時(shí)間：2022-09-24 18:17:11
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇獨(dú)立董事履職報(bào)告，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
內(nèi)部控制通常被認(rèn)為可以提高公司治理水平和保護(hù)投資者利益。我國財(cái)政部等五部委在2008年制定并頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，并明確指出：內(nèi)部控制的目的是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。隨后頒布的相關(guān)配套指引則明確產(chǎn)品質(zhì)量、安全生產(chǎn)、財(cái)務(wù)報(bào)告等都屬于企業(yè)內(nèi)部控制的范圍。但是近年來，隨著三鹿、中航油、南方航空等企業(yè)內(nèi)控失敗事件的曝光，引發(fā)了資本市場廣大投資者對上市公司內(nèi)部控制質(zhì)量的擔(dān)憂。
內(nèi)部控制是由企業(yè)全體員工負(fù)責(zé)執(zhí)行的，目的在于合理保證企業(yè)的經(jīng)營合法合規(guī)及財(cái)務(wù)報(bào)告信息完整可靠，其能否有效發(fā)揮作用與企業(yè)的內(nèi)部治理聯(lián)系密切。參考美國的做法，我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確規(guī)定企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)對企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行審查，并對內(nèi)控的實(shí)施及自我評價(jià)情況進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)等。也就是說，審計(jì)委員會(huì)作為公司治理結(jié)構(gòu)中監(jiān)督內(nèi)部控制運(yùn)行的專門機(jī)構(gòu)，理論上來說應(yīng)該可以提高內(nèi)部控制的質(zhì)量。審計(jì)委員會(huì)制度在我國已經(jīng)經(jīng)過十余年的實(shí)踐與發(fā)展，絕大部分上市公司都已經(jīng)設(shè)立了審計(jì)委員會(huì)。在國外，審計(jì)委員會(huì)也已被實(shí)務(wù)界及理論界證實(shí)是一種有效的上司公司治理機(jī)制。但是，有研究指出，我國上市公司審計(jì)委員會(huì)的設(shè)立更多的是為了滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求及安撫媒體、傳遞公司治理結(jié)構(gòu)完善等信號。因而，在中國獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行背景下，借鑒西方發(fā)達(dá)國家設(shè)立起來的審計(jì)委員會(huì)是否能改善公司治理，提高內(nèi)部控制質(zhì)量這個(gè)問題十分值得進(jìn)行探討。對此，國內(nèi)學(xué)者已經(jīng)進(jìn)行了廣泛的研究，但是結(jié)論存在爭議。
二、理論研究成果回顧
楊忠蓮和楊振慧（2006）指出公司審計(jì)委員會(huì)的設(shè)立可以減少財(cái)務(wù)報(bào)表重述的發(fā)生，即審計(jì)委員會(huì)能一定程度地幫助改善財(cái)務(wù)報(bào)告的質(zhì)量。宋紹清和張瑤（2008）發(fā)現(xiàn)，設(shè)立審計(jì)委員會(huì)可以增加上市公司內(nèi)部控制信息披露的程度。張先治和戴文濤（2010）使用問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)審計(jì)委員會(huì)的設(shè)立對企業(yè)內(nèi)部控制有積極的影響。宋文閣和榮華旭（2012）發(fā)現(xiàn)審計(jì)委員會(huì)的設(shè)立有利于內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，證明了我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》所做規(guī)定的合理性。董卉娜和朱志雄（2012）發(fā)現(xiàn)，審計(jì)委員會(huì)設(shè)立時(shí)間、規(guī)模和獨(dú)立性等特征對內(nèi)部控制質(zhì)量有正面影響。劉焱和姚海鑫（2014）指出，專業(yè)的審計(jì)委員會(huì)有助于提高上市公司內(nèi)部控制質(zhì)量。但是另一方面，部分學(xué)者認(rèn)為審計(jì)委員會(huì)并沒有發(fā)揮對內(nèi)部控制的監(jiān)督作用。其中，程曉陵和王懷明（2008）研究發(fā)現(xiàn)，審計(jì)委員會(huì)的設(shè)立能提高公司績效，但對財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量和公司對法律法規(guī)遵循影響不明顯。洪劍峭和方軍雄（2009）實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，審計(jì)委員會(huì)沒有發(fā)揮提高會(huì)計(jì)盈余質(zhì)量的作用，并指出我國上市公司審計(jì)委員會(huì)制度的設(shè)計(jì)尚不完善。鄢志娟等（2012）使用案例研究的方法，發(fā)現(xiàn)審計(jì)委員會(huì)的功能不完善會(huì)造成公司財(cái)務(wù)報(bào)告的違規(guī)。陳漢文和王韋程（2014）則發(fā)現(xiàn)審計(jì)委員會(huì)在內(nèi)部控制質(zhì)量改善中沒有起到應(yīng)有的作用。
從以上研究審計(jì)委員會(huì)對內(nèi)部控制質(zhì)量影響的文獻(xiàn)回顧中可以看出，審計(jì)委員會(huì)作為治理結(jié)構(gòu)中監(jiān)督內(nèi)部控制運(yùn)行的專項(xiàng)機(jī)構(gòu)，其對內(nèi)部控制的治理效果并未得到學(xué)術(shù)界的一致認(rèn)同，有相當(dāng)一部分學(xué)者認(rèn)為審計(jì)委員會(huì)并未發(fā)揮改善內(nèi)部控制的作用，沒有達(dá)到監(jiān)管機(jī)構(gòu)制定審計(jì)委員會(huì)制度的初衷。那么，是什么原因使得這樣一個(gè)理論上可行，在美國可行的一個(gè)制度在中國企業(yè)的治理效果打了折扣？
三、審計(jì)委員會(huì)治理效果不理想原因分析
（一）審計(jì)委員會(huì)的獨(dú)立性不強(qiáng)
審計(jì)委員會(huì)在履行對內(nèi)部控制運(yùn)行的監(jiān)督和評價(jià)等工作時(shí)，其成員必須具備很強(qiáng)的獨(dú)立性，才能夠客觀、公正地行使其職權(quán)。因此，獨(dú)立性是審計(jì)委員會(huì)有效發(fā)揮其在內(nèi)部控制方面職能的重要保障。但是現(xiàn)實(shí)情況是，由于我國制度安排及企業(yè)本身特有的原因，審計(jì)委員會(huì)的獨(dú)立性并不如人意。究其原因，有以下幾點(diǎn)。首先，我國上市公司中“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象比較普遍、董事長和總經(jīng)理的職位也往往重合，在公司的日常管理中具有絕對的權(quán)威。審計(jì)委員會(huì)作為董事會(huì)下設(shè)的一個(gè)專門委員會(huì)，其成員由大股東或董事會(huì)提名和任命，也就是說實(shí)際上是大股東進(jìn)行選定的，他們與大股東及公司高管有著密切的利益聯(lián)系，對審計(jì)委員會(huì)的獨(dú)立性產(chǎn)生消極影響，無法代表廣大中小股東的利益。另外，董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)控控制的建立和運(yùn)行，當(dāng)其維護(hù)大股東的利益時(shí)，其下設(shè)審計(jì)委員會(huì)的成員出于自身利益的考慮，獨(dú)立性就會(huì)受到損害，往往會(huì)被迫放松對內(nèi)部控制的監(jiān)督。最后，《上市公司治理準(zhǔn)則》第五十二條規(guī)定審計(jì)委員會(huì)中獨(dú)立董事應(yīng)占多數(shù)，而不是全部，使得上市公司出于機(jī)會(huì)主義的動(dòng)機(jī)而盡量降低審計(jì)委員會(huì)成員中獨(dú)立董事的比例，且有部分上市公司并未達(dá)到要求，這也在一定程度上損害了審計(jì)委員會(huì)的獨(dú)立性。
（二）審計(jì)委員會(huì)履職情況有待改善
審計(jì)委員會(huì)的履職能力是保證其順利完成其對內(nèi)部控制監(jiān)督與評價(jià)等相關(guān)工作的基本前提，主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：專業(yè)能力、履職時(shí)間及獲取信息能力。由于審計(jì)委員會(huì)的主要工作職責(zé)之一就是審核管理者是否依據(jù)適用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則來編制財(cái)務(wù)報(bào)告，以提供完整可靠的財(cái)務(wù)信息。因此，其工作與公司的會(huì)計(jì)、審計(jì)工作關(guān)系聯(lián)系緊密。對于專業(yè)能力來說，我國《上市公司治理準(zhǔn)則》只規(guī)定了審計(jì)委員會(huì)中至少應(yīng)有一名獨(dú)立董事是會(huì)計(jì)專業(yè)人士，而對其他專業(yè)人士沒有做任何規(guī)定。但是對于審計(jì)委員會(huì)來說，其職責(zé)還包括對內(nèi)部控制其他方面的監(jiān)督評價(jià)，成員僅僅擁有財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)知識(shí)是不夠的，且現(xiàn)實(shí)中部分上市公司僅限于達(dá)到監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求甚至并沒有財(cái)務(wù)專家，審計(jì)委員會(huì)成員的專業(yè)性還有待提高。而就履職時(shí)間來說，充足的時(shí)間是審計(jì)委員會(huì)成員適當(dāng)履行其對內(nèi)部控制監(jiān)督職能的最基本前提，但是上市公司獨(dú)立董事一般都兼職于多個(gè)企業(yè)，缺乏適當(dāng)履職的時(shí)間，使得他們無法對上市公司進(jìn)行全面了解并發(fā)表有意義的建議，損害了其履職能力。對于獲取信息能力來說，董事長和總經(jīng)理常常兩職合一，是內(nèi)部控制制度執(zhí)行者，可能會(huì)為了維護(hù)自身利益拒絕向?qū)徲?jì)委員會(huì)提供內(nèi)部控制運(yùn)行的關(guān)鍵信息，阻礙審計(jì)委員會(huì)履行職責(zé)。最后，激勵(lì)約束機(jī)制的不完善也在一定程度上影響了審計(jì)委員會(huì)成員的履職積極性。獨(dú)立董事在上市公司僅領(lǐng)取固定的津貼，且缺乏對其履職情況的考評機(jī)制，這對其履職的積極性造成了負(fù)面的影響。
四、改善審計(jì)委員會(huì)對內(nèi)部控制治理效果的建議
（一）提高審計(jì)委員會(huì)的獨(dú)立性
獨(dú)立性是審計(jì)委員會(huì)有效履行其職責(zé)，提高內(nèi)部控制質(zhì)量的重要基礎(chǔ)和前提條件。為了提高審計(jì)委員會(huì)的獨(dú)立性，監(jiān)管機(jī)構(gòu)及上市公司可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行努力。首先，為了避免使審計(jì)委員會(huì)成為公司大股東跟管理層維護(hù)自身利益的一個(gè)制度工具，必須在相關(guān)制度安排上改變對審計(jì)委員會(huì)成員的聘任規(guī)定，徹底改變企業(yè)實(shí)際控制人對審計(jì)委員會(huì)成員任用與解聘的絕對權(quán)力。對此，可以嘗試由董事會(huì)、提名委員會(huì)及相關(guān)中小股東共同推薦審計(jì)委員會(huì)成員的相關(guān)人選，在股東大會(huì)上盡量采取累積投票制的方式進(jìn)行選聘，使得選聘出來的審計(jì)委員會(huì)成員并不僅僅代表大股東及管理層的利益，而是成為真正維護(hù)廣大投資者利益的代表。其次，審計(jì)委員會(huì)中獨(dú)立董事所占的比例在很大程度上可以代表審計(jì)委員會(huì)的獨(dú)立性，因此監(jiān)管機(jī)構(gòu)可以借鑒美國等發(fā)達(dá)國家的做法，在制度上強(qiáng)制規(guī)定審計(jì)委員會(huì)成員中獨(dú)立董事的比例必須達(dá)到100%，否則，能真正獨(dú)立于公司及相關(guān)管理者的審計(jì)委員會(huì)成員過少就會(huì)影響審計(jì)委員會(huì)的獨(dú)立性，導(dǎo)致審計(jì)委員會(huì)無法公正、嚴(yán)格地監(jiān)督內(nèi)部控制的運(yùn)行，履職效果沒有達(dá)到制度設(shè)計(jì)的初衷。
1 優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)
由于許多上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不盡合理，控股股東一股獨(dú)大情況較為常見，一定程度上違背了上市公司規(guī)范治理的本性，從而導(dǎo)致公司治理的效率偏低。①加快建設(shè)多層次股權(quán)市場。壯大主板、中小企業(yè)板市場，創(chuàng)新交易機(jī)制。強(qiáng)化資本市場的產(chǎn)權(quán)定價(jià)和交易功能，拓寬并購融資渠道。推進(jìn)退市制度改革，制定市場化的退市制度。推進(jìn)優(yōu)先股試點(diǎn)工作，加快發(fā)展豐富的直接融資方式，補(bǔ)充企業(yè)資本，進(jìn)一步豐富我國資本市場的證券品種，促進(jìn)資本市場發(fā)展。優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，也有助于提振投資者信心。②培育理性成熟的機(jī)構(gòu)投資者。目前，在我國包括證券投資基金、保險(xiǎn)公司以及證券公司和社保基金在內(nèi)等A股市場的機(jī)構(gòu)投資者仍舊占有很小的比重。相對于散戶而言，由于理性機(jī)構(gòu)投資者入市資金數(shù)量大、持股時(shí)間長以及具有理性的分析判斷能力，從而更加注重投資的安全性和長期利益，因此，對于股市而言具有“穩(wěn)定器”的作用。因此，為了遏制中小投資者投機(jī)，引導(dǎo)理性投資理念，從而促進(jìn)市場高效規(guī)范的運(yùn)作，必須大力培養(yǎng)成熟理性的機(jī)構(gòu)投資者。通過以上方案的實(shí)施，在穩(wěn)定股市的前提下不僅實(shí)現(xiàn)了國家股和法人股的上市流通，同時(shí)還建立了以法人股為主的股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而開辟了提高公司治理效率的道路。
2 加強(qiáng)董事會(huì)管理職能
為了形成有效的監(jiān)督約束機(jī)制，必須對董事長和總經(jīng)理的職權(quán)和分工予以明確，因此，應(yīng)當(dāng)分設(shè)董事長和總經(jīng)理。目前很多上市公司由于董事長和總經(jīng)理二職合一從而不僅嚴(yán)重削弱了董事會(huì)對經(jīng)理層的有效監(jiān)督，還降低了董事會(huì)的獨(dú)立性，此外，由于二職合一意味著自己監(jiān)督自己從而不利于企業(yè)的發(fā)展。如果兩者分任就會(huì)在兩者之間形成一種有效的制約監(jiān)督關(guān)系，從而改變了董事會(huì)形同虛設(shè)的現(xiàn)象而有效提高了運(yùn)作效率。此外，還應(yīng)當(dāng)對董事會(huì)議事規(guī)則進(jìn)行完善和優(yōu)化，同時(shí)對董事會(huì)下屬四個(gè)專業(yè)委員會(huì)的作用予以充分的重視。
3 強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的權(quán)威
目前，新修訂的公司法和《上市公司治理準(zhǔn)則》均規(guī)定只有具有法律和會(huì)計(jì)等專業(yè)知識(shí)或具有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的人員才能擔(dān)任監(jiān)事，這樣的規(guī)定無疑對監(jiān)事會(huì)的權(quán)威予以強(qiáng)化，從而改善了上市公司普遍存在的不重視監(jiān)事會(huì)以及監(jiān)事會(huì)缺乏權(quán)威的現(xiàn)象。此外，通過增加監(jiān)事和監(jiān)事會(huì)的職權(quán)也可以達(dá)到強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)權(quán)威的目的，例如：監(jiān)事會(huì)可以要求公司董事、經(jīng)理以及其他高級管理人員、內(nèi)部和外部審計(jì)人員等出席監(jiān)事會(huì)會(huì)議并回答所關(guān)注的問題；監(jiān)事會(huì)發(fā)現(xiàn)董事經(jīng)理以及高級管理人員存在違法違規(guī)等現(xiàn)象時(shí)，既可以向董事會(huì)和股東大會(huì)反映，也可以直接報(bào)告給證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)和其他部門；監(jiān)事出席董事會(huì)會(huì)議并有權(quán)對決策事項(xiàng)提出質(zhì)詢和建議；對于發(fā)現(xiàn)的經(jīng)營異常，監(jiān)事可以進(jìn)行調(diào)查，必要時(shí)可以聘請會(huì)計(jì)師事務(wù)所介入，所產(chǎn)生的費(fèi)用由公司承擔(dān)；監(jiān)事具有提出罷免董事以及高級管理人員的建議權(quán)；上市公司應(yīng)采取措施保障監(jiān)事的知情權(quán)，為監(jiān)事正常履行職責(zé)提供必要的協(xié)助，任何人不得干預(yù)、阻撓等等。這些政策的完善將有利于樹立監(jiān)事會(huì)在公司治理中的權(quán)威。
4 健全獨(dú)立董事工作制度
作為上市公司董事會(huì)中小投資者的代表，獨(dú)立董事的地位及作用應(yīng)得到重視。受制于控股股東“一股獨(dú)大”，中小投資者股東意識(shí)淡薄、參與公司治理的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰屯緩接邢蕖⒕S權(quán)手段有限，獨(dú)立董事的作用顯得日益重要。為試圖解決上市公司董事會(huì)中小投資者代表缺失的問題，我國于2001年建立了上市公司獨(dú)立董事制度，此制度要求為了維護(hù)公司的整體利益，獨(dú)立董事必須認(rèn)真履行職責(zé)，尤其對中小股東的合法權(quán)益不受損害予以關(guān)注。
健全獨(dú)立董事制度，有利于增強(qiáng)上市公司董事會(huì)的代表性，有利于保障廣大中小投資者的知情權(quán)、參與權(quán)。改進(jìn)獨(dú)立董事履職機(jī)制。為使獨(dú)立董事真正發(fā)揮作用，建議出臺(tái)《上市公司獨(dú)立董事履職指南》，建立獨(dú)立董事履職工作底稿制度；推行獨(dú)立董事定期集體接待中小投資者制度，就上市公司重大問題接受中小投資者質(zhì)詢，聽取中小投資者有關(guān)履職的建議。這樣既促進(jìn)獨(dú)立董事參與公司治理的積極性，又為切實(shí)提升上市公司治理水平添磚加瓦。
5 設(shè)計(jì)有效的股權(quán)激勵(lì)工具
《董事會(huì)》:獨(dú)立董事作用發(fā)揮得如何,將直接影響董事會(huì)的獨(dú)立性和效率。在您眼中,理想的狀態(tài)是什么?
