(biāo)體系只注重工作結(jié)果的設(shè)計(jì)，缺乏為實(shí)現(xiàn)工作結(jié)果的中間過程指標(biāo)的設(shè)計(jì)與考核。設(shè)計(jì)當(dāng)前工作要求指標(biāo)體系，忽略對(duì)組織和員工未來能力成長(zhǎng)的要求和考核。5.考核指標(biāo)體系未能體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部各個(gè)基層部門相互關(guān)聯(lián)交易的市場(chǎng)化，導(dǎo)致在核算財(cái)務(wù)資料時(shí)出現(xiàn)困難，難以客觀完整地反映出真實(shí)財(cái)務(wù)狀況，出現(xiàn)績(jī)效考核的不公平。

四、績(jī)效考核指標(biāo)體系存在問題的成因分析

上述問題的成因大致有三個(gè)方面：一是認(rèn)識(shí)和理念方面的原因。大部分企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的戰(zhàn)略意義的認(rèn)識(shí)仍然停留在單純?nèi)肆Y源管理層面，而對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理理念的樹立和普及也需要一個(gè)過程。如績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)沒有引進(jìn)現(xiàn)代績(jī)效管理理論，沒有基于平衡計(jì)分卡理論指導(dǎo)建立績(jī)效考核指標(biāo)體系。二是人員素質(zhì)方面的原因。現(xiàn)有企業(yè)績(jī)效管理者隸屬于企業(yè)人力資源管理部門，多數(shù)未經(jīng)過現(xiàn)代績(jī)效管理理論知識(shí)和業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，在思想認(rèn)識(shí)和實(shí)際操作業(yè)務(wù)上跟不上時(shí)代的要求。三是指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方面的原因。由于內(nèi)部市場(chǎng)還沒有真正意義上的建立，所以績(jī)效考核指標(biāo)體系就難以體現(xiàn)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的市場(chǎng)要素。

五、基于KPI的績(jī)效考評(píng)體系建立

KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果的關(guān)鍵性指標(biāo)。基于KPI的績(jī)效考評(píng)體系建立就是通過提煉關(guān)鍵指標(biāo)，簡(jiǎn)化績(jī)效流程，建立便于考核、操作性強(qiáng)、流程健全的績(jī)效考評(píng)體系。1.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是建立KPI績(jī)效考評(píng)系體系的方向，由企業(yè)決策層根據(jù)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合企業(yè)本身的現(xiàn)狀確立的科學(xué)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略發(fā)展方向，是企業(yè)制定各項(xiàng)大政方針的依據(jù)。建立KPI績(jī)效考評(píng)體系要圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)提煉各領(lǐng)域關(guān)鍵指標(biāo)，并通過激勵(lì)考評(píng)，過程管控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。2.企業(yè)級(jí)KPI的確定。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，提煉出影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素是內(nèi)部管理、客戶滿意、利潤(rùn)增長(zhǎng)、文化建設(shè)。對(duì)這四個(gè)企業(yè)級(jí)KPI設(shè)計(jì)維度進(jìn)行進(jìn)一步分析，列出每個(gè)維度的主要內(nèi)容。內(nèi)部管理內(nèi)容包括安全生產(chǎn)、職業(yè)健康、環(huán)保節(jié)能、設(shè)備維護(hù)、質(zhì)量管理、交貨期限等。客戶滿意內(nèi)容包括老客戶維護(hù)、新客戶開發(fā)，客戶流失率等。利潤(rùn)增長(zhǎng)內(nèi)容包括經(jīng)濟(jì)增加值、成本控制、結(jié)算比例、匯款指標(biāo)等。文化建設(shè)內(nèi)容包括企業(yè)黨建、企業(yè)文化、勞動(dòng)紀(jì)律、職工培訓(xùn)、活動(dòng)參與等。確定每個(gè)維度的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)每個(gè)維度目標(biāo)的關(guān)鍵措施和具體手段，量化成企業(yè)級(jí)的KPI指標(biāo)表。3.KPI權(quán)重的確定。KPI指標(biāo)表確定后，用于考核前，要確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，以區(qū)別各項(xiàng)指標(biāo)的考核比值。公司對(duì)各二級(jí)生產(chǎn)單位實(shí)行工資總額包干同績(jī)效考核指標(biāo)掛鉤浮動(dòng)辦法。績(jī)效考核指標(biāo)：①實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)完成率（占70％權(quán)重）；②總收入完成率（占20％權(quán)重）；③總支出占總收入比率完成率（占10％權(quán)重）；④安全指標(biāo)作為扣罰款和否定指標(biāo)。4.考核實(shí)施。首先建立企業(yè)績(jī)效管理考核委員會(huì)，由人力資源、企管等部門組成專業(yè)績(jī)效管理考核小組，按照KPI績(jī)效考評(píng)體系進(jìn)行考核。制定嚴(yán)密的考核程序和定分制度，確保考核公開、公正、透明，減少人為因素，充分發(fā)揮考核體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性和全面性特點(diǎn)，確保體系的高效準(zhǔn)確運(yùn)行。5.管理考核結(jié)果。發(fā)揮考核的引導(dǎo)作用，做好企業(yè)管理工作整改和提高；建立績(jī)效考核檔案，總結(jié)考核中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)反饋溝通，引導(dǎo)企業(yè)和部門改進(jìn)工作，提升績(jī)效；分析考核結(jié)果，指導(dǎo)員工培訓(xùn)，規(guī)劃員工工作業(yè)務(wù)和技能發(fā)展提升計(jì)劃，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)效能力的提高和員工自身素質(zhì)的提升。