許立榮:我覺得用“相得益彰”來形容最為貼切。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè),必然有一個(gè)優(yōu)秀的董事會(huì),有一群優(yōu)秀的董事,獨(dú)董也不例外。一方面,獨(dú)董以他們的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)素質(zhì)來促進(jìn)和提升公司的治理水平;另一方面,公司董事會(huì)充分尊重和認(rèn)可獨(dú)董們的意見和建議,為獨(dú)董充分施展才干提供了舞臺(tái),兩者相輔相成,相互促進(jìn),為公司發(fā)展共同努力。
為了保證獨(dú)董履職,中遠(yuǎn)航運(yùn)也像其他上市公司一樣,通過制定《公司章程》、《獨(dú)立董事工作制度》等各項(xiàng)制度,明確獨(dú)董的權(quán)利和義務(wù),從制度上給獨(dú)董履職提供保障。但我認(rèn)為,制度只是基礎(chǔ),中遠(yuǎn)航運(yùn)形成的公司治理文化更為重要,也更為關(guān)鍵,那就是尊重獨(dú)董、敬畏獨(dú)董,為獨(dú)董履職創(chuàng)造了良好的環(huán)境和氛圍。選用合適的人,完善相應(yīng)的制度,構(gòu)建以創(chuàng)新和責(zé)任為核心的董事會(huì)文化――我們一直在進(jìn)行積極地思考和探索。
《董事會(huì)》:身為董事長,您如何做到尊重、敬畏獨(dú)董,引導(dǎo)他們發(fā)揮作用的?
許立榮:獨(dú)董是個(gè)特殊的群體,如何更好地促進(jìn)獨(dú)董發(fā)揮作用,很多上市公司在努力嘗試,作為董事會(huì)成員中最重要的成員之一,作用發(fā)揮好了,對公司的幫助是非常大的。發(fā)揮獨(dú)董的作用,我覺得關(guān)鍵是“尊重”和“遵守”。尊重,就是充分尊重獨(dú)董們的意見,無論正面的還是反面的意見,都要尊重他們,讓他們在董事會(huì)中樹立威信,發(fā)揮作用;遵守,就是要嚴(yán)格落實(shí)公司各項(xiàng)制度賦予獨(dú)董們的權(quán)利,為獨(dú)董開展工作、發(fā)揮作用提供平臺(tái)。在中遠(yuǎn)航運(yùn),薪酬激勵(lì)、財(cái)務(wù)審計(jì)、內(nèi)部控制、關(guān)聯(lián)交易等重要事項(xiàng),主要是獨(dú)董們在主導(dǎo)和發(fā)揮作用,他們的工作積極性越來越高,開會(huì)次數(shù)越來越多,開會(huì)時(shí)間也越來越長。
我是2007年2月正式當(dāng)選公司董事長的,第一次參加董事會(huì),第一個(gè)發(fā)言的獨(dú)立董事譚勁松教授不是向我表示祝賀,而是提出了關(guān)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的建議。他提出,董事長的首要職責(zé)是制定和把握好公司的發(fā)展戰(zhàn)略,關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。獨(dú)董們這種勤勉盡職、仗義敢言的精神,給我留下了終生難忘的印象,也激勵(lì)我更加努力地工作,不敢有任何的懈怠。
其實(shí),這已經(jīng)不是獨(dú)董們第一次這樣做了。中遠(yuǎn)航運(yùn)成立初期,不可避免地受到傳統(tǒng)國企分配制度的影響,經(jīng)營班子思想有壓力。但以獨(dú)董為主的薪酬委員會(huì)認(rèn)為,公司要追求卓越,就必須建立一套科學(xué)合理、有激勵(lì)作用的績效評價(jià)制度。為此,從2002年開始,薪酬委員會(huì)經(jīng)過先后三次的積極探索,在公司建立起較為科學(xué)完善的績效評價(jià)系統(tǒng),實(shí)行了長短期相結(jié)合的薪酬體系。這一薪酬制度,應(yīng)該說是中遠(yuǎn)航運(yùn)近幾年得以快速發(fā)展、健康發(fā)展的助推器。
《董事會(huì)》:說到薪酬,董事會(huì)為何會(huì)對獨(dú)董采用浮動(dòng)制津貼,并與考評結(jié)果掛鉤?
許立榮:說實(shí)話,我們這些獨(dú)董都“不差錢”,獨(dú)董津貼的多少對他們來說并無實(shí)際的意義,他們注重的應(yīng)該是他們的聲譽(yù)。對獨(dú)董進(jìn)行考核,其實(shí)是獨(dú)董自己提出來的,他們認(rèn)為,既然對董事、監(jiān)事、高管和全體員工都有考核,作為公司的一個(gè)部分,為何就獨(dú)董沒有考核?我想,他們既然有這種責(zé)任意識(shí),考核的結(jié)果肯定是非常優(yōu)秀的,因?yàn)樗麄兪窃跒榫S護(hù)自己的聲譽(yù)而努力。
《董事會(huì)》:除了制度安排和治理文化,突然間很想了解,你們究竟如何找到這些優(yōu)秀的獨(dú)董的?
許立榮:我們非常注重獨(dú)董的行業(yè)背景和經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神,一個(gè)具有多元化專業(yè)背景的董事會(huì),有利于促進(jìn)和提高董事會(huì)的決策效率和質(zhì)量,為戰(zhàn)略決策的制定增加價(jià)值。但尋找優(yōu)秀的獨(dú)董并不是一件容易的事情,我們選擇獨(dú)董的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵是兩點(diǎn):實(shí)用和實(shí)在。實(shí)用,就是不選大牌,不選明星,而是選擇適合公司、熱愛公司、愿意為公司發(fā)展付出努力的人;實(shí)在,就是人品好,不偏激,不獻(xiàn)媚,實(shí)實(shí)在在做事。
就像金立佐博士,他為人低調(diào),從擔(dān)任獨(dú)董起,每年均花費(fèi)一定的時(shí)間到公司開展實(shí)地調(diào)研,撰寫專題調(diào)研報(bào)告,這樣的獨(dú)董,估計(jì)不僅國內(nèi)上市公司少見,恐怕國際上也不多見。
讓獨(dú)董完全站在偏中小投資者一側(cè)，其實(shí)只是理論設(shè)計(jì)，未必有現(xiàn)實(shí)可行性，但是要求獨(dú)董盡量保持中立，站在上市管理層、控股股東和中小投資者中間的立場，要求并不過分
清理黨政干部在外兼職，引發(fā)了上市公司一波獨(dú)董辭職潮，這不是新消息。2013年退休高管擔(dān)任上市公司獨(dú)董領(lǐng)取報(bào)酬，曾經(jīng)引起社會(huì)關(guān)注，而中央規(guī)定退休三年后才能擔(dān)任，而且不應(yīng)領(lǐng)取報(bào)酬。2014年10月，中央再發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范黨政領(lǐng)導(dǎo)干部在企業(yè)兼職（任職）問題的意見》，這一波獨(dú)董辭職潮蔓延至今。
這件事有點(diǎn)意外，因?yàn)楠?dú)立董事本身一般并不會(huì)被認(rèn)為是某種就業(yè)行為，獨(dú)董是一種稀缺的角色，通常只在上市公司才配置，全國目前不足萬人。但是，當(dāng)個(gè)別高校領(lǐng)導(dǎo)身兼多家上市公司獨(dú)董而年收入高達(dá)120多萬元時(shí)，這種情況就明顯變性了。當(dāng)獨(dú)董的收入超過了一個(gè)干部的工作收入，這顯然是不正常的。當(dāng)然，這是一個(gè)特例，但是簡單翻查一下現(xiàn)在上市公司獨(dú)董的任職情況，據(jù)上證報(bào)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2013年共有6497位獨(dú)立董事在上市公司領(lǐng)取薪酬，薪酬總額約4.25億元，獨(dú)董平均薪酬約6.54萬元。獨(dú)董薪酬差別比較大，最高年收入可達(dá)百萬元。其中來自高校的學(xué)者占了獨(dú)董名額將近40%，擁有專業(yè)背景的會(huì)計(jì)師和律師占了20%，而擁有政府或相關(guān)協(xié)會(huì)背景的人物，也占了20%的比例。
看這組數(shù)據(jù)，除了第三種人比例太高之外，似乎其他也還算正常。而事實(shí)并非如此。獨(dú)董制度是上市公司治理的一個(gè)核心重要環(huán)節(jié)，這個(gè)角色承載的責(zé)任無比重大。簡單地講，所有非控制股東，特別是中小股民在上市公司的權(quán)益，需要獨(dú)立董事去監(jiān)督和保障。他們身上肩負(fù)的是中小股東的信托責(zé)任。從公司治理角度講，獨(dú)立董事的要義在于“獨(dú)立”二字，而“董事”則賦予了他們無比強(qiáng)大的否決權(quán)。獨(dú)立是立場問題，首先獨(dú)董應(yīng)該擺正自己的立場，他們應(yīng)該站在中小股東一邊，嚴(yán)格避免和公司管理層、控股股東糾纏不清，在利益上拉拉扯扯。在上市公司所有重大和關(guān)聯(lián)交易的審議中，秉持公正獨(dú)立立場，用自己的專業(yè)技能做出獨(dú)立判斷，保護(hù)中小股東的權(quán)益不被控股股東和公司管理層侵犯。所以，第二要義在于高度的“專業(yè)性”，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營涉及很多專業(yè)問題，如會(huì)計(jì)、法律、技術(shù)、戰(zhàn)略等，有專長的獨(dú)立董事能夠給出正確、合適的建議，幫助企業(yè)做好科學(xué)的經(jīng)營規(guī)劃。簡而言之，獨(dú)董的角色是：維護(hù)中小股東權(quán)益，輔助公司做好科學(xué)決策。
然而，中國上市公司的獨(dú)董實(shí)際上被冠以“簽字董事”、“花瓶董事”的標(biāo)簽，如果涉及黨政官員（包括剛退休人員）擔(dān)任獨(dú)董，還會(huì)出現(xiàn)和利益輸送。我們從獨(dú)董的投票情況可以看出，從2011年-2013年A股上市公司董事會(huì)數(shù)萬次的投票表決中，獨(dú)董投出反對票次數(shù)總計(jì)47次（不含四次先反對后棄權(quán)），棄權(quán)票次數(shù)94次。據(jù)深圳證券交易所2013年8月份的《2012年深市上市公司治理情況報(bào)告》，2012年，中小板和創(chuàng)業(yè)板公司沒有出現(xiàn)獨(dú)立董事投反對票、棄權(quán)票和質(zhì)疑的情況。主板公司也僅有一家公司的獨(dú)立董事投了反對票；另外一家主板公司的獨(dú)立董事對公司的兩個(gè)議案投了棄權(quán)票。這種極低的反對票和棄權(quán)票率，與股民頻繁公開質(zhì)疑上市公司的決策和動(dòng)機(jī)情況是不符的，間接證明了獨(dú)董并沒有發(fā)揮其應(yīng)有作用。
坊間的看法，獨(dú)立董事一職，份屬名人，因?yàn)樯鲜泄拘畔⑴兜囊螅?dú)董的名字經(jīng)常可以在公開媒體看到，這是一種榮銜。另外，獨(dú)立董事大多由專業(yè)人士擔(dān)任，所以經(jīng)濟(jì)、管理和會(huì)計(jì)學(xué)教授往往是必備之選，還有部分是律師和投行專家。至于黨政官員，可能有人并不反對，因?yàn)檫@些人的權(quán)力能為上市公司獲取利益，間接有利于全體股東。至于是否要求獨(dú)董站在中小股東立場上維護(hù)權(quán)益，也許大多數(shù)人沒有這樣考慮過。這與對上市公司和資本市場的監(jiān)管現(xiàn)狀有關(guān)，導(dǎo)致中國數(shù)量最大的小股東――散戶已經(jīng)不再關(guān)注企業(yè)經(jīng)營的基本面，而是以博取股價(jià)波動(dòng)帶來的收益為股票投資的主要甚至唯一目的。獨(dú)董制度直至目前來看，仍是無效制度設(shè)計(jì)，沒有起到其基本作用。這也是未成熟的資本市場的一個(gè)主要特征。但是，正如成熟市場給我們的啟示，獨(dú)董終將適當(dāng)歸位，更好地履行其基本責(zé)任。讓獨(dú)董完全站在偏中小投資者一側(cè)，其實(shí)只是理論設(shè)計(jì)，未必有現(xiàn)實(shí)可行性；但是要求獨(dú)董盡量保持中立，站在上市管理層、控股股東和中小投資者中間的立場，要求并不過分。隨著監(jiān)管機(jī)構(gòu)職能轉(zhuǎn)型，我們期望能夠加強(qiáng)對獨(dú)立董事履職盡責(zé)情況的監(jiān)督。對于實(shí)質(zhì)上損害了廣大中小投資者利益的獨(dú)董，要進(jìn)行懲戒甚至追究其民事責(zé)任。
一、銀行業(yè)公司治理存在的問題
江西銀監(jiān)局成立以來，認(rèn)真貫徹銀監(jiān)會(huì)“管風(fēng)險(xiǎn)、管法人、管內(nèi)控、提高透明度”的監(jiān)管理念，緊緊抓住法人監(jiān)管核心，圍繞產(chǎn)權(quán)制度改革，積極推動(dòng)法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)完善公司治理體系。目前轄內(nèi)法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)已初步建立了“三會(huì)一層”的公司治理基礎(chǔ)架構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)管理能力得到顯著增強(qiáng)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，以改革促發(fā)展取得了階段性成果。但在實(shí)際運(yùn)行中，各治理主體獨(dú)立運(yùn)作、有效制衡、科學(xué)決策的公司治理機(jī)制仍未真正建立，其中還存在一些亟待解決的問題。
（一）公司治理架構(gòu)不夠完善，基礎(chǔ)保障作用未發(fā)揮。健全的組織架構(gòu)是公司治理發(fā)揮效能的基礎(chǔ)和保障。目前江西銀監(jiān)局轄內(nèi)部分銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)尚未完全建立科學(xué)的分權(quán)制衡公司治理架構(gòu)。如農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)在經(jīng)營管理中實(shí)行對省聯(lián)社和股東大會(huì)的雙線負(fù)責(zé)制，弱化了機(jī)構(gòu)以市場為導(dǎo)向的自主經(jīng)營理念。
（二）主體運(yùn)作不夠規(guī)范，影響制衡有效性。目前轄內(nèi)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化帶來的制衡作用仍不明顯，部分銀行業(yè)機(jī)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)作中各治理主體履職缺位、越位、不到位，職責(zé)邊界模糊的現(xiàn)象依然存在。如部分銀行業(yè)機(jī)構(gòu)董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)形同虛設(shè)，該開的會(huì)不開，董事履職意愿不足或缺乏專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，難以在董事會(huì)或?qū)I(yè)委員會(huì)上提出建設(shè)性意見，影響董事會(huì)決策有效性。
（三）激勵(lì)約束機(jī)制不夠健全，削弱決策科學(xué)性。目前轄內(nèi)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)普遍存在經(jīng)營目標(biāo)制定不科學(xué)，考核指標(biāo)未落實(shí)合規(guī)優(yōu)先、風(fēng)險(xiǎn)掛鉤理念，績效薪酬延期支付制度落實(shí)不到位，考核機(jī)制未充分體現(xiàn)激勵(lì)相容原則等問題，使得機(jī)構(gòu)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略有失審慎，重發(fā)展、輕管理，間接導(dǎo)致不規(guī)范經(jīng)營。
（四）內(nèi)部監(jiān)督不夠到位，制約公司治理質(zhì)效提升。目前因提名機(jī)制、薪酬機(jī)制、人員素養(yǎng)等原因，轄內(nèi)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事沒有行之有效地發(fā)揮監(jiān)督職能。
二、推進(jìn)公司治理建設(shè)，力促全面轉(zhuǎn)型發(fā)展
當(dāng)前轄內(nèi)銀行業(yè)正處于改革發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，對公司治理提出了更高的要求。
（一）健全治理架構(gòu)，夯實(shí)發(fā)展根基。銀行業(yè)機(jī)構(gòu)要立足戰(zhàn)略高度，將公司治理建設(shè)作為改革發(fā)展中的一項(xiàng)基礎(chǔ)工程常抓不懈，對照銀監(jiān)會(huì)新頒布的《商業(yè)銀行公司治理指引》，認(rèn)真評估現(xiàn)有公司治理架構(gòu)存在的不足，明確整改措施和時(shí)間，在建立獨(dú)立運(yùn)作、有效制衡、科學(xué)決策的公司治理架構(gòu)上不斷體現(xiàn)進(jìn)步度，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。城商行要加快推進(jìn)董事長、行長分設(shè)，構(gòu)建分權(quán)制衡的公司治理基礎(chǔ)；農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)要進(jìn)一步明確法人權(quán)利和層級委托關(guān)系，逐步推進(jìn)省聯(lián)社行政管理職能的淡化，消除公司治理中的體制。
（二）優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，規(guī)范主體運(yùn)作。要進(jìn)一步清晰界定并通過制度安排來明確各治理主體的職責(zé)邊界，尤其是董事會(huì)和高管層的職責(zé)邊界，明確董事會(huì)負(fù)責(zé)制定機(jī)構(gòu)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)管理、資本管理等重大戰(zhàn)略并對銀行風(fēng)險(xiǎn)管理承擔(dān)最終責(zé)任，高管層負(fù)責(zé)具體執(zhí)行戰(zhàn)略和日常業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理，使各項(xiàng)制度真正落到實(shí)處，確保做到公司治理邊界清晰、權(quán)責(zé)明確、制衡有效。要通過市場化機(jī)制和手段來優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，規(guī)范股東權(quán)力義務(wù)，從而推進(jìn)各治理主體厘清職責(zé)邊界。要進(jìn)一步完善“三會(huì)一層”的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。從股東大會(huì)到董事會(huì)、董事會(huì)到高管層的決策傳導(dǎo)機(jī)制要在實(shí)踐中逐步理順，層層建立明確的報(bào)告路線，確保決策層及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取執(zhí)行情況的信息。農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)要以增資擴(kuò)股為契機(jī)，選擇性引進(jìn)當(dāng)?shù)厣孓r(nóng)龍頭企業(yè)和支持認(rèn)同“三農(nóng)”戰(zhàn)略的民營企業(yè)投資入股，適度提高股權(quán)集中度，改善股東結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，弱化內(nèi)部人控制。
（三）改進(jìn)考核體系，強(qiáng)化激勵(lì)約束。要結(jié)合市場定位和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，建立各治理主體長、中、短期利益相融，多種類、多層次的激勵(lì)約束機(jī)制，并在適當(dāng)?shù)臈l件下推行股權(quán)激勵(lì)。充分發(fā)揮績效考評對轉(zhuǎn)變發(fā)展理念、樹立合規(guī)意識(shí)、提升風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的“指揮棒”作用，重點(diǎn)解決高管人員薪酬短期化的問題。要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)暴露期因素嚴(yán)格設(shè)定高管人員績效薪酬分期支付和重大風(fēng)險(xiǎn)損失扣回制度，將薪酬與風(fēng)險(xiǎn)緊密掛鉤，約束高管人員承擔(dān)其任職期間造成的風(fēng)險(xiǎn)和損失；科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)，弱化利潤增長和業(yè)務(wù)發(fā)展速度等考核指標(biāo)，提高風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)類指標(biāo)占比，逐步建立以經(jīng)濟(jì)資本為核心的風(fēng)險(xiǎn)和效益約束機(jī)制，從而切實(shí)轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)增長方式，真正體現(xiàn)績效考評對走內(nèi)涵式發(fā)展道路的導(dǎo)向作用。
關(guān)鍵詞：獨(dú)立董事特征；公司內(nèi)部人離職套現(xiàn)；相關(guān)分析
中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
一、樣本選取
本文選取創(chuàng)業(yè)板為樣本，原因如下：中國創(chuàng)業(yè)板2009年10月開啟，首批登陸的企業(yè)有28家；2010年底，上市公司已達(dá)153家；截止到2011年底，中國創(chuàng)業(yè)板不斷被公眾質(zhì)疑，詬病也不斷閃現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)板是公司內(nèi)部人離職套現(xiàn)的高發(fā)區(qū)，作為樣本實(shí)驗(yàn)結(jié)果會(huì)更可靠。
二、關(guān)于獨(dú)立董事特征的研究假設(shè)
由于獨(dú)立董事畢竟不是“自己人”，在進(jìn)行一些“不光彩”的決議或行動(dòng)時(shí)，上市公司實(shí)際控制人更愿意選擇能夠代表自己意愿的人擔(dān)任獨(dú)立董事，防止獨(dú)立董事“礙事”。
在這里就要界定獨(dú)立董事比例的過高是否只是控制人為了向市場傳遞公司治理結(jié)構(gòu)良好的表現(xiàn)。由于信號傳遞的作用有限，中小投資者一般較為關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，如凈利潤、凈利潤增長率等盈利和發(fā)展指標(biāo)。并且大量實(shí)證研究表明，獨(dú)立董事的比例與公司業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)性并不顯著，所以這一信號傳遞的收益不大。
如果只是為了向投資者傳遞公司在公司治理的某一方面重視，而使自己在董事會(huì)中的權(quán)利被削弱，從成本與效益的角度來看不合情理。但是，控制人可以找尋“聽話”的獨(dú)立董事，這樣就使得這一指標(biāo)失去作用。基于經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，本文認(rèn)為內(nèi)部人離職套現(xiàn)的公司在獨(dú)立董事的比例設(shè)置上會(huì)更傾向于低比率。這樣方便內(nèi)部人決策。在這里不考慮虛增獨(dú)立董事來向外界傳遞信號這類情況。
假設(shè)1：董事會(huì)中獨(dú)立董事的比例越高，創(chuàng)業(yè)板上市公司發(fā)生離職套現(xiàn)的概率越低。顯著的高薪酬可以反映公司對獨(dú)立董事的重視程度。因?yàn)槠赣酶叩燃壢瞬胖Ц兜男匠暌蚕鄳?yīng)增加。但是，如果支付給非“人才”的獨(dú)立董事，則獨(dú)立董事更像是“花瓶”。所以，本文會(huì)用獨(dú)立董事名譽(yù)的定量化與獨(dú)立董事津貼的比值來表明獨(dú)立董事“名副其實(shí)”。同樣，如果公司聘任的獨(dú)立董事“名不副實(shí)”，說明在虛設(shè)獨(dú)立董事，進(jìn)一步說明獨(dú)立董事功能沒有適當(dāng)起作用。綜上，得出新的研究假設(shè)。
假設(shè)2：獨(dú)立董事的津貼與薪酬較高的董事的比越大，創(chuàng)業(yè)板上市公司發(fā)生離職套現(xiàn)的概率越低。
假設(shè)3：獨(dú)立董事的津貼越“名副其實(shí)”，創(chuàng)業(yè)板上市公司發(fā)生離職套現(xiàn)的概率越低。
假設(shè)4：獨(dú)立董事的學(xué)歷越高，創(chuàng)業(yè)板上市公司發(fā)生離職套現(xiàn)的概率越低。
假設(shè)5：獨(dú)立董事的職業(yè)越優(yōu)越，創(chuàng)業(yè)板上市公司發(fā)生離職套現(xiàn)的概率越低。
假設(shè)6：獨(dú)立董事取得的榮譽(yù)越多，創(chuàng)業(yè)板上市公司發(fā)生離職套現(xiàn)的概率越低。
假設(shè)7：獨(dú)立董事人數(shù)越多，創(chuàng)業(yè)板上市公司發(fā)生離職套現(xiàn)的概率越低。
假設(shè)8：獨(dú)立董事缺席董事會(huì)議與創(chuàng)業(yè)板上市公司發(fā)生特別現(xiàn)象之間存在相關(guān)性。
假設(shè)9：獨(dú)立董事在任職期間發(fā)生撤換，創(chuàng)業(yè)板上市公司發(fā)生離職套現(xiàn)的概率越高。
假設(shè)10：獨(dú)立董事的行業(yè)專長與防弊越相關(guān)，創(chuàng)業(yè)板上市公司發(fā)生特別現(xiàn)象的概率越低。
假設(shè)11：獨(dú)立董事的官方背景越深，創(chuàng)業(yè)板上市公司發(fā)離職套現(xiàn)現(xiàn)象的概率越高。
三、指標(biāo)建立
指標(biāo)1：獨(dú)立董事在董事會(huì)人員中的比例。
指標(biāo)2：獨(dú)立董事的平均津貼/公司薪酬最高的董事薪酬的加權(quán)平均數(shù)。
指標(biāo)3：獨(dú)立董事的名譽(yù)評分/獨(dú)立董事的薪酬的加權(quán)平均數(shù)。
指標(biāo)4：文憑×權(quán)重×修正系數(shù)。
本文把獨(dú)立董事的行業(yè)專長分為以下幾類：金融財(cái)會(huì)、法律、企業(yè)管理、管理和經(jīng)濟(jì)學(xué)、專業(yè)技術(shù)、其他。根據(jù)他們的職業(yè)與防公司舞弊所需知識(shí)間的聯(lián)系，評分為4∶3∶2∶1∶0。
指標(biāo)5：獨(dú)立董事行業(yè)專長評分的總和。
指標(biāo)6：獨(dú)立董事人數(shù)。
指標(biāo)7：獨(dú)立董事缺席會(huì)議為1，否則為0（啞元變量）。
指標(biāo)8：獨(dú)立董事的政治背景評分的總和。
指標(biāo)9：公司獨(dú)立董事名譽(yù)評分的總和。
指標(biāo)10：名譽(yù)大于7以上人士名譽(yù)的總和。
指標(biāo)11：名譽(yù)小于2以下的人的個(gè)數(shù)。
指標(biāo)12：普通職業(yè)的獨(dú)立董事個(gè)數(shù)。
上述指標(biāo)無特別說明，以2010年的財(cái)務(wù)報(bào)表為準(zhǔn)。
控制變量1：公司總資產(chǎn)的自然對數(shù)（以2010年年度報(bào)告數(shù)據(jù)為準(zhǔn)）。
這是大部分學(xué)者認(rèn)同的指標(biāo)，如果只是用公司總資產(chǎn)的絕對數(shù)，規(guī)模比例的差距并不能代表控制變量的控制程度。
控制變量2：公司的上市月份。
因?yàn)闃颖具x用的是2010年創(chuàng)業(yè)板上市的公司，所以以他們的上市月份作為控制變量。
控制變量3：2010年年度報(bào)告公布的公司的資產(chǎn)負(fù)債率。
解釋變量：公司上市后發(fā)生董監(jiān)高離職現(xiàn)象的是非變量，如果發(fā)生為1，否則為0。
董事、監(jiān)事、高級管理人員雖然同屬于公司內(nèi)部人，但是離職所傳遞的信息可能有所不同，公司的董事、總裁、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等職務(wù)離職更符合我們的研究假設(shè)，如果是公司的技術(shù)類高管離職可能是由于薪金待遇、工作環(huán)境等因素，因?yàn)橄鄬τ谇罢撸麄儗τ诠镜膬?nèi)部經(jīng)營、財(cái)務(wù)狀況可能并不清楚。
修正解釋變量：上市公司的董事、（副）總經(jīng)理、（副）總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)如果離職設(shè)為1，否則為0的是非變量。
四、實(shí)證分析
在2010年初至2012年5月8日，117家創(chuàng)業(yè)板上市公司中，累計(jì)42名董事、監(jiān)事或高級管理人員發(fā)生離職。且這些人中絕大部分持有公司股票，有2家公司的職工監(jiān)事離職，是否持有公司股票較難查詢。在離職的人員中，高管離職所占比例接近50%。高管中財(cái)務(wù)總監(jiān)5名，總裁或總經(jīng)理達(dá)到7名，都是公司重要職位。對公司的真實(shí)市場價(jià)值較公司外部投資者更為了解。他們的離職更有可能是由于本文的假設(shè)：公司價(jià)值被嚴(yán)重高估，寧可放棄自己的高額年薪也要套現(xiàn)，否則等待公司價(jià)值回歸理性后，自己的損失更大。
在獨(dú)立董事的薪資比例方面，平均津貼為5萬元左右。方差較大，津貼最高的為50萬元，最少的為0。在獨(dú)立董事總薪酬方面差異也十分明顯。公司對獨(dú)立董事的津貼總支出也反映了公司的資產(chǎn)規(guī)模、財(cái)務(wù)質(zhì)量，這在某種程度上反映了在創(chuàng)業(yè)板上市的公司財(cái)務(wù)指標(biāo)差異較大。
在引入控制變量后，普通人的個(gè)數(shù)與套現(xiàn)判別的相關(guān)性很高，在0.05的顯著性水平下，普通人的個(gè)數(shù)與公司內(nèi)部人離職套現(xiàn)顯著相關(guān)。在此認(rèn)為獨(dú)立董事的名譽(yù)對獨(dú)立董事約束公司內(nèi)部人離職套現(xiàn)起正向作用。公司獨(dú)立董事中，名譽(yù)較低的獨(dú)立董事個(gè)數(shù)與公司內(nèi)部人離職套現(xiàn)間有顯著聯(lián)系。雖然關(guān)于名譽(yù)方面的其他指標(biāo)在偏相關(guān)分析的時(shí)候不顯著，但是代表名譽(yù)的指標(biāo)與被解釋變量之間的相關(guān)性方向與假設(shè)相符。在獨(dú)立董事津貼與獨(dú)立董事薪酬的相關(guān)分析中，兩者之間的相關(guān)系數(shù)很低。這可能是由于上市公司不是按照獨(dú)立董事的個(gè)人履歷來支付報(bào)酬。“高能底薪”、“低能高薪”在不同公司獨(dú)立董事薪酬、名譽(yù)的對比中也是時(shí)常發(fā)生的。
在顯著性水平為0.05的情況下顯著相關(guān)。獨(dú)立董事的比例對于公司內(nèi)部人離職套現(xiàn)具有顯著的相關(guān)性。這也在一方面印證了上市公司不愿意提高公司董事會(huì)中獨(dú)立董事比例的原因，因?yàn)楠?dú)立董事比例的提高會(huì)稀釋公司決策權(quán)。
五、本文不足點(diǎn)
（一）指標(biāo)涵蓋范圍的不足。本文試圖找尋獨(dú)立董事特征的各個(gè)方面，以此來對獨(dú)立董事的各個(gè)特征進(jìn)行判斷，但是由于可獲得信息的局限，不能對各個(gè)指標(biāo)的完整性達(dá)到更高的保證。例如，獨(dú)立董事所具有的政府背景就很難進(jìn)行查詢。還有一些指標(biāo)未涵蓋進(jìn)來，如獨(dú)立董事同時(shí)在幾家公司任獨(dú)立董事這一職務(wù)，相關(guān)法規(guī)規(guī)定最多同時(shí)可以在五家上市公司任職。如果某人在五家上市公司任獨(dú)立董事，對于該獨(dú)立董事是否有精力參與五家公司的獨(dú)立董事決策存在質(zhì)疑。
（二）各種因素間的理論分析。由于筆者的能力有限，不能對文中的各種假設(shè)和理論分析提出更縝密的邏輯結(jié)構(gòu)，而且本文在很多地方是基于理論分析的角度進(jìn)行逐步推演，不同因素間的邏輯關(guān)系可能存在不當(dāng)之處。
主要參考文獻(xiàn)：
[1]Alexandar Angelus.A Multiechelon Inventory Problem with Secondary Market Sales[J].MANAGEMENT SCIENCE，2011.57.12.
一、提名委員會(huì)制度概述
（一）我國上市公司提名委員會(huì)制度概述
我國《公司法》并未對董事會(huì)專門委員會(huì)進(jìn)行規(guī)定，建立董事會(huì)專門委員會(huì)的主要依據(jù)是2002年1月中國證監(jiān)會(huì)、國家經(jīng)貿(mào)委的《上市公司治理準(zhǔn)則》，其中第五十二條對設(shè)立董事會(huì)專門委員會(huì)進(jìn)行了規(guī)定：（1）上市公司董事會(huì)可以按照股東大會(huì)的決議設(shè)立戰(zhàn)略等專門委員會(huì)。（2）董事會(huì)專門委員會(huì)應(yīng)全部由董事組成，審計(jì)、提名、薪酬與考核三個(gè)委員會(huì)應(yīng)由獨(dú)立董事占多數(shù)并擔(dān)任召集人，審計(jì)委員會(huì)中至少有一名獨(dú)立董事為會(huì)計(jì)專業(yè)人士。⑶提名委員會(huì)的主要職責(zé)是研究董事、經(jīng)理人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序并提出建議，廣泛搜尋合格的董事和經(jīng)理人員的人選，對董事候選人和經(jīng)理人選進(jìn)行審查并提出建議。（3）各專門委員會(huì)對董事會(huì)負(fù)責(zé)，各專門委員會(huì)的提案交由董事會(huì)審查決定。該準(zhǔn)則將提名委員會(huì)的主要職責(zé)界定為：“（1）研究董事、經(jīng)理人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序并提出建議；（2）廣泛搜尋合格的董事和經(jīng)理人員的人選；（3）對董事候選人和經(jīng)理人選進(jìn)行審查并提出建議。”
（二）其他國家上市公司提名委員會(huì)制度概述
《1990年（美國）商業(yè)圓桌會(huì)議宣言》正式提出：“大型上市公司的董事會(huì)應(yīng)主要由不在公司內(nèi)享有管理職責(zé)的獨(dú)立董事組成，此外，董事會(huì)的一些重要組成部分，例如：審計(jì)、薪酬、提名委員會(huì)，都應(yīng)由外部董事?lián)巍?rdquo;[1]規(guī)定提名委員會(huì)的職責(zé)包括：（1）在整體上向董事會(huì)就公司治理事務(wù)提出建議；（2）完善董事會(huì)規(guī)模及構(gòu)成政策；（3）審核董事會(huì)的可能人選。（4）進(jìn)行董事會(huì)評估；（5）推薦提名名單。美國證券交易委員會(huì)頒布的《關(guān)于〈1940投資公司法案〉共同基金獨(dú)立董事有關(guān)條款的修正案》，要求獨(dú)立董事的提名、選舉和任命要由在任的獨(dú)立董事進(jìn)行，從此確立了獨(dú)立董事提名權(quán)行使的方式和主體，形成了獨(dú)立董事自我繁衍機(jī)制。
《英國內(nèi)部監(jiān)控聯(lián)合準(zhǔn)則董事會(huì)指導(dǎo)原則》指出的提名委員會(huì)的職責(zé)有：（1）準(zhǔn)備監(jiān)事會(huì)、執(zhí)行董事和高級管理職位的選拔標(biāo)準(zhǔn)和提名程序；（2）定期評估監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)的規(guī)模和組成；（3）定期評估監(jiān)事會(huì)成員惡化執(zhí)行董事；（4）準(zhǔn)備任命或者重新任命的建議書。
由此可見提名委員會(huì)的主要職責(zé)在于改進(jìn)上市公司董事和高級管理層的選舉程序，向上市公司推薦適格的董事和高級管理層人選，對上市公司現(xiàn)有的董事和高級管理進(jìn)行進(jìn)行監(jiān)督。
二、我國提名委員會(huì)制度面臨的問題
（一）“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”嚴(yán)重危害上市公司
所謂“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”是指企業(yè)中獨(dú)立于所有者（外部人）的經(jīng)營者（內(nèi)部人）掌握著企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，在公司經(jīng)營中為充分體現(xiàn)自身利益，侵蝕所有者的權(quán)益，實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的行為。[2]
“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”會(huì)對上市公司股東及其他債權(quán)人造成巨大的損害，在我國發(fā)生“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”的公司中，公司資產(chǎn)會(huì)遭到“內(nèi)部人”非法侵吞和轉(zhuǎn)移，嚴(yán)重的甚至?xí)沟蒙鲜泄久媾R破產(chǎn)。此外“內(nèi)部人”能夠控制上市公司審計(jì)部門和監(jiān)督部門，使得上市公司正常經(jīng)營狀況被隱瞞而無法得到披露，致使“外部人”喪失了對公司真實(shí)經(jīng)營狀況的知情權(quán)，難以采取有效措施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
案例1：猴王股份破產(chǎn)案。猴王集團(tuán)占用上市公司猴王股份巨額資金案。猴王集團(tuán)持有猴王股份公司的股份占股本總額的37.84%，為公司的第一大股東。從猴王股成立以來，猴王集團(tuán)通過與猴王股份進(jìn)行內(nèi)部交易的方式，大量轉(zhuǎn)移猴王股份資金至猴王集團(tuán)名下。最終導(dǎo)致猴王股份在2001年2月27日被宣告破產(chǎn)。該事件又導(dǎo)致猴王集團(tuán)持有的猴王股份近8億債權(quán)付諸東流。