六、基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核指標(biāo)體系建立

平衡計(jì)分卡是一個(gè)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的方法。通過建立一整套財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行綜合、全面的評(píng)價(jià)，以克服傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效考核評(píng)價(jià)中的單一性和局限性。平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括以下四個(gè)層面：1.財(cái)務(wù)層面衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)。（1）實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)完成率：本年度實(shí)際完成實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)/本年度核定的實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)基數(shù)。實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)：生產(chǎn)單位總收入-總支出，年終由財(cái)務(wù)部核定確認(rèn)。（2）總收入完成率：本年度實(shí)際完成經(jīng)營(yíng)總收入/本年度核定的經(jīng)營(yíng)總收入基數(shù)。總收入基數(shù)：以上年度收入為基礎(chǔ)，參考前三年平均收入，按照年增8%~20%核定基數(shù)。（3）生產(chǎn)單位總支出占總收入比率完成率=1+（1-本年度實(shí)際總支出占總收入比率/本年度核定的總支出占總收入比率基數(shù)）。（4）總支出：指成本支出和非成本支出之和，其計(jì)算公式：總支出＝成本支出＋其他非成本支出＋稅金。以上指標(biāo)構(gòu)成財(cái)務(wù)層面的衡量指標(biāo)，進(jìn)一步量化成為績(jī)效考核指標(biāo)。2.客戶層面衡量指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。顧客層面指標(biāo)選取有客戶管理能力考核指標(biāo)，其包括考核滿意度、新客戶獲取率、客戶保持率、客戶利潤(rùn)率、客戶投訴率、客戶拜訪計(jì)劃完成率、質(zhì)量異議處理及時(shí)性、質(zhì)量異議處理成本。市場(chǎng)開發(fā)能力包括國內(nèi)外市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)率、業(yè)務(wù)拓展效率。協(xié)同能力是指與同類企業(yè)間的協(xié)調(diào)能力，考核指標(biāo)用“單位滿意度”來衡量。3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)。指標(biāo)選取有節(jié)能減排指標(biāo)、質(zhì)量管理指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程管理指標(biāo)、資源保障指標(biāo)和物資采購指標(biāo)等。4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)。指標(biāo)選取有技術(shù)創(chuàng)新能力考核指標(biāo)，其包括研發(fā)費(fèi)用率、研發(fā)費(fèi)用增長(zhǎng)率、創(chuàng)新成功率、自主產(chǎn)品創(chuàng)新率、年科研成果增長(zhǎng)率等。人才管理能力考核指標(biāo)包括人崗匹配率、人才培訓(xùn)頻率、人才保留率、人才生產(chǎn)效率等。

七、研究總結(jié)與展望

績(jī)效考核指標(biāo)體系建立作為一種現(xiàn)代化企業(yè)管理手段，在國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了積極作用，我國應(yīng)用現(xiàn)代化績(jī)效管理理論修改完善企業(yè)績(jī)效管理制度，建立基于KPI的績(jī)效考評(píng)體系和基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，對(duì)應(yīng)企業(yè)自身實(shí)際就能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行綜合、全面地評(píng)價(jià)。對(duì)企業(yè)各層次管理者和員工的工作業(yè)績(jī)作出評(píng)價(jià)與考核，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效的績(jī)效管理，正逐步受到企業(yè)高層管理者的重視，相信其也必將對(duì)進(jìn)一步推動(dòng)我國企業(yè)發(fā)展發(fā)揮巨大的作用

參考文獻(xiàn)：

[1]楊智超.論平衡計(jì)分卡在煤炭企業(yè)績(jī)效考核中的應(yīng)用[J].河北企業(yè)，2018（10）：41-42.

作者:軒美麗 單位:邯礦集團(tuán)亨健礦業(yè)有限公司