案例2：宇通客車實(shí)施MBO（Management Buy-Outs）案。宇通客車在MBO的前一年（1999年），宇通客車管理層利用內(nèi)部人控制優(yōu)勢，通過虛減資產(chǎn)、負(fù)債的方式將1999年的企業(yè)利潤穩(wěn)藏，使得當(dāng)年分紅為零。之后2001年宇通集團(tuán)的所有者鄭州市國資局與公司管理層和員工成立的上海宇通公司簽訂了轉(zhuǎn)股及委托協(xié)議，報(bào)批期間鄭州市國資局將宇通集團(tuán)股權(quán)（含持有宇通客車國家股2350萬股）委托上海宇通代為管理。上海宇集團(tuán)獲在得了宇通客車國家股2350萬股的代管權(quán)之后，宇通集團(tuán)管理層將隱藏的1999年的利潤大量顯現(xiàn)，采用高分紅、派現(xiàn)方式，使得上海宇通用國家股獲得了大量收益，兩次分紅后上海宇通集團(tuán)因代宇通集團(tuán)管理其所持2350萬股國家股，而獲得了2820萬的分紅，再以此資金購買宇通客車從而達(dá)到轉(zhuǎn)移國有資產(chǎn)的目的。[3]
以上案例反應(yīng)了在“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”中，“內(nèi)部人”會(huì)借由控制人事權(quán)從而控制公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)，使得監(jiān)事會(huì)和獨(dú)立董事喪失監(jiān)督能力。最終造成上市公司資本被非法轉(zhuǎn)移。造成這種結(jié)果一方面由于獨(dú)立董事在提專業(yè)提供論文寫作、寫作論文的服務(wù)，歡迎光臨dylw.net名和選舉過程受到“內(nèi)部人”的控制，使其難以保障獨(dú)立董事的獨(dú)立性。另一方面，在“內(nèi)部人控制”比較嚴(yán)重的上市公司中，獨(dú)立董事因缺乏有效的資源而處于弱勢地位，僅憑借獨(dú)立董事個(gè)人難以對“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”進(jìn)行預(yù)防或?qū)梗栽谖覈局卫碇性O(shè)立提名委員會(huì)有非常重要的意義。
（二）現(xiàn)行提名委員會(huì)難以有效抑制“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”發(fā)生
⒈眾多上市公司未設(shè)立提名委員會(huì)
我國目前只有《上市公司治理準(zhǔn)則》對提名委員的設(shè)立進(jìn)行規(guī)定，其中第五十二條規(guī)定上市公司董事會(huì)可以按照股東大會(huì)的有關(guān)決議，設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核等專門委員會(huì)。這種任意性的規(guī)定致使我國至今仍有較多的上市公司未設(shè)立專門委員會(huì)，或設(shè)立不全。2007年，對100強(qiáng)上市公司中設(shè)置董事會(huì)專門委員會(huì)進(jìn)行調(diào)查，其中審計(jì)委員會(huì)的公司最多，計(jì)46家，占60.81%；其次是設(shè)置薪酬委員會(huì)的公司，計(jì)45家，占60.81%；設(shè)置提名委員會(huì)的公司25家，占33.78%。而1997年，對標(biāo) 準(zhǔn)普爾超級1500家的公司中1165家進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查后表明設(shè)立審計(jì)委員會(huì)的公司占84.8%，擁有報(bào)酬委員會(huì)的占92.40%，擁有提名委員會(huì)的占79.4%[4]。由此可見我國建立董事會(huì)專門委員會(huì)制度的上市公司在比例上遠(yuǎn)低于美國，部分上市公司缺乏改善公司治理的內(nèi)在需求，自身缺乏完善公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)在動(dòng)力，所以設(shè)置提名委員會(huì)的上市公司更是屈指可數(shù)，這也說明我國提名委員會(huì)制度還有待完善。
2.董事會(huì)專門委員運(yùn)行制度不完善
2005年《公司法》修改后，在條文中明確將上市公司獨(dú)立董事制度相關(guān)法規(guī)的制定權(quán)交由國務(wù)院行使，但國務(wù)院至今沒有頒布任何效力層級較高的相關(guān)法規(guī)和規(guī)章，導(dǎo)致我國上市公司獨(dú)立董事制度缺乏相應(yīng)的法律依據(jù)，董事會(huì)專門委員會(huì)更是如此。因缺乏具體規(guī)定，導(dǎo)致大多數(shù)上市公司董事會(huì)專門委員會(huì)在依照本公司制定的專門委員會(huì)章程運(yùn)行，專門委員會(huì)的權(quán)利和執(zhí)行能力都難以得到保障。
雖然獨(dú)立董事制度在我國已經(jīng)建立20于年，但關(guān)于董事會(huì)專門委員會(huì)的法律規(guī)定依然十分有限，現(xiàn)有的能夠起到參考作用的法律性文件只有中國證監(jiān)會(huì)和國家經(jīng)貿(mào)委頒布的《上市公司治理準(zhǔn)則》和中國人民銀行頒布的《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》且后者只適用于特定上市公司，上述兩個(gè)文件只是建議上市公司建立董事會(huì)專門委員會(huì)制，并且在專門委員會(huì)中獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)占大多數(shù)，并粗略的規(guī)定了專門委員會(huì)的職責(zé)，難以起到對專門委員會(huì)的規(guī)范作用。因此我國上市公司專門委員會(huì)在運(yùn)行中主要依賴董事會(huì)制定的各專門委員會(huì)章程，導(dǎo)致的結(jié)果就是專門委員會(huì)的人事和權(quán)利都會(huì)受到董事會(huì)的控制，例如中材國際《董事會(huì)提名委員會(huì)工作細(xì)則》[5]將提名委員會(huì)的選舉權(quán)和章程解釋權(quán)都交由董事會(huì)，章程缺乏相應(yīng)的規(guī)范的情況下，專門委員會(huì)的職責(zé)和權(quán)利難以保障，依賴于專門委員會(huì)工作的獨(dú)立董事的權(quán)利也會(huì)受到制約。
3.提名委員會(huì)成員獨(dú)立性缺失
（1）獨(dú)立董事提名權(quán)和投票權(quán)受大股東掌控。提名委員會(huì)主要由獨(dú)立董事組成，《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》（下稱《指導(dǎo)意見》）授權(quán)上市公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、單獨(dú)或者合并持有上市公司已發(fā)行股份1%以上的股東可提名獨(dú)立董事候選人。該規(guī)定將獨(dú)立董事提名權(quán)授予了一個(gè)廣泛的主體，表面上上市公司眾多小股東都擁有提名權(quán)，但事實(shí)上由于在我國上市公司中，“一股獨(dú)大”現(xiàn)象非常普遍，專業(yè)提供論文寫作、寫作論文的服務(wù)，歡迎光臨dylw.net董事會(huì)和股東大會(huì)基本被控制，獨(dú)立董事的提名權(quán)往往由大股東行使，很少有公司在獨(dú)立董事的選舉的股東大會(huì)中提出過超過選舉名額的獨(dú)立董事候選人，這種等額選舉的方式使得獨(dú)立董事選舉流于形式。南開大學(xué)公司治理研究中心對2001年上市公司獨(dú)立董事的統(tǒng)計(jì)顯示，在上市公司獨(dú)立董事提名中，董事會(huì)提名達(dá)到87.36%，大股東或?qū)嶋H控制人提名的占據(jù)15.06%，董事會(huì)專門委員會(huì)提名的占1.7%，上級主管部門推薦的占0.57%，公開招聘的占1.99%，其他途徑占7.1%。[6]而在2012年5月25日格力電器董事?lián)Q屆選舉中，第一大股東珠海格力集團(tuán)（持股18.22%）推薦4位人士作為董事候選人，第二大股東河北京海擔(dān)保投資公司（持股9.38%卻只推薦1位候選人。[7]由此可見，獨(dú)立董事提名權(quán)絕大多數(shù)由董事會(huì)控制，獨(dú)立董事聘用由董事會(huì)控制，獨(dú)立董事難以保障相對人對于董事會(huì)和管理層的獨(dú)立性，在此情況下，要求獨(dú)立董事行使監(jiān)督大股東，維護(hù)中小股東的權(quán)益的職能更加難以實(shí)現(xiàn)。此外，大股東通過控制獨(dú)立董事的選舉過程加深了對董事會(huì)的控制力量。使得產(chǎn)生“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”的風(fēng)險(xiǎn)大大加深。（2）獨(dú)立董事缺乏必要的專業(yè)知識(shí)，我國關(guān)于獨(dú)立董事候選人的資格的規(guī)定主要集中于《指導(dǎo)意見》和《上市公司治理準(zhǔn)則》當(dāng)中，但二者都沒有對獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)具備的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行規(guī)定，具體到各專門委員會(huì)部分，只有審計(jì)委員會(huì)對獨(dú)立董事的專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行規(guī)定，要求“至少應(yīng)有一名獨(dú)立董事是會(huì)計(jì)專業(yè)人士。”其它委員會(huì)在規(guī)定上并無涉及相關(guān)問題。但這并非表明其它專門委員會(huì)不需要相關(guān)專業(yè)知識(shí)。目前的獨(dú)立董事大多是院士、教授等高校及科研機(jī)構(gòu)的專家學(xué)者，他們對公司經(jīng)營實(shí)際并不了解，且部分專家學(xué)者身兼數(shù)職，根本沒有時(shí)間過問公司事務(wù)，造成獨(dú)立董事難以獨(dú)立判斷、獨(dú)立發(fā)表意見的現(xiàn)狀。
三、對完善董事會(huì)專門委員會(huì)制度的建議
（一）建議在我國上市公司中全面建立提名委員會(huì)
首先需要明確的是專門委員會(huì)制度的引入并不必然保證董事會(huì)的有效運(yùn)作，正如監(jiān)事會(huì)的建立不一定會(huì)對上市公司起監(jiān)督作用一樣。提名委員會(huì)作為獨(dú)立董事產(chǎn)生的搖籃，其是否履職直接決定了獨(dú)立董事是否具有獨(dú)立性，從而為獨(dú)立董事在各委員會(huì)中正常行使職能奠定了基礎(chǔ)。
早在2002年美國紐約證券交易所頒布的《公司會(huì)計(jì)責(zé)任與上市標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)報(bào)告》就要求上市公司必須在兩年內(nèi)使獨(dú)立董事在董事會(huì)中占多數(shù)，上市公司必須設(shè)立完全有獨(dú)立董事組成的審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)和提名委員會(huì)，審計(jì)委員會(huì)必須在聘任和解雇公司審計(jì)師方面擁有全權(quán)，并在批準(zhǔn)任何由審計(jì)師提供的有實(shí)際影響力的審計(jì)報(bào)告方面享有決定權(quán)。
2007年我國證監(jiān)會(huì)公布的《上市公司獨(dú)立董事管理?xiàng)l例》立法建議稿中也提出過相關(guān)建議，其中第十條要求上市公司應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)薪酬、審計(jì)、提名等專門委員會(huì)，且各專門委員會(huì)成員中獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)占有一定比例。因此要求上市公司健全董事會(huì)專門委員會(huì)制度對完善獨(dú)立董事制度有著重要意義。
（二）建議由提名委員會(huì)負(fù)責(zé)獨(dú)立董事的推舉工作
我國現(xiàn)有獨(dú)立董事提名權(quán)主體包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、單獨(dú)或者合并持有上市公司已發(fā)行股份1%以上的股東，《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》中第四點(diǎn)也是這樣規(guī)定的，我國《公司法》規(guī)定，“監(jiān)事會(huì)為公司內(nèi)部專門行使檢察權(quán)的必要常設(shè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)”監(jiān)事會(huì)并無參與公司決策和事務(wù)執(zhí)行的權(quán)利。《公司法》這樣規(guī)定監(jiān)事會(huì)職責(zé)的目的就是要將業(yè)務(wù)決策、執(zhí)行與監(jiān)督功能相分離。若將獨(dú)立董 事提名權(quán)賦予監(jiān)事會(huì)必然使監(jiān)事會(huì)角色重合，使監(jiān)督者喪失其公正立場，甚至產(chǎn)生由一個(gè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)產(chǎn)生另一個(gè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的現(xiàn)象，所以監(jiān)事會(huì)享有獨(dú)立董事候選人提名權(quán)與我國《公司法》基本原則相悖。
提名委員會(huì)是董事會(huì)常設(shè)委員會(huì)之一，提名委員會(huì)雖然設(shè)在董事會(huì)之下，但因我國法律規(guī)定提名委員會(huì)中獨(dú)立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任召集人，所以提名委員會(huì)是上市公司內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)中能夠擺脫內(nèi)部人控制的最佳機(jī)構(gòu)，只要提名委員會(huì)中的原獨(dú)立董事具有獨(dú)立性，那么提名委員會(huì)便能夠保證所推舉得獨(dú)立董事候選人的獨(dú)立性，從而形成獨(dú)立董事自我繁衍機(jī)制。此外《上市公司治理準(zhǔn)則》第五十二條和第五十五條規(guī)定賦予提名委員會(huì)的主要職責(zé)包括：研究董事、經(jīng)理人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序并提出建議；廣泛搜尋合格的董事和經(jīng)理人員的人選；對董事候選人和經(jīng)理人選進(jìn)行審查并提出建議。因此，制定獨(dú)立董事選擇標(biāo)準(zhǔn)、搜尋合適的獨(dú)立董事候選人并對其審查職責(zé)應(yīng)屬于提名委員會(huì)，所以將獨(dú)立董事提名權(quán)交由提名委員會(huì)行使是合法合理的。
美國獨(dú)立董事制度在對抗內(nèi)部人控制的過程中，意識(shí)到了董事會(huì)任命獨(dú)立董事對獨(dú)立董事獨(dú)立性的重大影響，所以2001年2月15日，美國證券交易委員會(huì)頒布《關(guān)于<940投資公司法案>共同基金獨(dú)立董事有關(guān)條款的修正案》中，要求獨(dú)立董事的提名、選舉和任命由在任的獨(dú)立董事進(jìn)行，確立了獨(dú)立董事提名權(quán)行使的方式和主體，形成了獨(dú)立董事自我繁衍機(jī)制。這種獨(dú)立董事自我繁衍機(jī)制讓董事與董事會(huì)分立提供了可能性，為獨(dú)立董事能夠在“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”中與大股東和董事會(huì)分庭抗禮起到重要作用。[10]
英國也建立了相應(yīng)的獨(dú)立董事自我繁衍機(jī)制，英國2003年《公司治理財(cái)務(wù)報(bào)告》將獨(dú)立董事提名權(quán)交由任命委員會(huì)，任命委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)指定和推薦的過程。任命委員會(huì)的大多數(shù)成員必須是獨(dú)立非執(zhí)行董事。[11]
綜上，從保護(hù)中小股東利益和預(yù)防“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”出發(fā)，由提名委員會(huì)負(fù)責(zé)獨(dú)立董事的推舉工作能夠在最大程度上保障獨(dú)立董事提名的獨(dú)立性，提高中小股東推薦獨(dú)立董事候選人的積極性。
（三）應(yīng)當(dāng)明確提名委員會(huì)的職責(zé)并賦予提名委員會(huì)決定權(quán)
鑒于目前我國絕大多數(shù)上市公司股權(quán)高度集中，大股東控制公司董事會(huì)的情形非常普遍，與日本十分相似，我國可以參考日本的做法，在立法中賦予專門委員會(huì)獨(dú)立的決定權(quán)。2002年日本《商法特例法》規(guī)定，提名專業(yè)提供論文寫作、寫作論文的服務(wù)，歡迎光臨dylw.net委員會(huì)有權(quán)決定向股東大會(huì)提出的關(guān)于董事選任及解任議案的內(nèi)容。應(yīng)當(dāng)允許專門委員會(huì)在自己的工作范圍內(nèi)可以單獨(dú)決定這些事項(xiàng)，而不僅僅是向董事會(huì)推薦或者建議，這些事項(xiàng)無需經(jīng)過董事會(huì)的批準(zhǔn)。[12]《指導(dǎo)意見》規(guī)定了部分提名委員的職責(zé)，其中主要內(nèi)容為建議權(quán)，而非決策權(quán)，且規(guī)定內(nèi)容過于籠統(tǒng)并缺乏可執(zhí)行性，在對抗內(nèi)部人控制的過程中，提名委員會(huì)僅作為一個(gè)咨詢機(jī)構(gòu)是沒有作用的，所以應(yīng)當(dāng)賦予其在一定范圍內(nèi)的決定全，如董事會(huì)候選人的提名擁有決定權(quán)等，這樣能夠在最大限度內(nèi)保障提名委員會(huì)提名的獨(dú)立性。
上市公司提名委員會(huì)在預(yù)防內(nèi)部人控制中能夠起到重要的作用，但因缺乏相關(guān)規(guī)定，我國眾多上市公司未能建立有效的提名委員會(huì)，使得提名委員會(huì)制度流于形式，本文建議通過立法的方式保障提名委員會(huì)的設(shè)立，并通過賦予獨(dú)立董事提名權(quán)、賦予提名委員會(huì)決定權(quán)等方式完善我國上市公司提名委員會(huì)制度，使得我國上市公司提名委員會(huì)能夠有效預(yù)防“內(nèi)部人控制”。
參考文獻(xiàn)：
[1]Model Business Corporation Act（MBCA）.p109-133.
一、我國上市公司引入獨(dú)立董事制度的必要性
獨(dú)立董事制度作為公司治理結(jié)構(gòu)中一種有效的制度安排，正成為一種世界潮流，如美國證券交易所和納斯達(dá)克市場都全面實(shí)行了獨(dú)立董事制度。根據(jù)經(jīng)合組織（OECD）1999年的調(diào)查，獨(dú)立董事占董事會(huì)的比例，美國為62％，英國為34％，法國為29％。另據(jù)科恩—費(fèi)瑞國際公司（Kom-Ferry）2000年5月發(fā)表的報(bào)告，《財(cái)富》美國公司1000強(qiáng)中，董事會(huì)的平均人數(shù)為11人，獨(dú)立董事為9人，占81.2％，內(nèi)部董事只有2人，占18.2％。這一現(xiàn)象決不是出于偶然。而是和資本市場不斷成熟的必然選擇。
所謂獨(dú)立董事（Independent director），就是指在其任職董事的公司中不同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù)的董事，并且在經(jīng)濟(jì)上或者相關(guān)利益方面與公司及經(jīng)理層沒有密切的關(guān)系。根據(jù)《指導(dǎo)意見》，上市公司獨(dú)立董事是指不在公司擔(dān)任除董事外的其他職務(wù)，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進(jìn)行獨(dú)立、客觀判斷關(guān)系的董事。獨(dú)立董事不受制于公司控股股東和公司管理層，利用這一超然的地位考察、評估和監(jiān)督公司管理層，從而有效制衡控股股東和監(jiān)督經(jīng)營者，確保董事會(huì)考慮所有股東的利益，減少內(nèi)部人控制和大股東操縱，使中小股東的利益得到有效保護(hù)。同時(shí)，積極的獨(dú)立董事可以提高董事會(huì)的獨(dú)立性和客觀性。帶來外部的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系，使董事會(huì)能夠獨(dú)立地行使職權(quán)，促使知識(shí)的轉(zhuǎn)換，并接觸潛在的客戶；可以提高董事會(huì)的透明度，使外部各方更容易了解其決策流程，吸引優(yōu)秀的合作伙伴和潛在的投資者；還可以在一系列需要獨(dú)立進(jìn)行的重大決策（如審計(jì)委員會(huì)和薪酬委員會(huì)）上發(fā)揮重要作用。
，我國上市公司由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的以及特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)，法人治理結(jié)構(gòu)還很不完善，中小股東的利益得不到有效保護(hù)，所有者缺位導(dǎo)致經(jīng)營者的監(jiān)督流于形式。根據(jù)上交所1999年底對滬市上市公司進(jìn)行的公司治理的調(diào)查，行政權(quán)力對上市公司的控制相當(dāng)嚴(yán)重，被調(diào)查的235家公司中有145家表示有主管部門，占有效回答總數(shù)的61.7％；股權(quán)的集中程度比較高，僅國有股、法人股的比例就達(dá)60％以上；董事會(huì)的“內(nèi)部人”現(xiàn)象比比皆是，70％左右來自股東單位的派遣，來自第一大股東的人數(shù)已超過董事會(huì)總?cè)藬?shù)的50％；監(jiān)事會(huì)的成員大部分由工會(huì)主席和職工代表構(gòu)成，73.4％的樣本公司的監(jiān)事會(huì)主席是從內(nèi)部提拔上來的，監(jiān)事會(huì)成員不熟悉財(cái)務(wù)規(guī)則已經(jīng)成為比較普通的現(xiàn)象；公司的首席監(jiān)督者-董事長與首席被監(jiān)督者=總經(jīng)理兼任的現(xiàn)象比較普通，實(shí)際上是自己監(jiān)督自己，自己評價(jià)自己；獨(dú)立董事僅有8人，占被調(diào)查總數(shù)（2928人）的0.3％。另據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2001年4月底，我國1102家A股上市公司中，第一大股東持股比例平均高達(dá)44.68％，其中超過50％以上達(dá)890家，而第二大股東平均持股比例僅為8.22％，為第一大股東的1/5以下。使得中國目前對大多數(shù)上市公司而言，不但監(jiān)事會(huì)的監(jiān)管失效，就連董事會(huì)都處于虛設(shè)的境地。這些情況表明，在我國的主板市場上，公司治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)和完善還是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，需要付出長時(shí)期的甚至是艱苦的努力。因此，在我國上市公司的董事會(huì)中引入獨(dú)立董事，發(fā)揮獨(dú)立董事的制衡和監(jiān)督作用，對健全董事會(huì)功能，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，確保董事會(huì)考慮所有股東的利益，減少內(nèi)部人控制和大股東操縱，使中小股東的利益得到有效保護(hù)，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
我國即將開設(shè)的創(chuàng)業(yè)板市場的上市公司中推行獨(dú)立董事更為迫切。由于創(chuàng)業(yè)板的主要上市對象是中小企業(yè)、民營企業(yè)與高新技術(shù)企業(yè)，這些企業(yè)大部分為企業(yè)家所創(chuàng)辦，企業(yè)家個(gè)人及其親屬通常擁有企業(yè)較高比例的股份，企業(yè)家本人一般還同時(shí)兼任公司的總經(jīng)理和董事長，董事會(huì)成員大多數(shù)由企業(yè)家的親戚朋友擔(dān)任，因此，內(nèi)部人控制的現(xiàn)象更為嚴(yán)重。針對這種情況，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，在董事會(huì)中引入獨(dú)立董事對內(nèi)部人進(jìn)行監(jiān)督和制衡就顯得尤為迫切。
二、我國上市公司實(shí)行獨(dú)立董事制度存在的障礙
目前，獨(dú)立董事的引入為我國上市公司的發(fā)展和規(guī)范運(yùn)作起到了一定的作用。然而，獨(dú)立董事在我國畢竟還屬于新生事物，如何運(yùn)作還處于摸索階段，且實(shí)踐中還存在不少與障礙。
（一）缺乏相關(guān)作支撐
現(xiàn)有的《公司法》沒有給真正意義上的獨(dú)立董事以存在的空間和條件。而在美國，獨(dú)立董事依靠法律這把“尚方寶劍”。可以把獨(dú)立董事的個(gè)人意志變成董事會(huì)乃至公司的意志。而我國目前的法律沒有賦予獨(dú)立董事特殊表決權(quán)，人數(shù)亦不占優(yōu)勢，屬于弱勢群體，很難從根本上與公司內(nèi)部董事制衡。我國的獨(dú)立董事改革不可能僅僅依靠一部《指導(dǎo)意見》就能完成，有關(guān)部門和有識(shí)之士還需要進(jìn)一步上下而求索。
（二）“一股獨(dú)大”的股權(quán)結(jié)構(gòu)
美英國家上市公司所處的是市場主導(dǎo)型的證券市場，股權(quán)結(jié)構(gòu)十分分散。美國公司目前最大的股東是一些機(jī)構(gòu)投資者，其在一個(gè)特定公司中持股量常常最多占該公司股票的1％，因而擁有非常有限的發(fā)言權(quán)。并且美國《投資公司法》（1940）還規(guī)定，人壽保險(xiǎn)公司和互助基金所持有的股票必須分散化，這也導(dǎo)致美國公司股權(quán)的高度流動(dòng)性。由于美國公司中小股東眾多，也就產(chǎn)生了公司監(jiān)督中的“搭便車”問題。所以，美英國家在董事會(huì)中設(shè)立獨(dú)立董事專司監(jiān)督職能，而其全部監(jiān)督成本由公司全體股東均攤是理性選擇。目前，我國公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀是股權(quán)的高度集中，國有股一般占控制地位，董事會(huì)雖然由股東大會(huì)產(chǎn)生，但控股股東有絕對的力量。同時(shí)，經(jīng)理層由董事會(huì)聘任，當(dāng)然也就取決于控股股東的意志。因此，我國上市公司的內(nèi)部人控制是“轉(zhuǎn)軌中的內(nèi)部人控制”，與英美國家的股權(quán)分散導(dǎo)致內(nèi)部人控制有本質(zhì)的差別，解決與手段當(dāng)然不一樣。當(dāng)前我國公司治理結(jié)構(gòu)中的主要問題是控股股東通過關(guān)聯(lián)交易，如擔(dān)保、應(yīng)收賬款，資產(chǎn)置換等各種手段來侵占上市公司資產(chǎn)，侵害中小股東利益的問題，內(nèi)部人控制問題的解決主要在于通過產(chǎn)權(quán)制度改革塑造新的“外部人”。所以，我國推廣獨(dú)立董事首先要使其在行使權(quán)力時(shí)不受制于控股股東，這就必須要逐步創(chuàng)造獨(dú)立董事制度發(fā)揮功能的股權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，即實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化和分散化以及加強(qiáng)股權(quán)的流動(dòng)性。
（三）獨(dú)立董事的引入與我國監(jiān)事會(huì)制度不相容
獨(dú)立董事制度產(chǎn)生于普通法為主體的美英法系國家，這些國家在公司治理中的股權(quán)組織一般采用“一元制”的董事會(huì)制度結(jié)構(gòu)，在公司機(jī)構(gòu)設(shè)置上沒有獨(dú)立的監(jiān)事會(huì)，因而通過加強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性，引入獨(dú)立董事制度，力圖在現(xiàn)有的“單層制”框架內(nèi)進(jìn)行監(jiān)督機(jī)制的改良，使董事會(huì)能夠?qū)竟芾韺勇男斜O(jiān)督職責(zé)，以此回歸股東控制。我國在公司立法上采用的是大陸法系的“二元制”結(jié)構(gòu)組織體系，即在股東大會(huì)之下設(shè)立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，分別行使決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。監(jiān)事會(huì)專門作為維護(hù)股東利益、監(jiān)督董事會(huì)履行股東大會(huì)決議、監(jiān)督董事和經(jīng)理的機(jī)關(guān)。這樣，若在我國引入獨(dú)立董事制度，將在多個(gè)方面與現(xiàn)有的監(jiān)事會(huì)制度產(chǎn)生沖突，甚至?xí)魅鮾烧叩墓δ堋＊?dú)立董事與監(jiān)事會(huì)的權(quán)限如何劃分，值得探討。對于引入獨(dú)立董事后，如何協(xié)調(diào)獨(dú)立董事與監(jiān)事會(huì)之間的關(guān)系，深交所《創(chuàng)業(yè)板股票上市規(guī)則》回避了這一問題；上交所《上市公司治理指引》卻將財(cái)務(wù)檢查權(quán)同時(shí)賦予兩者，造成雙頭監(jiān)管，其結(jié)果只能是浪費(fèi)資源或者相互推諉；證監(jiān)會(huì)《指導(dǎo)意見》則根本沒有提及獨(dú)立董事與監(jiān)事會(huì)的關(guān)系。
（四）具備擔(dān)當(dāng)獨(dú)立董事素質(zhì)的人才匱乏
根據(jù)《指導(dǎo)意見》要求，在2002年6月30日前，我國境內(nèi)上市公司董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)至少包括2名獨(dú)立董事；在2003年6月30日前，上市公司董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)至少包括1/3獨(dú)立董事。要達(dá)到這一目標(biāo)，還需要大量有志于從事獨(dú)立董事工作的專業(yè)人士加入到獨(dú)立董事后備人才隊(duì)伍。即便按每家上市公司2人，至少還有2000個(gè)名額虛位以待。目前，我國上市公司所聘任的獨(dú)立董事多是技術(shù)型專家，這與缺乏具有專業(yè)水準(zhǔn)和敬業(yè)精神的高素質(zhì)人才不無關(guān)系。在人才儲(chǔ)備方面，目前還無法獲得足夠數(shù)量的獨(dú)立董事人選；在人才選用方面，已有的和潛在的獨(dú)立董事人選也沒有機(jī)會(huì)得到專業(yè)的培訓(xùn)與。獨(dú)立董事最主要的作用在于完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，而僅僅有精通公司主營業(yè)務(wù)的技術(shù)專家來擔(dān)任獨(dú)立董事是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，尤其在我國股權(quán)結(jié)構(gòu)還很不合理的情況下，上市公司不僅需要技術(shù)專家對公司的發(fā)展戰(zhàn)略提出建議，更需要相對客觀的獨(dú)立董事對公司的法人治理、資本運(yùn)作和企業(yè)管理發(fā)揮監(jiān)督與制衡作用，從而達(dá)到完善法人治理結(jié)構(gòu)、保護(hù)中小投資者利益的目的。
（五）市場選擇機(jī)制和評價(jià)體系尚未形成
對于獨(dú)立董事制度發(fā)揮作用的動(dòng)力來源，一個(gè)可以解釋的原因是聲譽(yù)機(jī)制，因?yàn)橐坏┆?dú)立董事在上市公司表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)莫?dú)立與客觀，無形中將極大地保護(hù)和提升他們的聲譽(yù)，并拓展他們未來的市場，這表明聲譽(yù)資本在董事會(huì)的勞動(dòng)力市場上極其重要。在市場中，市場選擇機(jī)制和評價(jià)體系的形成與完善，是獨(dú)立董事制度發(fā)揮作用的前提條件和根本保證。現(xiàn)階段，由于我國市場經(jīng)濟(jì)制度建立和培育的時(shí)間較短，對其完善還需要很長的一段時(shí)間，同時(shí)，經(jīng)理市場特別是高度競爭的經(jīng)理市場的發(fā)育尚處于起步階段，家資源奇缺。相應(yīng)地，獨(dú)立董事本身也相對缺少在市場條件下進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立董事本身的“商譽(yù)”體系幾乎不存在。在注冊師、券商、律師等中介機(jī)構(gòu)都缺乏信譽(yù)，共同欺騙投資者的情況下，要使獨(dú)立董事發(fā)揮監(jiān)督作用，其實(shí)是勉為其難。現(xiàn)階段，在努力行使監(jiān)督權(quán)與共同欺騙中小投資者的選擇博弈下，作為理性的獨(dú)立董事，可能會(huì)一起造假或者不作為。
三、我國上市公司有效運(yùn)作獨(dú)立董事制度的相關(guān)對策
獨(dú)立董事制度對于公司的專業(yè)化運(yùn)作，對于經(jīng)營者和高級管理人員的評判和監(jiān)督，對于保護(hù)中小投資者的利益都發(fā)揮著重要的作用。但如果缺乏一系列完善的制度安排做保證，那么，也就很可能成為一種擺設(shè)。所以，要充分發(fā)揮獨(dú)立董事的作用，需要一套適合我國上市公司特點(diǎn)的獨(dú)立董事制度，也需要有一個(gè)融洽和諧的外部環(huán)境支持。
（一）完善相關(guān)法規(guī)
我國上市公司要有效運(yùn)作獨(dú)立董事制度，必須首先完善相關(guān)法律法規(guī)，明確獨(dú)立董事的權(quán)責(zé)。（1）《公司法》應(yīng)賦予獨(dú)立董事一定的權(quán)力，并建立相應(yīng)的權(quán)利實(shí)施保障機(jī)制。這些權(quán)利主要有：信息知情權(quán)；監(jiān)督權(quán)；獨(dú)立的審核權(quán)；否決權(quán)。（2）上市公司還應(yīng)當(dāng)賦予獨(dú)立董事以下特別職權(quán)：第一，重大關(guān)聯(lián)交易（指上市公司擬與關(guān)聯(lián)人達(dá)成的總額高于300萬元或高于上市公司最近經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)值的5％的關(guān)聯(lián)交易）應(yīng)由獨(dú)立董事認(rèn)可后，提交董事會(huì)討論，獨(dú)立董事作出判斷前，可以聘請中介機(jī)構(gòu)出具獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問報(bào)告，作為其判斷的依據(jù)；第二，向董事會(huì)提議聘用或解聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所；第三，向董事會(huì)提請召開臨時(shí)股東大會(huì)；第四，提議召開董事會(huì)；第五，獨(dú)立聘請外部審計(jì)機(jī)構(gòu)和咨詢機(jī)構(gòu)；第六，可以在股東大會(huì)召開前公開向股東征集投票權(quán)。（3）獨(dú)立董事應(yīng)履行應(yīng)盡的義務(wù)，沒履行義務(wù)造成的損失，獨(dú)立董事應(yīng)承擔(dān)連帶民事賠償責(zé)任。為避免獨(dú)立董事不出席董事會(huì)會(huì)議，應(yīng)在法律、法規(guī)上將獨(dú)立董事缺席視作同意董事會(huì)所采取的決定，并要求對此承擔(dān)責(zé)任。
（二）改變“一股獨(dú)大”的股權(quán)結(jié)構(gòu)
要真正完善上市公司法人治理結(jié)構(gòu)、維護(hù)中小投資者利益，最根本的是調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，改變“一股獨(dú)大”的格局。一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”、損害國家、企業(yè)和中小股東利益、導(dǎo)致管理腐敗的溫床，也是推行獨(dú)立董事制度的制度性障礙。對于上市公司而言，可尋求戰(zhàn)略投資伙伴，逐步增加國有股和法人股流通比例，通過多種方式減少國家和法人持股比例。對于新上市公司，國家應(yīng)根據(jù)其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和行業(yè)特點(diǎn)以及產(chǎn)業(yè)政策要求，確定國有股份和控股股東的股份上限，從而使上市公司不但做到了股權(quán)多元化，而且做到了股權(quán)分散化，為獨(dú)立董事制度充分發(fā)揮作用奠定制度性基礎(chǔ)。
（三）協(xié)調(diào)獨(dú)立董事與監(jiān)事會(huì)的功能
獨(dú)立董事制度的監(jiān)督功能具有天然的事前監(jiān)督、內(nèi)部監(jiān)督以及決策過程監(jiān)督緊密結(jié)合的特點(diǎn)，而監(jiān)事會(huì)具備了獨(dú)立董事制度所無法具有的經(jīng)常性監(jiān)督、事后性監(jiān)督與外部性監(jiān)督的特點(diǎn)。而兩種制度安排功能的充分發(fā)揮不僅取決于每一種制度自身功能的完善與否，還取決于兩種制度協(xié)調(diào)與否。要使獨(dú)立董事與我國現(xiàn)行的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行“無縫接入”，必須既要發(fā)揮獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)的作用，又要避免功能上的沖突和無人負(fù)責(zé)的情況。（1）界定和整合獨(dú)立董事與監(jiān)事會(huì)的功能。第一，由于《公司法》已就監(jiān)事會(huì)進(jìn)行明文規(guī)定，那么就應(yīng)該著手強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能；第二，可以將獨(dú)立董事的效用集中在就審核、批準(zhǔn)重大關(guān)聯(lián)交易，內(nèi)部董事的提名，內(nèi)部董事和經(jīng)理人員的薪酬以及公司財(cái)務(wù)信息的審核和控制等方面。（2）建立獨(dú)立董事與監(jiān)事會(huì)之間的磋商、協(xié)作機(jī)制。第一，定期召開僅有獨(dú)立董事和監(jiān)事參加的會(huì)議，相互交換信息，通報(bào)情況。會(huì)議可由獨(dú)立董事和監(jiān)事輪流召集；第二，獨(dú)立董事可以調(diào)閱、使用監(jiān)事會(huì)的財(cái)務(wù)審計(jì)報(bào)告；并可建議監(jiān)事會(huì)就某一財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行具體審計(jì)。
（四）對獨(dú)立董事的任職資格和能力，聘任和激勵(lì)約束等做出明確的規(guī)定
1.任職資格和能力。獨(dú)立董事應(yīng)從與公司無利益關(guān)系的人士中產(chǎn)生，考慮到擔(dān)任董事所需要的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立董事應(yīng)多為商業(yè)、法律和財(cái)務(wù)方面的專家，而且常常就是其他公司的董事長。總經(jīng)理、執(zhí)行董事、獨(dú)立董事或高級職員。他們可以利用自己的專長，為企業(yè)提供來自企業(yè)外部的、建設(shè)性的意見，他們并非要有多高的威望和名氣，只要能憑借自己的專業(yè)知識(shí)和高度負(fù)責(zé)的態(tài)度參與到公司的高層決策中去，就是稱職的董事。此外，注重獨(dú)立董事的專業(yè)背景和結(jié)構(gòu)搭配也很重要，這樣有利于搭建一個(gè)強(qiáng)大的專業(yè)知識(shí)平臺(tái)。
2.聘任。獨(dú)立董事的獨(dú)立性體現(xiàn)在能獨(dú)立、客觀地發(fā)表自己的見解，但如果獨(dú)立董事是由大股東或經(jīng)營者控制的董事會(huì)聘任，那么很難想象獨(dú)立董事會(huì)對董事會(huì)的提議提出反對意見；相反，如果獨(dú)立董事既不是受聘于少數(shù)大股東，也不是受聘于經(jīng)營者，而是受聘于部分或全體中小股東，他們在表決時(shí)則會(huì)維護(hù)中小股東的利益。所以，獨(dú)立董事的提名、選舉和任免要依法、要規(guī)范。
3.提高獨(dú)立董事在董事會(huì)中的比例。要使獨(dú)立董事發(fā)揮對內(nèi)部董事、控股股東和經(jīng)營者的制衡作用，必須大幅度提高獨(dú)立董事在董事會(huì)中的比例。比例太小難以阻止內(nèi)部董事和大股東代表通過董事會(huì)作出侵害中小股東利益的決策。因此，董事會(huì)中的獨(dú)立董事人數(shù)應(yīng)達(dá)到1/2以上。
4.提供充分的信息和良好的工作條件。獨(dú)立董事有效履行職責(zé)的一個(gè)必要條件是掌握決策所必須的充分的信息。因此，公司應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確地向獨(dú)立董事提供足夠的各種資料，并給予獨(dú)立董事良好的工作條件，包括行使職權(quán)所需要的經(jīng)費(fèi)。
5.設(shè)立獨(dú)立董事發(fā)揮作用的機(jī)構(gòu)。發(fā)揮獨(dú)立董事作用最有效的方式是在董事會(huì)內(nèi)設(shè)立獨(dú)立董事占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人的專門委員會(huì)，如審計(jì)委員會(huì)，薪酬委員會(huì)、提名委員會(huì)，以有利于保證董事會(huì)決策的公正性。為了保證董事會(huì)下設(shè)委員會(huì)有效發(fā)揮作用，委員會(huì)必須有明確的目標(biāo)和職責(zé)，經(jīng)常舉行會(huì)議并定期向董事會(huì)提交工作報(bào)告。
6.建立合理的激勵(lì)與約束機(jī)制。為了使獨(dú)立董事認(rèn)真、公正地履行職責(zé)，發(fā)揮應(yīng)有的作用，建立激勵(lì)和約束機(jī)制是必不可少的。對獨(dú)立董事的激勵(lì)包括收入激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)等，收入具有短期激勵(lì)的特點(diǎn)，股權(quán)具有長期激勵(lì)的性質(zhì)。約束機(jī)制，包括法律約束、市場約束，股權(quán)約束等。只有強(qiáng)調(diào)對獨(dú)立董事的激勵(lì)和約束，才能使獨(dú)立董事制度真正建立在制度的基礎(chǔ)上，而不是單獨(dú)依靠個(gè)人的主動(dòng)性和自覺性。
7.強(qiáng)化獨(dú)立董事的誠信勤勉義務(wù)。就我國上市公司獨(dú)立董事普遍存在的誠信勤勉意識(shí)差的情況，應(yīng)對獨(dú)立董事每年的履職時(shí)間作出最低要求，在獨(dú)立董事任職時(shí)應(yīng)要求其簽署有足夠的時(shí)間和精力履行獨(dú)立董事職責(zé)的承諾，并強(qiáng)化獨(dú)立董事失職的責(zé)任追究機(jī)制。
（五）建立獨(dú)立董事的自律組織
建立符合國情的獨(dú)立董事制度，除了通過立法來建立市場規(guī)則外，還應(yīng)成立獨(dú)立董事協(xié)會(huì)或獨(dú)立董事事務(wù)所等自律組織，培育獨(dú)立董事的市場體系，建立和完善獨(dú)立董事的“商譽(yù)”體系，加強(qiáng)獨(dú)立董事群體的培訓(xùn)與自律也是至關(guān)重要的。
通過建立會(huì)員制的獨(dú)立董事協(xié)會(huì)，來加強(qiáng)獨(dú)立董事的培訓(xùn)教育，從而形成專業(yè)化的獨(dú)立董事階層。相對于“獨(dú)立董事協(xié)會(huì)”，獨(dú)立董事事務(wù)所的運(yùn)作方式更趨于市場化。獨(dú)立董事事務(wù)所可以把獨(dú)立董事的人責(zé)任轉(zhuǎn)化為法人責(zé)任，使事務(wù)所成為約束獨(dú)立董事并代替獨(dú)立董事承擔(dān)責(zé)任的載體，這在我國專業(yè)人士的“商譽(yù)”體系尚沒有建立起來的情況下，可以由事務(wù)所直接出面對獨(dú)立董事的行為加以規(guī)范與約束。一方面，獨(dú)立董事按照董事會(huì)《章程》行使職權(quán)，對其行為承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任；另一方面，通過合理的“袍金”制度，對獨(dú)立董事的行為產(chǎn)生制約作用，包括使其承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)賠償和法律責(zé)任。
「
[1]袁國輝。上市公司獨(dú)立董事制度的幾點(diǎn)思考[J].經(jīng)濟(jì)管理，2002，（1）。
[2]韓志國，段強(qiáng)。獨(dú)立董事—管制革命還是裝飾革命[M].北京：經(jīng)濟(jì)出版社，2002.
[3]徐悅。從財(cái)務(wù)角度看獨(dú)立董事制度[J].財(cái)政，2002，（6）。
[4]侯大同。上市公司獨(dú)立董事運(yùn)行問題探討[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2002，（6）。
然而，處于新興+轉(zhuǎn)軌歷史發(fā)展階段的中國上市公司監(jiān)事會(huì)，也有自身“成長的煩惱”。2014年春夏之交，中國上市公司協(xié)會(huì)主辦、《董事會(huì)》雜志協(xié)辦的《上市公司監(jiān)事會(huì)工作指引》研討會(huì)在南京舉行，圍繞上市公司監(jiān)事會(huì)制度運(yùn)行中的經(jīng)驗(yàn)、困擾、分歧和完善辦法，更好地發(fā)揮這一公司治理重要主體的作用，包括上市公司高管在內(nèi)的與會(huì)者，充分討論，為后續(xù)將推出的《上市公司監(jiān)事會(huì)工作指引》建言獻(xiàn)策。
監(jiān)事會(huì)不可或缺？
在不同類型的公司中，公司治理特點(diǎn)各異，監(jiān)事會(huì)所發(fā)揮的具體作用并不一樣。例如金融類的公司和非金融類的公司，在標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作、執(zhí)行力上完全是兩個(gè)天地。即便在金融業(yè)中，公司體制不同差別也是非常大的――國有控股體制內(nèi)有一套監(jiān)督的體系；而像民有控股的金融類公司，或者規(guī)模較小、股權(quán)較分散的公司，監(jiān)事會(huì)呈現(xiàn)多樣化特征。
實(shí)踐中，公司制在國有企業(yè)中首先推行，因其特殊的體制和原因，導(dǎo)致包括監(jiān)事會(huì)在內(nèi)的公司治理體系運(yùn)行下來存在一些問題。其他類型的公司在實(shí)踐中，由于法規(guī)模糊、股東訴求不足、監(jiān)事會(huì)本身權(quán)責(zé)不適配、公司文化有待改進(jìn)等因素，監(jiān)事會(huì)運(yùn)行也遇到一些困難。
有家公司監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)人就對監(jiān)事會(huì)這個(gè)會(huì)議體監(jiān)督方式存在的“形式主義”倍感困惑。“需要開會(huì)時(shí)，我事先組織材料給各位監(jiān)事，但有時(shí)他們連現(xiàn)場會(huì)議都不開，拿到辦公室簽個(gè)字就行。雖然截止到現(xiàn)在，我們沒有發(fā)生過任何違規(guī)違法的事件，該走的流程都走了，該開的會(huì)每年幾次也都開了。但從經(jīng)驗(yàn)上來說，我一個(gè)人就代表著他們?nèi)齻€(gè)了。”
還有的企業(yè)對自己的治理創(chuàng)新信心不足。為使監(jiān)事會(huì)發(fā)揮作用，該公司搞了專職監(jiān)事，給的是部門正職的待遇，但改革的效果并不是很明顯。
類似的例子并不少，以至于到后來，業(yè)界出現(xiàn)了監(jiān)事會(huì)要不要、有沒有用的爭論。
《董事會(huì)》記者注意到，盡管存在分歧，但肯定的聲音占據(jù)主流。“雖然中國國情特有，但從法理上來講，這套設(shè)計(jì)還是合理的，問題是怎么落地的問題。”“目前監(jiān)事會(huì)在中小企業(yè)有些形同虛設(shè)，但是有一點(diǎn)是贊同的，國有企業(yè)監(jiān)事會(huì)做得要好得多，在國有企業(yè)設(shè)立監(jiān)事會(huì)是非常有必要的。在現(xiàn)有的法律制度下，應(yīng)發(fā)掘民間的智慧，把監(jiān)事會(huì)做實(shí)。”“富一代想把公司整體交給富二代，富二代本身沒有企業(yè)經(jīng)營管理的能力，但是交給別人又不放心，這時(shí)候怎么辦？監(jiān)事會(huì)就會(huì)是個(gè)非常有效的方式，對股東代表的管理是個(gè)有效方式。”
顯然在現(xiàn)行環(huán)境下，監(jiān)事會(huì)不可偏廢，如何切實(shí)發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的作用，更受到上市公司的關(guān)注。
大股東有何責(zé)任？
“我們省一百多家企業(yè)的監(jiān)事會(huì)主席開會(huì)，很多企業(yè)第一次是這個(gè)人，第二次變成另一個(gè)人，第三次又變換了新面孔。問他們怎么老在換人，原因是因?yàn)樘崃艘庖姡习寰桶讶藫Q了，撤換的說辭是‘根據(jù)工作的需要’！”一家公司代表吐露了這樣一個(gè)現(xiàn)象。
監(jiān)事會(huì)的工作誰需要，對誰負(fù)責(zé)？在業(yè)內(nèi)看來，這是首先需要破解的難題。股東如果想用好監(jiān)事會(huì)，就會(huì)把真正合適的人放到監(jiān)事會(huì)里，好好去監(jiān)督，直接反饋結(jié)果；如果股東不需要，那么監(jiān)事會(huì)再活躍，再能夠發(fā)揮作用，也維持不了多久；甚至于，如果股東想干壞事，或者說不想被控制的時(shí)候，監(jiān)事會(huì)就完全變成擺設(shè)了。當(dāng)下，各方面比較注重獨(dú)立董事的發(fā)展，維護(hù)股東的合法權(quán)益，對監(jiān)事會(huì)的作用關(guān)注得比較少。如果監(jiān)事會(huì)的工作結(jié)果不被充分利用，對監(jiān)事會(huì)的工作積極性、工作機(jī)制以及人員的配備，會(huì)有負(fù)面的影響。
對于這個(gè)問題，與會(huì)者建議從兩個(gè)方面，強(qiáng)化對大股東的約束。一個(gè)是，將監(jiān)事會(huì)主席列入高管行列，享受必要待遇，形成事實(shí)上的“高配”。“否則，下屬怎么敢說話，一提意見就容易遭到撤換嘛。”
另一個(gè)是，對監(jiān)事會(huì)應(yīng)該有合適的指標(biāo)評價(jià)體系。如果運(yùn)作指標(biāo)很低，那么反推下來，公司的股東可能存在其他的動(dòng)機(jī)，從市值管理、投資者評價(jià)等角度，公司不應(yīng)該被信任。一旦公司被質(zhì)疑，投資者就會(huì)用腳投票，從而實(shí)現(xiàn)市場化的約束。
到底該干些什么？
監(jiān)事會(huì)是一種會(huì)議體的監(jiān)督形式，要想有效發(fā)揮作用，首先得理念清、定位準(zhǔn)，真正搞清楚自身在公司治理中的角色。這看上去容易，其實(shí)不簡單。
監(jiān)事會(huì)在上市公司法人治理架構(gòu)中應(yīng)當(dāng)是相對超脫、獨(dú)立的主體，也是監(jiān)管機(jī)構(gòu)的觀察窗口。在運(yùn)行中，監(jiān)事會(huì)通過各個(gè)方面征集議案，經(jīng)過審議、表決后形成具有法律效力的決議，進(jìn)而影響經(jīng)營管理層和公司治理。對公司財(cái)務(wù)、內(nèi)控監(jiān)督以及董事、高管的履職監(jiān)督，是監(jiān)事會(huì)職責(zé)的題中之義。但在不同類型的公司中，監(jiān)事會(huì)該干什么，著力點(diǎn)是什么，還得根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求進(jìn)一步明確和完善。
有公司就認(rèn)為，監(jiān)事會(huì)不應(yīng)僅僅停留在找問題、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、防范風(fēng)險(xiǎn)、解決問題等監(jiān)督職能上，還應(yīng)當(dāng)立足于公司的戰(zhàn)略發(fā)展、管理層面，基于對整體情況的把握，就面臨的問題更積極主動(dòng)地提出建設(shè)性意見和建議，在有效監(jiān)督的過程中促使公司治理各個(gè)主體能夠更和諧運(yùn)轉(zhuǎn)，更集中到增強(qiáng)公司的價(jià)值創(chuàng)造能力上。
持類似看法的公司并不少。有企業(yè)就指出，監(jiān)事會(huì)能否不僅僅進(jìn)行財(cái)務(wù)或者風(fēng)險(xiǎn)的事后監(jiān)督，而是更注重將履職的著力點(diǎn)前移，比如對戰(zhàn)略的科學(xué)性、經(jīng)營層執(zhí)行戰(zhàn)略的有效性加以把控？這樣既可以有效地從事中角度去履行監(jiān)督職責(zé)，同時(shí)能夠有效提升監(jiān)事會(huì)在公司治理中的影響力。
還有上市公司監(jiān)事會(huì)代表對信息披露中的職責(zé)，有自己的看法，認(rèn)為監(jiān)事會(huì)只能對信息披露機(jī)制是否健全、流程是否合規(guī)、制度是否落到實(shí)處進(jìn)行監(jiān)督，不宜對信息披露內(nèi)容進(jìn)行實(shí)質(zhì)性審核并為此擔(dān)責(zé)。
怎樣發(fā)揮好作用？
圍繞公司法及其他有關(guān)法規(guī)，上市公司監(jiān)事會(huì)擁有數(shù)項(xiàng)法定的權(quán)力。然而在現(xiàn)實(shí)中，外界對“花瓶監(jiān)事”、“人情監(jiān)事”的非議頗多，可想而知此間監(jiān)事會(huì)作用發(fā)揮之不易。
在很多人眼中，監(jiān)事會(huì)一個(gè)最大的矛盾就在于責(zé)權(quán)不匹配。要發(fā)揮作用，關(guān)鍵在于如何提高監(jiān)事會(huì)的地位，讓監(jiān)事會(huì)從董事會(huì)、經(jīng)理層中分離出來，而這需要在人員、薪酬和管理機(jī)制等方面下功夫。《董事會(huì)》記者注意到，改善監(jiān)事會(huì)的提名機(jī)制、尤其是對中國上市公司監(jiān)事會(huì)是否可以或者應(yīng)該設(shè)立提名委員會(huì)，備受研討會(huì)與會(huì)者的關(guān)注。
有公司認(rèn)為，目前監(jiān)事的來源有股東代表監(jiān)事，有職工代表監(jiān)事，也有外部監(jiān)事、獨(dú)立監(jiān)事等，提名委員會(huì)對監(jiān)事的獨(dú)立性有正面的作用。尤其是，可以根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)選聘一些外部監(jiān)事，來增強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性。不過操作起來可能有難度。比如，具體的人選提出后，需要誰來認(rèn)可？
也有公司指出，監(jiān)事會(huì)提名委員會(huì)是個(gè)“偽概念”，因?yàn)楸O(jiān)事會(huì)里面的股東代表由股東方推薦，職工代表由職工民主選舉產(chǎn)生，再設(shè)置一個(gè)提名委員會(huì)實(shí)際上是違規(guī)了。董事和監(jiān)事是兩個(gè)不同的概念，董事是對所有股東負(fù)責(zé)，但股東代表監(jiān)事對股東負(fù)責(zé)，職工代表監(jiān)事對職工負(fù)責(zé)，只有獨(dú)立監(jiān)事才能獨(dú)立地對所有股東方負(fù)責(zé)。
還有公司代表闡述認(rèn)為，公司法中有明確規(guī)定，監(jiān)事會(huì)有權(quán)提名獨(dú)董。如果把這一條落實(shí)下來，哪怕不必然一定采納，一定會(huì)成為候選人，但具有這樣的提名權(quán)后，整個(gè)公司治理機(jī)制就比較完善，監(jiān)事會(huì)的地位與作用也會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)。
薪酬、激勵(lì)是另一個(gè)議論的焦點(diǎn)。監(jiān)事薪酬的標(biāo)準(zhǔn)異于董事，這是當(dāng)前存在的客觀現(xiàn)實(shí)。其中的成因比較復(fù)雜，因?yàn)橛械谋O(jiān)事是外部的，有的可能是公務(wù)員，經(jīng)過組織部批準(zhǔn)，不可以在上市公司拿薪酬。不過不止一家公司代表認(rèn)為，上市公司監(jiān)事的薪酬，最好不低于獨(dú)董的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這樣有利于提高監(jiān)事會(huì)的地位。
相比之下，圍繞監(jiān)事是否應(yīng)該享有期權(quán)激勵(lì)，爭論就很激烈了。有的公司認(rèn)為，現(xiàn)在國企將期權(quán)激勵(lì)賦予董事、高管，但監(jiān)事、監(jiān)事長卻沒有，并不公平。有的公司代表甚至透露，有些監(jiān)事不愿意履職，因?yàn)閾?dān)任其他的職務(wù)還可能有期權(quán)。但反對的意見也很明確：監(jiān)事的職責(zé)就是監(jiān)督，如果給予股權(quán)激勵(lì)，會(huì)有利益驅(qū)動(dòng)縱容甚至參與業(yè)績造假。
理越辯越明。最終，與會(huì)者比較集中認(rèn)可的激勵(lì)方式是，內(nèi)部監(jiān)事可以考慮享受期權(quán)激勵(lì)，外部監(jiān)事和獨(dú)董一樣走包薪的模式。
而在如何保障監(jiān)事會(huì)正常履職環(huán)境方面，有與會(huì)者覺得，可以將按上市公司銷售收入的一定比例來提取監(jiān)事會(huì)履職經(jīng)費(fèi)，比如說萬分之二或者萬分之三；使用不完可以退回去。這樣可以保證監(jiān)事會(huì)相對獨(dú)立地發(fā)揮作用。
獨(dú)董、監(jiān)事聽誰的？
眾所周知，在監(jiān)督方面，上市公司監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立監(jiān)事職能與董事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)或獨(dú)董之間，可能存在著職能重合的灰色地帶。如何解決這個(gè)問題，備受上市公司關(guān)注。
有公司指出，獨(dú)董的履職重點(diǎn)是作為參與公司經(jīng)營決策的主體，通過自身經(jīng)營、專業(yè)知識(shí)與專長對公司發(fā)展提供有價(jià)值的建議，側(cè)重于價(jià)值創(chuàng)造的過程中發(fā)揮事中監(jiān)督的作用。監(jiān)事不參加經(jīng)營決策，更超脫地對董事的戰(zhàn)略決策、經(jīng)理層的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，突出監(jiān)督而非決策。所以，應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)審與審計(jì)委員會(huì)對監(jiān)事會(huì)履行監(jiān)督職能的支持力度，或者采用恰當(dāng)方式，使監(jiān)事與獨(dú)董能夠在制度實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。目前從實(shí)際的管理線條看，一些公司采取了一條線、雙向管理的方式實(shí)現(xiàn)監(jiān)督的目的。
“籌備、順利開好股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)這三會(huì)，是董秘的戰(zhàn)場。想做到規(guī)范運(yùn)作、科學(xué)管理，董秘一定要求細(xì)致、講程序、重溝通。”
某上市公司一位外地獨(dú)立董事參加公司董事會(huì)，頭一天到得很晚，結(jié)果接機(jī)人員沒安排補(bǔ)吃晚飯，區(qū)區(qū)小事導(dǎo)致第二天這位獨(dú)董在董事會(huì)上拿著所議事項(xiàng)說事，故意不配合董事會(huì)依規(guī)則召開。這種本不該發(fā)生的事情，在內(nèi)蒙古包鋼稀土（集團(tuán)）高科技股份有限公司董秘張日輝看來也是能夠理解的，他認(rèn)為公司要尊重獨(dú)董，包括處理好吃飯這種細(xì)節(jié)，都與能否開好公司“三會(huì)”直接相關(guān)。2004年3月至今任包鋼稀土董秘，這個(gè)資深董秘對《董事會(huì)》表示，“籌備、順利開好股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)這三會(huì)，是董秘的戰(zhàn)場。想做到規(guī)范運(yùn)作、科學(xué)管理，董秘一定要求細(xì)致、講程序、重溝通。”
除去吃飯、安排車接送這種對董事開展工作的條件支持和關(guān)心，需要細(xì)致的地方還有很多。比如對會(huì)議可能持續(xù)的時(shí)間要有預(yù)見性：有的公司開董事會(huì)通知開半天，結(jié)果開一全天，讓已買了下午返程票的董事很為難。細(xì)致根本的體現(xiàn)是，董秘要理清楚事項(xiàng)分別需要上哪個(gè)會(huì)審議。“董秘一定要懂法，一手拿著公司法，一手拿著公司章程。該誰的權(quán)誰行使，誰的責(zé)誰承擔(dān)，三會(huì)各司其職。這是三會(huì)運(yùn)作的靈魂，否則就是董秘的重大失職。董秘是監(jiān)管規(guī)則在上市公司的執(zhí)行人和推動(dòng)者，切不可唯唯諾諾、領(lǐng)導(dǎo)說啥就是啥，這可能把公司帶到違規(guī)的境地。”關(guān)注細(xì)節(jié)還體現(xiàn)在對公司定期報(bào)告和臨時(shí)公告的草擬上，張日輝表示，三會(huì)審議相關(guān)內(nèi)容的公告，他總是親自寫或修改。
講到程序，張日輝舉例稱，提名新董事候選人，一定要拿到股東推薦函，相關(guān)方打招呼、電話說一下是不行的。推薦函要給律師核查，之后提名委員會(huì)開會(huì)，審議通過后再提交董事會(huì)。這樣的程序都要走到。現(xiàn)實(shí)中一些公司并不重視程序，可能省略提名委員會(huì)的程序，沒有尊重董事特別是獨(dú)董的權(quán)利。堅(jiān)持合理必備程序，在張日輝看來是堅(jiān)持董秘的職業(yè)操守。
溝通很重要。張日輝表示，他聽說過有的公司開董事會(huì)會(huì)議出現(xiàn)不必要的扯皮，這完全是因?yàn)槎氐臅?huì)前籌備工作沒有做到位。如事先沒有跟一些董事溝通相關(guān)事項(xiàng)、沒有給予充分的決策支撐材料。他的理念是，材料要提供充分，否則是對董事權(quán)利的不尊重，是運(yùn)作不規(guī)范的具體體現(xiàn)。他直言，有些公司董事會(huì)對議案議而不決，決策低效，經(jīng)常原因是董秘事先沒有對決議問題進(jìn)行很好的把握，導(dǎo)致缺乏決策基礎(chǔ)的事項(xiàng)直接上會(huì)成了董事會(huì)議案。曾經(jīng)，有個(gè)投資事項(xiàng)，有領(lǐng)導(dǎo)同志出于其工作便利，堅(jiān)持想讓此尚不成熟的事項(xiàng)提前上董事會(huì)審議，以便于執(zhí)行。張日輝認(rèn)為此事投資額等尚不確定，不具備上會(huì)條件，于是主動(dòng)多次跟他溝通，講清為何還不夠格成為合理議案的原因。經(jīng)向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)多次解釋清楚后，最終得到大家理解，此事未走董事會(huì)程序。
在一些上市公司，董秘不被當(dāng)作公司高管，顯得“人微言輕”，開展工作經(jīng)常比較弱勢。任董秘4年后張日輝兼任副總經(jīng)理，2014年4月又兼任董事，他坦言這對董秘履職包括籌備三會(huì)帶來積極影響。“要想開好三會(huì)，一定要讓董秘的工作被支持、被尊重，才能在監(jiān)管日趨嚴(yán)格的情況下保證公司規(guī)范、安全運(yùn)作，這樣才能最大限度維護(hù)好上市公司的利益。”
前不久，筆者到日本、新加坡、中國香港參訪學(xué)習(xí)，初步了解了部分銀行（金融機(jī)構(gòu)）對當(dāng)前全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退的感受，也知悉了這些銀行對公司治理與董事會(huì)建設(shè)方面的一些最新進(jìn)展和改革走向，對重新認(rèn)識(shí)我國的商業(yè)銀行公司治理的長短得失不無裨益。
我國商業(yè)銀行公司治理和董事會(huì)建設(shè)進(jìn)步明顯
截至2009年1月底，我國大型商業(yè)銀行（包括工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、建設(shè)銀行、交通銀行、開發(fā)銀行，以下簡稱“六大銀行”，并分別以工、農(nóng)、中、建、交、開行稱謂）已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)了股份有限公司形式，并建立了“三會(huì)一層”的公司治理結(jié)構(gòu)。其中工行、中行、建行、交行均已成為規(guī)范的國際上市銀行，而開行、農(nóng)行股份公司則只有半年左右的歷史。但是，六大銀行不僅在經(jīng)營業(yè)績方面取得了令人矚目的成績，在公司治理和董事會(huì)建設(shè)等方面進(jìn)步也相當(dāng)明顯。主要表現(xiàn)在：
公司治理從一張白紙到逐步成型：從建立規(guī)范的公司治理架構(gòu)開始，六大銀行中最早的銀行也僅僅不過五六年時(shí)間，但這幾年正是大型國有銀行起步、轉(zhuǎn)型、豐收甚至躍居國際銀行前列的五六年。除開行、農(nóng)行外，到2008年末，工行、建行、中行、交行按其股票市值均已進(jìn)入全球最大十家銀行的行列，其中工行、建行還分別位列前兩名。在公司治理方面，四大上市銀行從一張白紙開始著墨，如今已逐漸成型地勾勒出了自己的運(yùn)行軌跡和成長歷程，多家銀行在國內(nèi)、亞洲甚至國際媒體組織的評獎(jiǎng)活動(dòng)中，獲得了最佳治理、最佳管治、最佳銀行等稱號和獎(jiǎng)項(xiàng)，頗受社會(huì)關(guān)注。
董事會(huì)結(jié)構(gòu)漸趨合理，獨(dú)立董事的國際化程度較高：在工、中、建、交行的董事會(huì)結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)成員在15―17人左右，非執(zhí)行董事、獨(dú)立董事大體各占1/3，執(zhí)行董事雖不到1/3，但相對居于領(lǐng)導(dǎo)位置（董事長、副董事長均屬于執(zhí)行董事），故執(zhí)行力、控制力較強(qiáng)。獨(dú)立董事的國際化程度較高，幾乎每個(gè)銀行的獨(dú)立董事中都有50%以上的外籍人士（有的銀行外籍獨(dú)董比例高達(dá)80%左右）。
非執(zhí)行董事的專業(yè)性、獨(dú)立性、盡職水平逐步提高：在幾大上市銀行中，差不多都有6名以上的非執(zhí)行董事，他們主要由控股股東推薦，但都經(jīng)過中國銀監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)任職資格，專業(yè)性水準(zhǔn)符合任職要求。尤其自2008年以來，非執(zhí)行董事已逐步由清一色的國家機(jī)關(guān)公務(wù)員轉(zhuǎn)變?yōu)榧扔袊夜珓?wù)員，又有熟悉銀行業(yè)務(wù)的專家、學(xué)者。有的銀行還引進(jìn)了由控股股東按公開程序招聘的專業(yè)人士擔(dān)任非執(zhí)行董事。
這種類似于“摻沙子”的結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)變，或許會(huì)為董事會(huì)帶來專業(yè)性、獨(dú)立性、建設(shè)性、有效性、盡職性逐步提高的良好效果。在工作方式上，這些非執(zhí)行董事幾乎是“全天候”在任職銀行上班，這種非執(zhí)行董事“坐班化”的模式，在一定程度上改善了非執(zhí)行董事與執(zhí)行董事（管理層）信息嚴(yán)重不對稱的局面，也有助于他們把全部精力專注于對任職銀行重大決策事項(xiàng)的了解、思考、決策和監(jiān)督等，其自主參與董事會(huì)議案的決策能力不斷得到增強(qiáng)。應(yīng)該說，這種非執(zhí)行董事“坐班化”的工作模式，是我國公司治理機(jī)制的一大創(chuàng)新，假以時(shí)日并不斷改進(jìn)、完善，或?qū)⒊蔀橐I(lǐng)上市公司董事會(huì)運(yùn)行管理的成功經(jīng)驗(yàn)或主流模式。
公司治理和董事會(huì)的制度建設(shè)基本規(guī)范并趨于健全，在形似與神似方面都有提高：在改制上市之初，涉及公司治理和董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等管理制度建設(shè)等，基本上都是從官方文件、書本教材或其他版本上“復(fù)制”過來的。經(jīng)過近幾年的實(shí)踐和研討，上市銀行對最初的《章程》和內(nèi)部運(yùn)作的制度體系，都已作出較大程度的更新、補(bǔ)充，可以說已經(jīng)從“萬里走出了第一步、第二步”進(jìn)步到“走出了第三步、第四步”。形似的成分不斷增多，神似的成色也在提高。這是我國上市銀行公司治理建設(shè)的基本面，對此必須充分肯定。
如今，四大上市銀行已經(jīng)進(jìn)入全球大銀行之列，我們沒有理由懷疑大型銀行已經(jīng)取得的進(jìn)步。但是，我們也沒有理由自認(rèn)為在公司治理和董事會(huì)建設(shè)方面，也同樣取得了與股票市值指標(biāo)等比肩的社會(huì)地位。顯然，現(xiàn)在還遠(yuǎn)不是說我們已經(jīng)勝利完成“萬里”的時(shí)候。筆者認(rèn)為，從體制、機(jī)制、管理、系統(tǒng)、流程、人才、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)、文化、理念等諸多方面來看，我國大型商業(yè)銀行在公司治理方面還有不少發(fā)端于行政機(jī)關(guān)或國有企業(yè)的固有缺陷和薄弱環(huán)節(jié)，盡管在業(yè)務(wù)上有了做大做多的身胚，但做強(qiáng)做好的根基還不夠穩(wěn)固，手段還比較匱乏。在董事會(huì)建設(shè)方面，遠(yuǎn)看似乎“形神皆似”，近看則會(huì)發(fā)現(xiàn)還有很多地方形神皆有不足或不似。
我國商業(yè)銀行公司治理中仍然存在的問題
表層的現(xiàn)象如：股東大會(huì)中的“一股獨(dú)大”、控權(quán)不放或過度放權(quán)；董事會(huì)中“一人獨(dú)大”或以少數(shù)人為中心的“內(nèi)部人控制”；董事會(huì)議案全部由管理層掌控，董事會(huì)專門委員會(huì)作用受限；有的獨(dú)立董事不夠盡職勤勉獨(dú)立，仍有“裝飾性”較重之嫌；非執(zhí)行董事意見不太受重視，甚至被質(zhì)疑“作用不大”；監(jiān)事會(huì)也有內(nèi)部化傾向，對董事、高管監(jiān)督乏力；管理層權(quán)限集中，決策強(qiáng)勢，有時(shí)存在選擇性披露；有的外部審計(jì)已與管理層形成“默契”，獨(dú)立性、監(jiān)督性有所減弱等。
或許正是因?yàn)檫@些問題的存在抑或其他原因，在第五屆中國上市公司董事會(huì)“金圓桌獎(jiǎng)”名單中，筆者遺憾地沒有發(fā)現(xiàn)幾大上市銀行的名字。把視角放寬一點(diǎn)看，也許這些問題不獨(dú)幾大銀行有，國內(nèi)上市公司也都程度不同地存在。
上述問題雖不能主導(dǎo)幾大上市銀行的主流前進(jìn)方向，但是會(huì)潛移默化地延緩其前進(jìn)的步伐，如果不認(rèn)真解決，也許就會(huì)集現(xiàn)象為病灶，集小患為重疾，最終成為影響公司治理科學(xué)完善的阻礙，并把已經(jīng)取得的一些進(jìn)步和成就遏制在搖籃之中。美國、歐洲等發(fā)達(dá)國家的大牌銀行曾經(jīng)一度輝煌，不可一世，早些年它們也是我們在公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的“楷模”或“標(biāo)桿”。但一場百年一遇的金融危機(jī)把它們打回了原形，有的甚至已經(jīng)關(guān)門解體。這說明，我國大型銀行在建設(shè)良好公司治理的道路上還有很長的路要走，任重道遠(yuǎn)，步履艱辛。
參訪公司的治理特征及與我國銀行治理的比較
全球公司治理尚無最佳模式。簡單地照搬照學(xué)所謂美歐模式，或許是削足適履，或許是南橘北枳。我國應(yīng)同時(shí)將完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)文化、合理選人用才等提上議事日程
筆者在香港訪問時(shí)了解到，摩根大通銀行在本輪金融危機(jī)中雖未能獨(dú)善其身，卻是美國本土銀行中受金融危機(jī)沖擊最小的銀行之一，該行由于沒有進(jìn)行結(jié)構(gòu)性投資工具（SIV）融資，沒有進(jìn)行選擇性可調(diào)息房屋抵押貸款（ARM）交易，在危機(jī)爆發(fā)初期大幅削減次級房屋抵押貸款敞口，避免涉足結(jié)構(gòu)性債務(wù)抵押證券（CDO）業(yè)務(wù)，沒有過分提高資本的杠桿水平，從而在大批華爾街投行、商行倒下的時(shí)候，該行還有充足的現(xiàn)金收購其他面臨倒閉的金融機(jī)構(gòu)（如貝爾斯登和互惠銀行）。
這或許得益于該行良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化――“使風(fēng)險(xiǎn)管理成為每個(gè)人的職責(zé)”――以及公司治理。據(jù)介紹，該行董事長比較開明，本人管理很精細(xì)，也善于聽取不同意見，該行董事會(huì)提倡不同意見的爭論，并要求管理層中必須每個(gè)人都說實(shí)話，不能有個(gè)人崇拜，而且不能有壓制性的文化等。
這從另一個(gè)角度說明，公司治理模式的選擇和應(yīng)用必須與良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化相結(jié)合，同時(shí)需要有董事長（CEO）個(gè)人的人格魅力、聰明才智和民主作風(fēng)等。我國商業(yè)銀行在致力于改善公司治理體制時(shí)，也需要同時(shí)將完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)文化、合理選人用才等提上議事日程。
良好的公司治理要避免董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員的“內(nèi)部化”或被內(nèi)部人控制。要增強(qiáng)外部董事（非執(zhí)行董事）的獨(dú)立性、專業(yè)性，充分發(fā)揮對重大事務(wù)的決策和監(jiān)督雙重功能
在日本我了解到，三菱東京日聯(lián)銀行董事會(huì)共有17名董事，但來自公司受聘員工的內(nèi)部董事（相當(dāng)于我國銀行的執(zhí)行董事）就有14名，占80%以上。該行監(jiān)事會(huì)的8名監(jiān)事中，內(nèi)部監(jiān)事（員工監(jiān)事）也有4名。由于董事會(huì)中內(nèi)部董事比例過高，又掌握公司經(jīng)營的實(shí)權(quán)，監(jiān)事會(huì)地位在董事會(huì)之下，內(nèi)部監(jiān)事比例也占50%，這就使得該行的決策、監(jiān)督、執(zhí)行功能幾乎均可由內(nèi)部董事直接掌控，而外部董事、外部監(jiān)事實(shí)際上處于弱勢、邊緣或陪襯地位。據(jù)了解，三菱東京的這種董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)模式目前仍是日本金融機(jī)構(gòu)（株式會(huì)社）的主流模式，在這種模式下，“一人控制”或“內(nèi)部人控制”可以合理、合法地實(shí)現(xiàn)。筆者認(rèn)為，這或許正是日本經(jīng)濟(jì)和日本金融機(jī)構(gòu)雖歷經(jīng)上世紀(jì)本國經(jīng)濟(jì)泡沫、亞洲金融危機(jī)和10多年沉淪仍未能走出困境的原因之一。
我國商業(yè)銀行應(yīng)充分汲取日本這種公司治理模式的教訓(xùn)。雖然我國銀行的執(zhí)行董事比例不到25%，但其決策、管理、經(jīng)營的強(qiáng)勢程度均不弱于日本的銀行。從形式上看，我國幾大銀行由控股股東（如財(cái)政部和匯金公司）推薦的非執(zhí)行董事比例雖占1/3左右，但因諸多內(nèi)外部條件不配套、信息不對稱、個(gè)人能力不足、自主決策有局限等原因，他們在董事會(huì)中的聲音也十分微弱，往往不能得到應(yīng)有的重視。加之“國內(nèi)獨(dú)立董事制度裝飾性過強(qiáng)”，并存在“獨(dú)董無權(quán)、熟人、一人多任三大弊端”，他們在董事會(huì)中不免會(huì)處于陪襯、協(xié)從和幫腔的地位。有時(shí)即使提出一點(diǎn)不同看法或建議，也難免有隔靴搔癢或 “小罵大幫忙”之嫌。這也是業(yè)界詬病獨(dú)立董事反對票、棄權(quán)票“一票難求”的一個(gè)原因。
基于同樣的原因，董事會(huì)對高管層和監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)、高管層的監(jiān)督職責(zé)也就難以“較真”了。筆者認(rèn)為，對這種現(xiàn)狀不能認(rèn)為是體制之必然，更不能認(rèn)為是和諧之必需，銀行決策層、管理層、控股股東、投資者等應(yīng)引起高度重視，從形式與實(shí)質(zhì)、硬件與軟件、內(nèi)因與外因、選人與用人等的結(jié)合上，增強(qiáng)獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事的獨(dú)立性、專業(yè)性、公信力，充分發(fā)揮他們對重大事務(wù)獨(dú)立決策和有效監(jiān)督的雙重功能。
良好的公司治理需要一個(gè)強(qiáng)大的董事會(huì)，并授權(quán)其專門委員會(huì)必要的決策和監(jiān)督職能
在新加坡星展銀行我了解到，該行董事會(huì)由10名董事組成，除1名執(zhí)行董事?lián)螆?zhí)行總裁外，其余有7名獨(dú)立董事，2名由控股股東推薦的非執(zhí)行董事，其中董事長則由股東推薦的非執(zhí)行董事?lián)巍４送猓撔羞€在董事會(huì)內(nèi)設(shè)立了5個(gè)專門委員會(huì)，其中信貸委員會(huì)由4名董事組成，董事長任信貸委員會(huì)主席，所有超出董事會(huì)授權(quán)管理層審批范圍的信用風(fēng)險(xiǎn)敞口，均須交由該委員會(huì)批準(zhǔn)。2008年，該委員會(huì)共召開了18次信貸委員會(huì)會(huì)議。
與我國幾大銀行比較，星展銀行規(guī)模雖然不算很大，但其公司治理比較健全規(guī)范，國際信貸評級均高于我國的商業(yè)銀行。盡管在我們拜訪期間，其執(zhí)行總裁（執(zhí)行董事）美國人施瑞德先生不幸因病去世，但在該行未發(fā)現(xiàn)有任何散亂或運(yùn)行不正常的跡象。
該行負(fù)責(zé)人介紹了他們總結(jié)的良好公司治理的十大元素，包括：最高管理層必須有明確的責(zé)任分配與職權(quán)的平衡，沒有任何人能獨(dú)攬大權(quán)；董事會(huì)能有效地領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督公司；董事會(huì)具強(qiáng)大與獨(dú)立的元素,沒有利益沖突；董事會(huì)對企業(yè)策略提供適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督管理；管理層向董事會(huì)提供全面性及定期策略性問題的報(bào)告,并公開討論；合格的獨(dú)立董事必須盡責(zé)審核集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告以確保其完整、透明與準(zhǔn)確；定期召開董事會(huì),其中包括管理層人員不出席的會(huì)議；以正式和具透明的程序決定董事及高級管理人員的薪酬/津貼與各方面的長期表現(xiàn)掛鉤,為管理層提供適當(dāng)?shù)募?lì)；對董事會(huì)整體的效益,以及每位董事對董事會(huì)有效運(yùn)作的貢獻(xiàn)進(jìn)行正式評價(jià)；禁止管理人員及董事于公布業(yè)績前買賣股票。
這十大元素既是星展銀行的經(jīng)驗(yàn)之談，也是他們正在從事和不斷豐富、完善的實(shí)踐，對我們很有啟迪價(jià)值。比如，董事長不作為執(zhí)行董事，專注于公司治理建設(shè)，并履行對執(zhí)行總裁的監(jiān)督職責(zé)；董事會(huì)對執(zhí)行總裁既有明確的業(yè)務(wù)授權(quán)，但又不把所有信用審批權(quán)限全部授權(quán)給管理層，從而確保了董事會(huì)（信貸委員會(huì)）對重大信用風(fēng)險(xiǎn)敞口的審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)或否決權(quán)；董事會(huì)（或下屬委員會(huì)）可以召開沒有管理層人員參加的會(huì)議；對獨(dú)立董事專業(yè)性、獨(dú)立性、公德性及履職性的要求很高，似乎沒有董事可以委托其他董事代為出席董事會(huì)會(huì)議并表決的規(guī)定。
良好的公司治理之路只有起點(diǎn)沒有終點(diǎn)，我國商業(yè)銀行的公司治理和董事會(huì)建設(shè)仍任重道遠(yuǎn)
日本的公司治理比我們時(shí)間要長，但該國大多數(shù)上市公司至今仍維持其以內(nèi)部董事為主的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，盡管日本政府于2002年對有關(guān)法律（如商法）做了修改，倡導(dǎo)日本公司借鑒美國的公司治理結(jié)構(gòu)模式（即引進(jìn)更多的獨(dú)立董事，在董事會(huì)內(nèi)設(shè)專門委員會(huì)，不再保留監(jiān)事會(huì)等），但到2009年3月底，接受這種美國模式的上市公司僅有73家，占日本4000多家上市公司僅不到2%。可見，一旦習(xí)慣模式形成，要改革變化是多么艱難！
我國幾大銀行實(shí)行公司治理也只是近五六年的事，無論我國商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)績效上取得了多大成績，也不能妄言在公司治理方面達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)了最佳或領(lǐng)先水平。
事實(shí)上，我們在經(jīng)濟(jì)順周期環(huán)境下取得的某些進(jìn)步和成果，在經(jīng)濟(jì)反周期（逆周期）環(huán)境下未必能夠取得，如果決策不當(dāng)甚至有可能得而復(fù)失。因此，在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)處于反周期（逆周期）的困難階段，我們需要抓住機(jī)遇，對已經(jīng)走過的公司治理之路進(jìn)行“回頭看”，重點(diǎn)查找問題和不足，不能“以己之長比人之短”而沾沾自喜，當(dāng)然也無須“以人之長比己之短”而妄自菲薄。
公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理有異曲同工之處，就是只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。完善公司治理、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理對商業(yè)銀行來說始終是一項(xiàng)永恒的事業(yè)，而且是與國情、文化、人才等相伴而生的事業(yè)。在未來的實(shí)踐中，我國商業(yè)銀行可能還會(huì)碰到許多問題需要回答，比如：
如何應(yīng)對經(jīng)濟(jì)反周期（逆周期）的挑戰(zhàn)？全球公司治理模式是否正在趨同？
如何治理資產(chǎn)龐大、關(guān)系復(fù)雜、擴(kuò)張勢頭強(qiáng)勁的商業(yè)銀行或金融控股公司？
商業(yè)銀行的綜合化、國際化道路究竟如何走？
是否大銀行就可以無所不包、無所不做甚至都要做大做強(qiáng)？
合格董事和良好董事會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
如何提高獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事與外部審計(jì)師的獨(dú)立性和道德水平？
中國商業(yè)銀行董事長可否由非執(zhí)行董事?lián)危?/p>
如何確定國有控股銀行各類董、監(jiān)事和高管們的薪酬，及由誰來確定更加合理有效？
如何防止董事會(huì)對管理層的授權(quán)過度或授權(quán)不足，及對授權(quán)權(quán)限的適時(shí)、有效監(jiān)督？
如何延聘獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事的任職期限及對其支付報(bào)酬？
如何確定外部審計(jì)師的期限及實(shí)行定期更換？
……
對上述問題，都需要進(jìn)行更廣闊、更公開和更務(wù)實(shí)的探尋、思索與實(shí)踐。
筆者認(rèn)為，良好的公司治理模式不能產(chǎn)生和停留在學(xué)者的書齋或官方文件上，而應(yīng)成為商業(yè)銀行持續(xù)遵循并結(jié)合時(shí)代變遷和市場發(fā)展改革的具體實(shí)踐。誠如有學(xué)者所說的，治理公司沒有一個(gè)正確的方法，卻有許多錯(cuò)誤的方法。
我國商業(yè)銀行治理改革需要堅(jiān)持的方向
筆者認(rèn)為，以下四點(diǎn)需要堅(jiān)持：
在本輪深化金融體制改革中，結(jié)合國家行政體制改革，進(jìn)一步革除殘留的國有控股商業(yè)銀行的行政級別和“官本位”晉升通道，真正按照上市商業(yè)銀行法規(guī)治理商業(yè)銀行。
在總結(jié)近幾年對控股商業(yè)銀行進(jìn)行股權(quán)管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合對各國公司治理模式的利弊分析，提出具有國際視野和我國自主創(chuàng)新特色的公司治理準(zhǔn)則，進(jìn)一步明確上市商業(yè)銀行各方利益相關(guān)者的法律地位、管理權(quán)責(zé)和社會(huì)義務(wù)。
美國通用電氣公司（GE）創(chuàng)立于1892年，現(xiàn)由多個(gè)多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成，主要包括：醫(yī)療、航空、發(fā)電和水處理、石油天然氣、能源管理、照明、運(yùn)輸、金融、可再生能源等。公司2014年?duì)I業(yè)收入1483億美元、凈利潤152億美元，2015年?duì)I收1174億美元、凈利潤-6億美元，截至2015年底總資產(chǎn)4926億美元。盡管其經(jīng)營出現(xiàn)波動(dòng)，但頗具特點(diǎn)的治理之道對中國企業(yè)不乏啟發(fā)意義。
組織架構(gòu)與職能定位
GE管理組織架構(gòu)體系由董事會(huì)、CEO、專門委員會(huì)組成。
董事會(huì)：踐行獨(dú)立性原則
2015年底，GE持股5%以上的股東有兩個(gè)，黑石集團(tuán)和Vanguard集團(tuán)，分別為5.7%和5.8%。此外，23名高管持股合計(jì)0.2%左右。黑石集團(tuán)是全世界最大的獨(dú)立另類資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)之一，美國規(guī)模最大的上市投資管理公司。Vanguard集團(tuán)是世界第二大基金管理公司。
GE為紐約證券交易所上市公司，年度股東大會(huì)每年4月的第四個(gè)星期三召開。董事會(huì)負(fù)責(zé)制定董事候選人名單并在年度股東大會(huì)上提交，股東投票選舉并任命董事。股東若有董事人選可事先向董事會(huì)治理與公眾事務(wù)委員會(huì)提名。據(jù)GE公司章程，董事不能少于10人，若每年的股東大會(huì)上沒有限定具體數(shù)量，則由董事會(huì)投票決定。須連續(xù)三年及以上持有公司3%及以上股份的股東，才有權(quán)提名董事；股東提名的董事數(shù)量，不得超過現(xiàn)任董事會(huì)成員總數(shù)的20%。在章程這樣設(shè)置的主要目的，是防止大股東對董事會(huì)的控制和干涉。
董事會(huì)的主要職責(zé)是確保公司股東及利益相關(guān)者的利益最大化。為此，董事會(huì)積極穩(wěn)妥地踐行獨(dú)立性原則，并在公司戰(zhàn)略實(shí)施及風(fēng)險(xiǎn)防范等方面恪盡職責(zé)。GE董事會(huì)在獨(dú)立性方面，嚴(yán)格界定“獨(dú)立”的概念，實(shí)現(xiàn)了16名董事中15名為獨(dú)立董事的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。2015年，董事會(huì)共召開13次會(huì)議，包括3次獨(dú)董會(huì)議。為更加了解公司運(yùn)營情況，每名獨(dú)董都會(huì)對集團(tuán)及子公司實(shí)地調(diào)研。董事們將注意力集中在可能影響到股東利益的相關(guān)因素方面，如公司戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理、管理運(yùn)營等。獨(dú)董們會(huì)定期收到關(guān)于公司情況的各種簡報(bào)，包括投資情況、風(fēng)險(xiǎn)管理和運(yùn)營實(shí)況。董事會(huì)及所屬專門委員會(huì)在每年底都會(huì)對本年度的管理和運(yùn)營情況進(jìn)行評估，并對下年度的公司主要生產(chǎn)、科研研發(fā)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)計(jì)劃、GE的品牌塑造、市場營銷等進(jìn)行展望。
GE認(rèn)為，董事經(jīng)驗(yàn)的多樣化有助于股東長期利益的最大化。作為5%以上股權(quán)持有者的黑石和Vanguard集團(tuán)通過推薦董事進(jìn)入董事會(huì)參與決策，而非通過安插自己的利益代表來左右GE的發(fā)展。此外，為令獨(dú)董與公司的利益保持一致，并調(diào)動(dòng)獨(dú)董的積極性，GE規(guī)定，獨(dú)董必須持有至少50萬美元等值的公司股票，并須持有五年以上。高管也會(huì)根據(jù)其薪酬為基數(shù)，相應(yīng)持有公司股票。
董事長兼CEO ：最高運(yùn)營管理者
章程規(guī)定，董事長須兼CEO，同時(shí)承擔(dān)董事會(huì)及公司的運(yùn)營管理職責(zé)。董事長有權(quán)在公司章程規(guī)定相關(guān)的條款之外，任命任何員工或管理人員，有權(quán)隨時(shí)隨地解雇他們；有權(quán)召開任何董事會(huì)會(huì)議，列席任何董事會(huì)專門委員會(huì)的會(huì)議。現(xiàn)任董事長兼CEO為伊梅爾特，1982年就加入了GE。
專門委員會(huì)：職能明確，相互協(xié)調(diào)
風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)：由4名董事組成，負(fù)責(zé)監(jiān)督 GE 的四到五個(gè)最關(guān)鍵的公司風(fēng)險(xiǎn)，以及管理層如何緩解這些風(fēng)險(xiǎn)。
審計(jì)委員會(huì)：由5名董事組成，負(fù)責(zé)審批年度內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃，基于公司的潛在風(fēng)險(xiǎn)確定審計(jì)工作重點(diǎn)，監(jiān)督日常的合規(guī)問題和事宜，并每半年開展一次對合規(guī)問題和項(xiàng)目的評估。
管理發(fā)展和薪酬委員會(huì)：由6名董事組成，負(fù)責(zé)監(jiān)督管理資源、結(jié)構(gòu)、繼任計(jì)劃、管理發(fā)展和甄選流程相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理，包括對獎(jiǎng)金薪酬安排的審核。
治理與公共事務(wù)委員會(huì)：由6名董事組成，負(fù)責(zé)提名董事，監(jiān)督公司治理結(jié)構(gòu)和流程相關(guān)及交易相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，審核并與管理層探討 GE 的公共政策舉措和活動(dòng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)督公司環(huán)境、健康與安全合規(guī)及可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。
科學(xué)技術(shù)委員會(huì)：由6名董事組成，負(fù)責(zé)監(jiān)督公司研發(fā)運(yùn)作的方向和有效性。負(fù)責(zé)審核公司的技術(shù)和創(chuàng)新戰(zhàn)略及方法，包括對公司的業(yè)績、增長和競爭地位的影響。
可持續(xù)發(fā)展指導(dǎo)委員會(huì)：由環(huán)境健康與安全副總裁負(fù)責(zé)，并由公司各部門的具有相關(guān)專業(yè)知識(shí)的負(fù)責(zé)人組成。作為 GE 總體風(fēng)險(xiǎn)管理流程的組成部分，負(fù)責(zé)檢視利益相關(guān)者的反饋，并討論新涌現(xiàn)的趨勢，同時(shí)評估公司可持續(xù)發(fā)展表現(xiàn)和報(bào)告，定期向董事會(huì)五個(gè)管理委員會(huì)報(bào)告可持續(xù)發(fā)展相關(guān)問題。
統(tǒng)籌決策與分散經(jīng)營
目前，GE公司運(yùn)營管理模式遵循“統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營”的原則，采用公司總部-產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（按業(yè)務(wù)板塊劃分）-生產(chǎn)工廠（金融服務(wù)公司）三級運(yùn)營管理模式。
第一層級：GE。GE是唯一的企業(yè)法人、投資中心和決策主體，主要負(fù)責(zé)：制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略；統(tǒng)一調(diào)配使用資金，包括科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金；決定投資方向；審批下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)；審計(jì)檢查投資效果和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營狀況；任命產(chǎn)業(yè)集團(tuán)高管等。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的利潤須先遵循所在地區(qū)相關(guān)法律法規(guī)繳稅，余下利潤在各國/地區(qū)法律允許的情況下，納入GE統(tǒng)一核算。通過這樣的安排，GE每年可以集中所有的利潤投資新的產(chǎn)業(yè)或建設(shè)新項(xiàng)目，從而保證在關(guān)鍵性業(yè)務(wù)上能集中整個(gè)GE的資源。
第二層級：產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。每個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都是一個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)營實(shí)體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是一級利潤中心。各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都集生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體，GE對產(chǎn)業(yè)集團(tuán)主要考核上繳利潤及用于技術(shù)改造的投資預(yù)算兩項(xiàng)指標(biāo)。由于各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)所從事業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，在GE整個(gè)戰(zhàn)略決策中的地位也不相等，因此每年上繳的基數(shù)核定及用于擴(kuò)大再生產(chǎn)的投資規(guī)模也不同。
第三層級：生產(chǎn)工廠（公司）。工廠作為具體的生產(chǎn)單位，被定位為成本中心，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對其主要是以預(yù)算來控制的，因此成本是首要考核指標(biāo)，當(dāng)然還有交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量。這樣管理的目的是，防止個(gè)別生產(chǎn)單位因追逐本身經(jīng)濟(jì)利益而影響產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時(shí)有助于產(chǎn)業(yè)集團(tuán)專業(yè)化發(fā)展和生產(chǎn)單位降低成本。
人力資源管理方面，從GE到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)直至基層都采用上一級別的副職擔(dān)任下一層次的正職的辦法，每個(gè)上級只向一個(gè)下級指示，每個(gè)下級也只向一個(gè)上級報(bào)告工作，層層干部均有職、有責(zé)、有權(quán)，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，做到?jīng)Q策快速，辦事高效。
多元化跨國集團(tuán)如何治理
GE的治理之道，不乏啟發(fā)意義。
一是構(gòu)建專業(yè)獨(dú)立的董事會(huì)。GE董事會(huì)16名董事中，15名獨(dú)董，除黑石集團(tuán)和Vanguard集團(tuán)推薦的3名外，其余12名均為各界頂尖人士。GE以章程的方式，在紐交所界定獨(dú)董的規(guī)定之上，更為嚴(yán)密和詳細(xì)地界定了獨(dú)董的要求，以確保董事會(huì)運(yùn)作的專業(yè)性和獨(dú)立性。
二是CEO制度。GE在章程中規(guī)定董事長必須兼任CEO，將企業(yè)最高決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)合二為一，這在大型企業(yè)集團(tuán)中并不常見。優(yōu)點(diǎn)是可以確保決策與執(zhí)行的連貫性、高效性，風(fēng)險(xiǎn)是容易導(dǎo)致權(quán)力過于集中，但GE高度獨(dú)立的董事會(huì)構(gòu)成，有效化解了這種風(fēng)險(xiǎn)。
三是總部股權(quán)高度分散，下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)股權(quán)單一。GE作為上市公司股權(quán)高度分散，最大股東持股不超過6%，但總部對下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)所有權(quán)管理和審計(jì)控制極為嚴(yán)格，這樣的股權(quán)設(shè)計(jì)，幫助公司實(shí)現(xiàn)了決策科學(xué)性和經(jīng)營高效性的統(tǒng)一。
四是重視發(fā)揮企業(yè)家作用。GE歷經(jīng)百年傲立世界公司之巔，其優(yōu)秀管理人才隊(duì)伍發(fā)揮了重大作用。一方面，在章程中規(guī)定了獨(dú)董和管理層都必須持有一定數(shù)量的公司股票，以此為激勵(lì)約束之用，將公司和管理者利益捆綁在一起；另一方面，董事長兼CEO的任免，完全遵循董事會(huì)投票表決和個(gè)人履職意愿，并無退休年齡等束縛規(guī)定，韋爾奇任職20年，伊梅爾特履職至今16年，確保了公司戰(zhàn)略方向的連續(xù)性、穩(wěn)定性。
五是集團(tuán)總部制定并掌控公司整體戰(zhàn)略。對于一個(gè)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，總部作為投資決策中心，其所制定的戰(zhàn)略核心應(yīng)放在如何在多個(gè)行業(yè)或者市場中競爭并實(shí)現(xiàn)效益最大化的組合戰(zhàn)略，同時(shí)選擇一個(gè)可以把這種組合優(yōu)勢發(fā)揮出來的管理模式并進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
